Rubarubu #133
Leadership for Sustainability:
Merajut Harapan yang Tersisa
Di tengah gersangnya dataran tinggi Dehradun, India Utara, seorang perempuan bernama Archana Soreng duduk bersila di bawah pohon beringin tua bersama para tetua adat Suku Kharia. Mereka tidak sedang bercerita tentang panen atau ritual turun-temurun. Mereka tengah memetakan masa depan. Di hadapan mereka terbentang peta sederhana yang digambar di atas kertas bekas—bukan peta wilayah, melainkan peta pengetahuan: siapa di desa yang masih hafal lagu hujan, mata air mana yang tidak pernah kering bahkan di kemarau panjang, dan tanaman apa yang biasa diramu untuk mengobati demam sebelum klinik dibangun. Archana, yang saat itu masih mahasiswi, tidak datang dengan membawa teknologi canggih atau dana besar. Ia datang dengan pertanyaan, dengan telinga yang mau mendengar, dan keyakinan bahwa solusi untuk perubahan iklim tidak selalu harus datang dari laboratorium asing, tapi bisa juga dari ingatan kolektif yang dirawat para leluhur.
Apa yang dilakukan Archana adalah sebuah praktik kepemimpinan yang oleh R. Bruce Hull, David P. Robertson, dan Michael Mortimer dalam buku Leadership for Sustainability: Strategies for Tackling Wicked Problems disebut sebagai “wicked leadership.” Ini bukan tentang seseorang dengan jabatan tinggi yang memberi perintah dari balik meja kaca. Ini tentang kemampuan untuk menghubungkan apa yang tampak terputus, merajut kolaborasi di tengah perbedaan yang membentang, dan terus beradaptasi ketika peta yang kita pegang tiba-tiba berubah karena cuaca, politik, atau pasar yang tak pernah bisa ditebak.
Buku yang diterbitkan oleh Island Press pada tahun 2020 ini lahir dari pengalaman panjang para penulisnya sebagai pengajar di Center for Leadership in Global Sustainability, Virginia Tech, dan ditujukan untuk siapa saja yang percaya bahwa keberlanjutan bukan hanya soal teknologi hijau, tapi soal bagaimana kita belajar menjadi manusia di tengah krisis .
Mengapa Kepemimpinan Menjadi “Wicked”
Hull, Robertson, dan Mortimer membuka buku ini dengan sebuah pengakuan jujur: kita hidup di era yang oleh para ilmuwan disebut sebagai Anthropocene—masa di mana aktivitas manusia telah menjadi kekuatan geologis yang mengubah bentuk planet ini . Kita bisa terbang ke luar angkasa, tapi kita juga kebingungan menghadapi banjir di musim kemarau. Kita menciptakan smartphone yang lebih pintar dari komputer era Apollo, tapi gagal membuat tetangga kita peduli pada sampah plastik. Kemajuan teknologi tidak otomatis menyelesaikan masalah, karena masalah yang kita hadapi hari ini bukan lagi masalah teknis, melainkan wicked problems.
Istilah wicked problems pertama kali diperkenalkan oleh Horst Rittel dan Melvin Webber pada tahun 1973 untuk menggambarkan persoalan sosial yang tak bisa dipecahkan dengan rumus pasti. Tidak seperti tame problems yang bisa diselesaikan dengan prosedur baku—misalnya memperbaiki mesin mobil yang rusak—wicked problems tidak memiliki formula berhenti. Solusi untuk kemiskinan, misalnya, tidak pernah final karena setiap kali satu pintu terbuka, pintu lain muncul dengan tantangan baru . Dalam buku ini, para penulis menambahkan satu kategori lagi: super-wicked problems, seperti perubahan iklim, di mana mereka yang menciptakan masalah justru diminta menjadi bagian dari solusi, sementara waktu terus menipis .
Di sinilah letak urgensi buku ini. Kita tidak kekurangan ilmuwan, insinyur, atau teknokrat. Kita kekurangan pemimpin yang bisa duduk di tengah dan berkata, “Saya tidak tahu segalanya, mari kita cari tahu bersama.” Para penulis menolak definisi konvensional tentang kepemimpinan yang heroik dan top-down. Mereka menawarkan model kepemimpinan yang disebut “leading from where you are”—kepemimpinan yang bisa dilakukan oleh siapa saja, di level mana pun, tanpa harus menunggu promosi jabatan . Archana Soreng, yang saya sebut di awal, adalah contoh sempurna. Ia tidak menjadi menteri atau CEO untuk membuat perubahan. Ia menjadi penghubung antara pengetahuan lokal dan kebijakan global.
Struktur buku ini dirancang untuk membekali pembaca dengan tiga kemampuan inti: menghubungkan (connecting), berkolaborasi (collaborating), dan beradaptasi (adapting) . Ketiganya bukan sekadar teori, melainkan keterampilan yang dilatih melalui studi kasus nyata. Di Bagian Pertama, penulis memetakan lanskap tantangan dan peluang di era Anthropocene. Di Bagian Kedua, mereka membuka “kotak peralatan” berisi strategi-strategi praktis. Dan di Bagian Ketiga, mereka mengajak pembaca masuk ke dalam “buku cerita”—tujuh kisah nyata tentang orang-orang biasa yang melakukan hal luar biasa dalam bidang pangan, air, iklim, pertanian, keuangan, pengelolaan hutan, hingga kemitraan publik-swasta .
Peta Jalan untuk Antroposen
Di Bab 2, Tantangan-tantangan Antroposen, para penulis mengajak kita merenung: seberapa sering kita mengira masalah rumit sebagai masalah sederhana? Michael Mortimer, salah satu penulis, dalam sebuah wawancara menyebut bahwa krisis seperti pandemi COVID-19 memperlihatkan betapa dalamnya polarisasi, ketidakpercayaan pada ahli, dan individualisme yang juga menjadi ciri tantangan lingkungan hidup . Ini bukan sekadar soal suhu bumi naik satu atau dua derajat. Ini soal bagaimana kita berhenti percaya pada fakta karena fakta disampaikan oleh pihak yang tidak kita sukai.
Para penulis memperkenalkan tipologi masalah: tame, crisis, wicked, dan super-wicked. Sebuah masalah disebut wicked jika ia tidak memiliki batas yang jelas, melibatkan banyak pemangku kepentingan dengan nilai yang saling bertentangan, dan setiap upaya solusi justru mengubah definisi masalah itu sendiri. Misalnya: bagaimana menyeimbangkan konservasi hutan dengan kebutuhan kayu masyarakat? Tidak ada jawaban matematis. Yang ada adalah negosiasi terus-menerus.
Namun, buku ini tidak pesimistis. Masih ada peluang-peluang Antroposen. Jika ada tantangan, pasti ada peluang. Penulis berargumen bahwa justru di era ketidakpastian ini, kreativitas dan inovasi sosial bisa berkembang. Mereka menekankan pentingnya system thinking—cara berpikir yang melihat hubungan antar-elemen, bukan hanya elemen itu sendiri. Ketika kita memahami bahwa kemiskinan, pendidikan, dan kesehatan saling terkait, kita berhenti mencari solusi instan dan mulai membangun ekosistem solusi. Di sinilah peran kepemimpinan menjadi krusial. Bukan untuk memberikan semua jawaban, tetapi untuk memfasilitasi proses kolektif menemukan jawaban. Seperti kata penyair Antonio Machado: “Traveler, there is no path. The path is made by walking.”—Pengembara, tak ada jalan. Jalan tercipta dari langkah kaki. Dalam konteks ini, pemimpin adalah ia yang berani melangkah pertama, meski jalannya belum jelas.
Kotak Peralatan untuk Kepemimpinan yang Wicked
Bab 4: Dasar-dasar Kepemimpinan ini membongkar mitos bahwa pemimpin adalah seseorang yang karismatik, berani, dan selalu benar. Para penulis justru memperkenalkan konsep shared leadership—kepemimpinan bersama. Di dunia yang kompleks, tidak mungkin satu orang memegang kendali penuh. Kepemimpinan harus didistribusikan. Filosof Jürgen Habermas menyebut pentingnya komunikasi rasional dalam ruang publik; di mana keputusan yang baik lahir dari diskusi yang setara, bukan dari perintah yang hirarkis. Dalam perspektif Islam, konsep syura (musyawarah) juga mengajarkan hal serupa: pemimpin adalah fasilitator, bukan penguasa mutlak.
Salah satu tantangan terbesar dalam masalah keberlanjutan adalah bahwa para aktor yang harus bekerja sama sering tidak menyadari bahwa mereka sebenarnya terhubung. Seorang petani kopi di Brasil, seorang barista di Belanda, dan seorang pegawai Starbucks di Seattle tidak pernah bertemu, tapi keputusan mereka bersama-sama membentuk masa depan kopi dunia.
Bab ini mengajarkan strategi untuk membangun koneksi: bercerita, menggunakan data untuk menciptakan visi bersama, dan menciptakan ruang pertemuan yang aman bagi perbedaan. Dr. Bruce Hull menyebut bahwa dalam kasus Community Energy Plan di Arlington County, Virginia, para perencana kota, pebisnis lokal, dan warga biasa berhasil menyatukan visi tentang energi bersih karena mereka mau duduk bersama dan melihat bahwa kepentingan mereka tidak harus selalu bertabrakan .
Jika menghubungkan adalah soal menyadari adanya benang merah, maka berkolaborasi adalah soal menenun benang-benang itu menjadi kain yang kuat. Pemimpin harus mampu menumbuh-kan spirit berkolaborasi lintas perbedaan. Penulis memberikan contoh inspiratif tentang gerakan “plant-forward” yang mengubah industri jasa makanan global. Seorang wirausahawan sosial tidak melawan industri makanan cepat saji, tetapi merangkul mereka, menunjukkan bahwa menu nabati bisa menguntungkan secara bisnis sekaligus baik untuk planet.
Dalam konteks ini, kolaborasi bukan berarti semua pihak harus setuju. Justru, perbedaan pendapat bisa menjadi sumber inovasi. Yang diperlukan adalah kemampuan untuk boundary spanning—menjembatani batas-batas organisasi, disiplin ilmu, dan budaya. Rumi, penyair sufi, berkata: “Out beyond ideas of wrongdoing and rightdoing, there is a field. I’ll meet you there.” Di luar benar dan salah, ada ruang pertemuan. Pemimpin yang baik mengundang kita ke ruang itu.
Pada abad 21 ini kepemimpinan memerlukan kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan, ketidakpastian, dan kegagalan. Buku ini membincangkan gagasan yang paling realistis. Penulis mengakui bahwa dalam menangani wicked problems, kegagalan bukanlah kemungkinan, melainkan kepastian. Yang membedakan pemimpin yang efektif adalah kemampuan untuk gagal dengan anggun, belajar cepat, dan mengubah arah. Mereka memperkenalkan konsep adaptive leadership: bukan bertahan pada rencana awal, tetapi fleksibel seperti air. Dalam studi kasus tentang organisasi nirlaba kecil yang bekerja di pedesaan India, para pemimpin harus terus menyesuaikan strategi karena kondisi politik, cuaca, dan kebutuhan masyarakat berubah setiap saat . Mereka tidak punya buku panduan; mereka hanya punya prinsip dan kemauan untuk belajar.
Nelson Mandela pernah berkata: “I never lose. I either win or learn.” Dalam dunia keber-lanjutan, sikap ini bukan sekadar filosofi hidup, tetapi strategi bertahan.
Buku Cerita—Orang-Orang yang Mempraktikkan Kepemimpinan Wicked
Bagian ini adalah jantung buku. Alih-alih terus menerus memberi teori, penulis mengajak pembaca masuk ke dalam tujuh kisah nyata. Setiap kisah ditulis dengan gaya naratif sehingga terasa hidup dan dekat. Pada Bab 9: Mengubah Selera—Mempengaruhi Identitas dan Pilihan untuk Pangan Berkelanjutan. Kisah tentang bagaimana gerakan “plant-forward” tidak hanya mengubah menu, tetapi juga cara orang memandang makanan. Ini bukan soal memaksa orang menjadi vegan, tapi membuat pilihan nabati terasa menarik, modern, dan membanggakan.
Kepemimpinan adalah bahan utama dalam air. Ini tentang upaya mengamankan air bersih di komunitas yang terpecah oleh kepentingan ekonomi dan politik. Di sini, pemimpin lokal bertindak sebagai “perekat sosial” yang menyatukan petani, pengusaha, dan pemerintah daerah. Kisah dari Arlington County yang telah disebut sebelumnya. Menunjukkan bahwa aksi iklim lokal bisa berdampak global jika dilakukan secara kolektif dan terkoordinasi.
Pada Bab 12: Berinovasi dalam Pertanian Karbon buku ini memaparkan petani yang belajar mengukur dan menjual karbon yang tersimpan di tanah mereka. Ini adalah contoh sempurna bagaimana ekonomi dan ekologi bisa berjalan beriringan jika ada desain kebijakan yang cerdas.
Penulis menunjukkan dengan judul yang sengaja provokatif, Akuntansi Membuat Keberlanjutan Menguntungkan, Mungkin, dan Membosankan, bahwa di balik kesuksesan keberlanjutan sering ada kerja membosankan: menghitung, mencatat, dan melaporkan. Tanpa data yang baik, semua semangat hanya akan menjadi wacana. Kisah tentang pengelolaan hutan dan kebakaran di Amerika Serikat. Berbagai lembaga yang dulunya bekerja sendiri-sendiri akhirnya belajar berbagi pengetahuan dan sumber daya, sehingga respons terhadap kebakaran hutan menjadi lebih efektif.
Ada satu momen dalam sejarah manusia yang tak pernah kita minta, tapi terpaksa kita hadapi: ketika jejak kaki kita meninggalkan bekas yang tak terhapuskan di lapisan bumi, bahkan di batuan yang akan dipelajari oleh makhluk jutaan tahun mendatang. Para ilmuwan menyebutnya Anthropocene—zaman di mana manusia bukan lagi sekadar penghuni planet, tetapi kekuatan geologis yang mengubah bentuk daratan, mengatur aliran sungai, dan memanaskan atmosfer dengan ambisi industrinya . R. Bruce Hull, David P. Robertson, dan Michael Mortimer, dalam bagian pembuka buku Leadership for Sustainability, mengajak kita berdiri di persimpangan itu dan bertanya: ke mana kita hendak melangkah?
Bab 2 dan Bab 3 ini bukan sekadar katalog masalah dan daftar solusi. Ia adalah sebuah diagnosis. Seperti seorang tabib yang meletakkan tangannya di dahi pasien, para penulis meraba demam yang menjalar di sekujur tubuh peradaban kita. Mereka menyebut-nya wicked problems—masalah-masalah yang tak kenal lelah, yang terus bermutasi setiap kali kita mencoba mengobatinya .
Banyak tantangan Antroposen yang harus dihadapi. Lebih-lebih lagi ketika masalah sederhana berubah menjadi kusut. Di awal Bab 2, para penulis mengingatkan kita pada sebuah kebenaran yang sering dilupakan: tidak semua masalah diciptakan sama. Ada masalah yang tame—jinak, bisa dipecahkan dengan rumus dan prosedur. Jika mesin mobil Anda mogok, mekanik yang baik akan menemukan sumber kerusakannya dan mengganti onderdil yang rusak. Selesai. Tapi ada pula masalah yang wicked—ganas, tidak memiliki batas yang jelas, dan setiap upaya solusi justru memperluas definisi masalah itu sendiri .
Hull, Robertson, dan Mortimer kemudian mengajak kita membaca peta tantangan Antroposen. Mereka menyusunnya seperti seorang kartografer yang tak hanya menggambar garis pantai, tapi juga menunjukkan kedalaman laut dan arus bawah yang berbahaya. Sembilan tantangan utama mereka petakan: kemakmuran, urbanisasi, pangan, pertanian, air, iklim, energi, ekonomi linear, dan ketimpangan . Bukan sembilan pulau terpisah, melainham sembilan simpul dalam jaring yang sama.
Kemakmuran yang kita kejar ternyata datang dengan harga mahal. Model pembangunan yang mengandalkan pertumbuhan tak terbatas di planet yang terbatas adalah kontradiksi yang tak bisa dipertahankan selamanya. Mereka mengutip data yang menunjukkan bahwa sejak pertengahan abad ke-20, konsumsi sumber daya alam melonjak delapan kali lipat, sementara populasi “hanya” bertambah tiga kali lipat . Kemakmuran untuk sebagian kecil manusia berarti pemiskinan bagi bumi.
Urbanisasi yang awalnya dijanjikan sebagai mesin efisiensi, kini menjadi raksasa yang kelaparan. Kota-kota raksasa mengonsumsi 75 persen energi dunia dan menghasilkan 80 persen emisi karbon, meski hanya menempati tiga persen permukaan bumi . Mereka seperti jantung yang terus memompa tapi lupa bahwa darah harus kembali ke paru-paru.
Di sektor pangan dan pertanian, para penulis menggambarkan ironi yang menyayat: kita memproduksi cukup makanan untuk memberi makan setiap manusia di muka bumi, tapi masih ada 800 juta orang yang tidur dalam kelaparan. Sementara itu, sepertiga dari semua makanan yang diproduksi terbuang sia-sia . Sistem pangan global, yang dirancang untuk efisiensi dan keuntungan, ternyata menciptakan lubang besar dalam jaring kehidupan.
Air, sumber kehidupan yang paling mendasar, menjadi medan pertempuran baru. Mereka mengutip proyeksi PBB yang memperkirakan bahwa pada tahun 2030, permintaan air global akan melebihi pasokannya hingga 40 persen . Sungai-sungai besar mengering sebelum men-capai laut, akuifer purba dipompa hingga kolaps, dan konflik antarnegara untuk memperebut-kan air semakin memanas.
Tapi yang paling wicked dari semua mungkin adalah perubahan iklim. Para penulis meng-gambarkannya sebagai masalah yang sempurna dalam kerumitannya: penyebabnya tersebar di seluruh dunia, dampaknya dirasakan tidak merata, dan mereka yang paling bertanggung jawab justru paling lambat bertindak. Mereka menyebut perubahan iklim sebagai super-wicked problem—di mana waktu adalah musuh, karena setiap tahun penundaan berarti kerusakan yang semakin sulit dipulihkan. Energi menjadi urat nadi yang menghubung-kan semua tantang-an ini. Ketergantungan kita pada bahan bakar fosil tidak hanya memanaskan planet, tapi juga menciptakan ketergantungan geopolitik, ketimpangan ekonomi, dan konflik berkepanjang-an. Transisi energi yang adil, seperti mereka catat, bukan hanya soal mengganti batu bara dengan panel surya, tapi soal mendesain ulang seluruh sistem yang telah dibangun di atas janji palsu energi murah.
Ekonomi linear—ambil, buat, buang—adalah mesin yang menggerakkan konsumsi berlebih. Para penulis menunjukkan bahwa dari semua material yang diekstraksi dari bumi setiap tahun, hanya 9 persen yang digunakan kembali . Selebihnya menjadi sampah: menggunung di TPA, mencemari lautan, atau mengapung sebagai partikel mikro dalam darah kita.
Dan akhirnya, ketimpangan. Hull, Robertson, dan Mortimer menegaskan bahwa ketimpangan bukan sekadar masalah moral, tapi juga penghalang utama bagi aksi kolektif. Delapan orang terkaya di dunia memiliki kekayaan yang sama dengan 3,6 miliar orang termiskin . Ketika kesenjangan begitu dalam, kepercayaan sosial runtuh, kerja sama menjadi mustahil, dan kebijakan yang berpihak pada kepentingan bersama selalu dikalahkan oleh kepentingan segelintir orang.
Jika Bab 2 adalah diagnosis yang jujur hingga ke sumsum, maka Bab 3 adalah resep yang tidak hanya menyembuhkan, tapi juga membangkitkan. Di balik setiap krisis, ada pintu yang terbuka
Di sinilah para penulis menunjukkan bahwa mereka bukan pesimis yang hanya pandai meratap. Mereka percaya bahwa di setiap krisis tersembunyi peluang—jika kita cukup cerdas untuk melihatnya.
Mereka memulai bab ini dengan sebuah pernyataan yang berani: “Tantangan terbesar yang kita hadapi hari ini bukanlah kekurangan teknologi atau modal, tetapi kekurangan imajinasi dan kemauan politik untuk memanfaatkan kekuatan yang sudah ada” . Pasar, pemerintahan, dan pemerintah—tiga institusi yang sering kita tuduh sebagai sumber masalah—sebenarnya bisa menjadi kekuatan transformasi jika dikelola dengan benar.
Pasar, misalnya. Selama ini kita melihat pasar sebagai mesin eksploitasi yang hanya peduli pada keuntungan jangka pendek. Tapi para penulis menunjukkan bahwa pasar juga bisa menjadi mesin inovasi yang luar biasa cepat dan efisien. Mereka menyebut fenomena ESG investing—investasi yang mempertimbangkan faktor lingkungan, sosial, dan tata kelola—yang pada tahun 2018 telah mencapai nilai 30 triliun dolar AS . Bukan karena para kapitalis tiba-tiba menjadi dermawan, tapi karena mereka menyadari bahwa perusahaan yang tidak berkelanjutan adalah risiko finansial jangka panjang.
Mereka juga mencatat pergeseran dalam cara perusahaan memandang keberlanjutan. Dulu, laporan keberlanjutan hanyalah hiasan di situs web—sesuatu yang dilakukan karena terpaksa. Kini, semakin banyak perusahaan yang mengintegrasikan prinsip keberlanjutan ke dalam strategi inti bisnis mereka. Unilever, misalnya, melaporkan bahwa merek-merek yang paling berkelanjutan tumbuh 46 persen lebih cepat dibanding merek lainnya . Pasar akhirnya belajar: bumi yang sehat adalah prasyarat untuk bisnis yang sehat.
Sementara itu, pemerintahan (governance)—jaringan rumit yang terdiri dari organisasi non-pemerintah, lembaga internasional, komunitas lokal, dan inisiatif multi-pihak—menjadi arena baru bagi inovasi sosial. Para penulis menunjukkan bahwa di era di mana pemerintah nasional sering terjebak dalam kebuntuan politik, justru di level lokal dan sektoral perubahan nyata terjadi. Mereka mencontohkan C40, jaringan 94 kota besar dunia yang berkomitmen untuk aksi iklim yang lebih ambisius dari pemerintah nasional mereka sendiri . Kota-kota ini tidak menunggu persetujuan dari ibu kota; mereka bertindak sekarang.
Pemerintah (governments) sendiri, meski sering lamban, tetap memiliki peran yang tak tergantikan. Mereka bisa menetapkan aturan main, memberikan insentif, dan memastikan bahwa biaya kerusakan lingkungan tidak dibebankan pada masyarakat yang paling rentan. Para penulis mencatat keberhasilan pemerintah Jerman dengan kebijakan Energiewende-nya—transisi energi yang didorong oleh kebijakan publik yang konsisten selama dua dekade . Ketika pasar gagal melihat masa depan, pemerintah bisa menjadi kompas yang menunjukkan arah.
Namun, yang paling menarik dari Bab 3 adalah pengakuan para penulis bahwa semua peluang ini tidak akan berarti tanpa perubahan cara berpikir. Mereka menyebutnya system thinking—kemampuan untuk melihat gambaran besar, bukan hanya potongan-potongannya. Sistem pangan bukan hanya tentang petani dan supermarket; ia terkait dengan energi, air, transportasi, kesehatan, dan pendidikan. Mengubah satu bagian tanpa memahami hubungannya dengan bagian lain hanya akan memindahkan masalah, bukan menyelesaikannya
Jika kita membaca Bab 2 dan Bab 3 secara berurutan, kita akan melihat sebuah pola yang disengaja. Bab 2 menarik kita ke dalam jurang keputusasaan, memperlihatkan betapa dalam dan rumitnya krisis yang kita hadapi. Tapi Bab 3 menarik kita keluar, menunjukkan bahwa di dinding jurang itu ada pijakan-pijakan yang bisa kita gunakan untuk memanjat keluar.
Hull, Robertson, dan Mortimer sedang membangun argumen yang halus namun kuat: kita tidak bisa menyelesaikan masalah dengan cara berpikir yang sama yang menciptakannya. Ungkapan Einstein ini mungkin sudah klise, tapi mereka memberinya daging dan tulang. Mereka menunjukkan bahwa tantangan Antroposen adalah produk dari cara kita mengatur ekonomi, memandang alam, dan berhubungan satu sama lain. Oleh karena itu, solusinya tidak mungkin datang dari sekadar teknologi baru atau kebijakan yang lebih ketat. Solusi harus datang dari transformasi cara kita berpikir dan bertindak.
Dalam sebuah bagian yang sangat kuat, mereka menulis: “Kepemimpinan untuk keberlanjutan bukanlah tentang memiliki semua jawaban. Ia tentang memiliki keberanian untuk mengajukan pertanyaan yang benar, kerendahan hati untuk mengakui bahwa kita tidak tahu segalanya, dan keterampilan untuk membangun jembatan di antara mereka yang berbeda pendapat” .
Ini bukan sekadar buku teks tentang kebijakan lingkungan. Ini adalah undangan untuk menjadi manusia yang berbeda di zaman yang berbeda. Di persimpangan Antroposen, kita dihadapkan pada pilihan: terus berlari di jalur yang sama menuju jurang, atau berhenti, memutar, dan mencari jalan baru. Buku ini, terutama di bagian pertamanya, dengan sabar dan cerdas menunjukkan bahwa jalan baru itu mungkin—jika kita berani mengambilnya bersama-sama.
Perangkat untuk Memimpin di Tengah Pusaran
Ada sebuah adegan dalam film The Revenant yang selalu mengganggu pikiran saya. Ketika Hugh Glass, diperankan oleh Leonardo DiCaprio, merangkak sendirian di tengah hutan bersalju setelah diserang beruang dan ditinggalkan mati oleh rombongannya, ia tidak punya peta, tidak punya senjata, tidak punya teman. Yang ia miliki hanyalah tekad untuk bertahan hidup dan kemampuan membaca jejak—jejak binatang, jejak air, jejak musuh. Ia tidak bisa mengendalikan badai salju, ia tidak bisa memanggil beruang itu kembali untuk meminta maaf. Tapi ia bisa memutuskan ke mana ia akan merangkak selanjutnya.
R. Bruce Hull, David P. Robertson, dan Michael Mortimer, dalam Bagian II buku Leadership for Sustainability, seolah sedang menulis buku panduan untuk Hugh Glass versi abad ke-21. Mereka tahu bahwa kita semua sedang merangkak di tengah badai yang tidak bisa kita kendalikan. Tapi mereka percaya bahwa kita bisa belajar membaca jejak, memilih arah, dan—yang paling penting—merangkak bersama, bukan sendirian.
Bagian ini terdiri dari empat bab yang padat: Bab 4 tentang dasar-dasar kepemimpinan, Bab 5 tentang menghubungkan lintas ruang dan waktu, Bab 6 tentang berkolaborasi lintas perbedaan, dan Bab 7 tentang beradaptasi terhadap perubahan, ketidakpastian, dan kegagalan. Setiap bab adalah satu ruang dalam “kotak peralatan” yang mereka tawarkan—bukan kunci pas yang kaku, melainkan perangkat lunak yang lentur, yang bisa disesuaikan dengan bentuk tangan masing-masing pembaca.
Memimpin dari Tempat Kita Berdiri
Bab ini dimulai dengan sebuah pengakuan yang membebaskan: Anda tidak perlu menjadi presiden, CEO, atau pahlawan super untuk menjadi pemimpin. Hull, Robertson, dan Mortimer memperkenalkan konsep “leading from where you are”—memimpin dari tempat Anda berdiri sekarang, dengan wewenang yang Anda miliki sekarang, dengan sumber daya yang Anda miliki sekarang . Ini adalah gagasan radikal dalam budaya yang terus menerus memuja hierarki dan jabatan.
Para penulis mendefinisikan kepemimpinan bukan sebagai posisi, tetapi sebagai fungsi: fungsi untuk menciptakan arah (direction), keselarasan (alignment), dan komitmen (commitment) dalam kelompok yang menghadapi masalah bersama . Ketiga elemen ini menjadi kerangka yang mereka gunakan sepanjang buku.
Direction adalah tentang menjawab pertanyaan “ke mana kita hendak pergi?” Di dunia yang stabil, arah bisa ditentukan dari atas. Tapi di dunia yang wicked, di mana peta selalu berubah, arah harus ditemukan bersama-sama, melalui percakapan yang jujur tentang nilai, prioritas, dan ketakutan. Pemimpin di sini bukanlah komandan yang memberi perintah, melainkan fasilitator yang membantu kelompok menemukan konsensus tentang masa depan seperti apa yang layak diperjuangkan.
Alignment adalah tentang menyelaraskan sumber daya, energi, dan tindakan. Dalam organisasi yang besar dan tersebar, orang sering bekerja dalam silo, tidak tahu apa yang dilakukan oleh rekan di seberang lautan. Menciptakan keselarasan bukan berarti memaksakan keseragaman, tetapi membangun koordinasi yang cukup sehingga setiap bagian bergerak ke arah yang sama, meski dengan kecepatan dan cara yang berbeda.
Commitment adalah tentang membuat orang peduli. Di sinilah sisi manusiawi kepemimpinan muncul. Komitmen tidak bisa dipaksakan; ia tumbuh ketika orang merasa didengar, dihargai, dan menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri.
Namun, para penulis juga memperingatkan bahwa memimpin untuk masalah wicked berbeda dengan memimpin untuk masalah biasa. Dalam masalah teknis, pemimpin bisa menjadi ahli yang memberikan jawaban. Dalam masalah wicked, pemimpin justru harus mengakui bahwa ia tidak tahu segalanya, dan mengundang orang lain untuk belajar bersama . Ini membutuhkan kerendahan hati yang langka, terutama di dunia yang sering mengagungkan kepercayaan diri palsu.
Menjalin Benang yang Terserak
Salah satu ciri masalah wicked adalah bahwa para pemangku kepentingan tersebar secara geografis dan temporal. Seorang petani kedelai di Brasil, seorang aktivis lingkungan di Norwegia, dan seorang konsumen mie instan di Jakarta tidak pernah bertemu, tapi keputusan mereka bersama-sama membentuk masa depan hutan hujan Amazon. Bagaimana kita menghubungkan mereka?
Bab 5 adalah jawabannya. Hull, Robertson, dan Mortimer menawarkan serangkaian strategi untuk membangun koneksi di tengah ketercerai-beraian. Mereka menyebutnya sebagai “menjangkau, menyebarkan, dan memperkuat”—seperti seorang petani yang tidak hanya menanam benih, tapi juga memastikan benih itu tumbuh di ladang yang jauh .
Salah satu strategi yang paling kuat adalah bercerita (storytelling). Fakta dan data penting, tapi fakta tidak menggerakkan hati. Yang menggerakkan hati adalah cerita. Para penulis mengutip penelitian yang menunjukkan bahwa cerita yang baik mengaktifkan bagian otak yang sama dengan pengalaman langsung—kita tidak hanya mendengar, kita ikut merasakan . Seorang pemimpin untuk keberlanjutan harus menjadi pendongeng yang ulung, yang bisa membuat orang di seberang lautan peduli pada nasib hutan yang tidak pernah mereka kunjungi.
Mereka juga memperkenalkan konsep komunitas praktik (communities of practice)—kelompok orang yang berbagi minat atau profesi yang sama, dan belajar bersama bagaimana melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik . Jaringan ini, yang sering terbentuk secara informal, bisa menjadi saluran yang ampuh untuk menyebarkan inovasi dan praktik terbaik. Seorang petani kopi di Kolombia mungkin tidak percaya pada nasihat pemerintah, tapi ia akan mendengarkan petani lain yang menghadapi tantangan yang sama.
Strategi lain yang mereka bahas adalah model pelatihan pelatih (train-the-trainer), di mana pengetahuan tidak disebarkan secara vertikal dari atas ke bawah, tetapi secara horizontal, dari satu orang ke orang lain, seperti riak air. Ini bukan hanya lebih efisien, tapi juga lebih memberdayakan, karena setiap orang bisa menjadi sumber pengetahuan bagi orang lain .
Di era digital, pemasaran sosial (social marketing) juga menjadi alat yang ampuh. Para penulis menunjukkan bagaimana kampanye publik yang dirancang dengan baik bisa mengubah perilaku jutaan orang—bukan dengan menggurui, tetapi dengan membuat pilihan yang berkelanjutan terasa menarik, mudah, dan membanggakan .
Merayakan Perbedaan, Bukan Menyeragamkannya
Jika Bab 5 bicara tentang menghubungkan orang-orang yang tersebar, Bab 6 bicara tentang sesuatu yang lebih sulit: menghubungkan orang-orang yang berbeda. Sangat mudah bekerja sama dengan mereka yang sepaham. Tantangan sejati adalah bekerja sama dengan mereka yang kita anggap salah, bodoh, atau bahkan jahat.
Bab ini adalah salah satu yang paling dalam secara psikologis. Para penulis membuka dengan membahas hambatan-hambatan kognitif yang membuat kolaborasi lintas perbedaan begitu sulit. Mereka menggunakan metafora penunggang gajah (elephant rider) dari psikolog Jonathan Haidt: pikiran sadar kita adalah penunggang yang kecil, sementara emosi dan intuisi kita adalah gajah yang besar. Penunggang bisa berpikir ia yang mengendalikan, tapi ketika gajah memutus-kan untuk berlari ke arah tertentu, penunggang tidak bisa berbuat banyak.
Kita juga rentan terhadap bias konfirmasi—kecenderungan untuk mencari bukti yang men-dukung keyakinan kita dan mengabaikan yang bertentangan. Kita hidup dalam gelembung filter (filter bubbles) dan ruang gema (echo chambers), di mana kita hanya mendengar pendapat yang memperkuat pendapat kita sendiri. Dan ketika identitas kita terancam, kita mengguna-kan penalaran protektif-identitas (identity-protective reasoning)—kita menolak fakta bukan karena kita bodoh, tapi karena menerima fakta itu berarti mengkhianati kelompok kita .
Menghadapi semua ini, bagaimana kita bisa berkolaborasi?
Para penulis menawarkan beberapa strategi. Pertama, pilih medan pertempuran dengan bijak. Tidak semua isu layak diperjuangkan, dan tidak semua orang bisa diajak diskusi. Fokus pada mereka yang berpengaruh (elites) dan yang masih bisa berubah pikiran. Kedua, gunakan fakta dengan hati-hati. Fakta penting, tapi jika disampaikan dengan cara yang mengancam identitas seseorang, fakta justru akan ditolak. Ketiga, hindari lingkaran umpan balik propaganda—jangan terjebak dalam perang narasi yang hanya memperkuat polarisasi .
Yang lebih penting, para penulis menekankan pentingnya mengelola identitas. Orang bekerja sama bukan karena argumen yang logis, tapi karena mereka merasa menjadi bagian dari kelompok yang sama. Pemimpin yang baik tahu bagaimana memicu rasa kebersamaan, bagaimana menegaskan harga diri orang lain, dan bagaimana mengatakan “ya, dan…” alih-alih “ya, tapi…” .
Mereka juga mengajarkan keterampilan dasar negosiasi ala Harvard: fokus pada kepentingan, bukan posisi. Posisi adalah apa yang orang katakan mereka inginkan; kepentingan adalah mengapa mereka menginginkannya. Di balik tuntutan yang tampak kaku, sering ada kepentingan yang bisa diakomodasi jika kita mau mendengar.
Pada akhirnya, kolaborasi membutuhkan kepercayaan, dan kepercayaan membutuhkan waktu. Para penulis mengakui bahwa tidak ada jalan pintas. Tapi mereka menawarkan panduan praktis: mulai dari langkah kecil, tepati janji, tunjukkan kerentanan, dan hargai kontribusi orang lain .
Belajar Jatuh, Bangkit, dan Berjalan Lagi
Bab terakhir di Bagian II ini mungkin yang paling jujur. Para penulis tidak berpura-pura bahwa semua strategi di atas akan selalu berhasil. Dalam dunia wicked, kegagalan bukanlah kemungkinan, melainkan kepastian. Yang membedakan pemimpin yang efektif bukanlah kemampuan untuk menghindari kegagalan, melainkan kemampuan untuk bangkit kembali, belajar, dan beradaptasi.
Mereka memperkenalkan konsep sensemaking—istilah yang dipopulerkan oleh Karl Weick untuk menggambarkan proses membuat makna di tengah kekacauan . Ketika peta tidak lagi sesuai dengan medan, ketika semua aturan lama tidak berlaku, sensemaking adalah kemampuan untuk berhenti sejenak, melihat sekeliling, dan bertanya: “Apa yang sebenarnya terjadi di sini?”
Sensemaking bukanlah analisis yang dingin. Ia melibatkan intuisi, emosi, dan percakapan dengan orang lain. Ia adalah proses kolektif, karena tidak ada satu orang pun yang bisa memahami kekacauan sendirian.
Dari sensemaking, lahir pembelajaran melalui tindakan (learning by doing). Di dunia yang tidak pasti, kita tidak bisa menunggu sampai semua data masuk. Kita harus bertindak sekarang, dengan informasi yang terbatas, lalu merefleksikan hasilnya, dan menyesuaikan arah. Ini adalah siklus yang terus berulang, tanpa akhir.
Para penulis juga membahas pentingnya inovasi dan disruptif. Masalah lama membutuhkan solusi baru, dan solusi baru sering datang dari luar—dari sektor yang berbeda, dari generasi yang berbeda, dari cara berpikir yang berbeda. Mereka mendorong pembaca untuk tidak takut mengguncang status quo, selama dilakukan dengan tujuan yang jelas dan etis.
Namun, inovasi saja tidak cukup. Kita juga perlu ketahanan (resiliency)—kemampuan sistem untuk bertahan dan pulih ketika terkena guncangan. Dalam ekologi, ketahanan adalah tentang keanekaragaman: semakin beragam suatu ekosistem, semakin mampu ia bertahan terhadap perubahan. Hal yang sama berlaku untuk organisasi dan komunitas.
Akhirnya, para penulis menekankan pentingnya berbagi pelajaran. Terlalu sering, organisasi membuat kesalahan yang sama berulang kali karena tidak ada mekanisme untuk mendokumentasikan dan menyebarkan pembelajaran. Pemimpin yang baik menciptakan budaya di mana kegagalan tidak dihukum, tetapi dibagikan—sebagai bahan bakar untuk perbaikan bersama .
Merajut Alat-alat Menjadi Satu Kesatuan
Jika kita mundur sejenak dan melihat Bagian II secara utuh, kita akan melihat sebuah pola yang indah. Bab 4 memberi kita fondasi: pemahaman tentang apa itu kepemimpinan dan bagaimana ia berbeda dalam konteks wicked. Bab 5 mengajarkan kita menjangkau keluar, menghubungkan mereka yang tersebar. Bab 6 mengajarkan kita menjangkau ke dalam, membangun jembatan di atas jurang perbedaan. Dan Bab 7 mengajarkan kita bertahan ketika semua usaha kita gagal, dan memulai lagi dari awal.
Ini bukan sekadar kumpulan tips. Ini adalah filosofi hidup. Di dunia yang semakin kompleks, terpolarisasi, dan tidak pasti, kita semua dipanggil untuk menjadi pemimpin—bukan dalam arti memiliki jabatan tinggi, tetapi dalam arti berani mengambil tanggung jawab untuk masa depan bersama.
Hull, Robertson, dan Mortimer tidak menjanjikan jalan mudah. Mereka tidak memberi resep ajaib. Yang mereka berikan adalah peralatan, dan keyakinan bahwa dengan peralatan itu, kita bisa merangkak keluar dari hutan, bersama-sama, seperti Hugh Glass—tidak dengan kekuatan super, tapi dengan tekad, kecerdikan, dan kepercayaan pada satu sama lain.
Ketika Teori Berjumpa dengan Tanah, Air, dan Manusia
Ada jarak yang tak terhindarkan antara peta dan medan. Peta adalah abstraksi, garis-garis rapi di atas kertas yang memberi ilusi bahwa dunia bisa dipahami dan dikendalikan. Medan adalah kekacauan yang basah, berlumpur, penuh duri dan kejutan. Bagian I dan II buku Leadership for Sustainability adalah peta yang digambar dengan cermat—diagnosis tantangan, perangkat kepemimpinan, strategi-strategi jitu. Tapi Hull, Robertson, dan Mortimer tahu bahwa pembaca pada akhirnya harus turun ke medan. Maka Bagian III, yang mereka beri judul Storybook, adalah undangan untuk ikut berjalan di lumpur bersama mereka yang telah lebih dulu mencoba.
Bab 8 membuka bagian ini dengan sebuah pengantar singkat namun penting. Para penulis mengingatkan bahwa cerita bukan sekadar ilustrasi atau pelengkap yang manis. Cerita adalah cara kita manusia membuat makna. Dalam tradisi lisan masyarakat adat, cerita adalah alat untuk menyimpan pengetahuan lintas generasi. Dalam psikologi kognitif, cerita adalah format yang paling mudah diingat otak. Maka tujuh bab berikutnya (Bab 9 hingga 15) adalah kumpulan kisah nyata—bukan dongeng moral yang rapi, melainkan potret kehidupan yang rumit, penuh kegagalan, negosiasi, dan kemenangan kecil yang tak selalu sempurna .
Setiap cerita dalam bagian ini adalah studi kasus tentang bagaimana wicked leadership dipraktikkan di dunia nyata. Kita akan bertemu dengan para aktivis yang mengubah selera makan jutaan orang, pemimpin komunitas di India yang memperjuangkan air bersih, koalisi kota-kota yang melawan perubahan iklim, petani yang menemukan cara baru menyimpan karbon di tanah, dan para akuntan yang membuat keberlanjutan menjadi sesuatu yang membosankan namun efektif. Mereka semua adalah Hugh Glass versi nyata: orang-orang biasa yang merangkak di medan berat, kadang jatuh, kadang bangkit, dan terus bergerak maju.
Mengubah Selera, Mengubah Dunia
Bab ini membuka bagian cerita dengan sebuah pertanyaan sederhana: bagaimana kita membuat orang menginginkan sesuatu yang baik untuk mereka dan planet? Pertanyaan ini lebih rumit dari kelihatannya, karena keinginan manusia tidak selalu rasional. Kita tahu rokok itu mematikan, tapi kita tetap membelinya. Kita tahu daging merah berkontribusi pada perubahan iklim, tapi burger tetap terasa lebih nikmat dari tempe.
Para penulis membawa kita ke dalam dunia gerakan plant-forward—sebuah upaya sistematis untuk menggeser konsumsi pangan global dari daging menuju nabati. Ini bukan gerakan vegan radikal yang mengkhotbahi orang dari atas menara gading. Ini adalah koalisi longgar antara organisasi nirlaba, perusahaan makanan, koki selebriti, dan pembuat kebijakan yang bekerja bersama-sama mengubah “selera” masyarakat.
Strategi utamanya adalah apa yang mereka sebut manajemen identitas dan editing pilihan (choice editing). Manajemen identitas adalah tentang membuat pilihan nabati terasa keren, modern, dan membanggakan. Ketika Greta Thunberg menjadi ikon global, ketika Beyoncé mengumumkan bahwa ia menjalani diet nabati, ketika atlet Olimpiade membicarakan manfaat protein kacang-kacangan—itulah manajemen identitas dalam aksi. Mereka tidak bicara tentang menyelamatkan planet, mereka bicara tentang menjadi versi terbaik dari diri sendiri .
Choice editing, di sisi lain, adalah tentang mengubah apa yang tersedia. Ketika universitas-universitas besar mengganti setengah menu kafetaria mereka dengan pilihan nabati, ketika jaringan supermarket memindahkan daging ke rak yang kurang strategis, ketika rumah sakit memutuskan hanya menyajikan makanan sehat—itulah choice editing. Konsumen tetap punya pilihan, tapi pilihan yang lebih baik dibuat lebih mudah dijangkau .
Yang menarik, para penulis menunjukkan bahwa kedua strategi ini berjalan beriringan. Tanpa manajemen identitas, choice editing akan terasa seperti pemaksaan. Tanpa choice editing, manajemen identitas hanya akan menjadi wacana tanpa dampak nyata. Kolaborasi antara bisnis dan NGO di sini menjadi kunci: bisnis punya jangkauan dan skala, NGO punya kredibilitas dan pengetahuan tentang dampak sosial.
Kisah-kisah tentang kepemimpinan di berbagai bidang dipaparkan dengan menarik dan lengkap.
Misalnya Air, Perempuan, dan Kepemimpinan di India. Pedesaan India banyak bermasalah dengan air. Karena lanskap yang kering memaksa perempuan harus berjalan bermil-mil setiap hari hanya untuk membawa pulang ember berisi air. Air di sini bukan hanya masalah teknis—tentang pipa dan pompa—tapi masalah sosial yang rumit, melibatkan kasta, gender, politik lokal, dan warisan kolonial.
Tiga elemen kepemimpinan untuk menemukan solusi air ini: arah, keselarasan, dan komitmen.
Direction (arah) ditemukan bersama-sama melalui pertemuan-pertemuan desa yang panjang, di mana perempuan akhirnya berani bicara tentang beban yang mereka pikul setiap hari. Bukan pemimpin NGO yang menentukan arah; mereka hanya memfasilitasi agar komunitas bisa menemukan visi mereka sendiri.
Alignment (keselarasan) dicapai dengan menghubungkan berbagai pemangku kepentingan: pemerintah desa, departemen irigasi negara bagian, donor internasional, dan kelompok-kelompok perempuan. Masing-masing punya agenda sendiri, tapi melalui negosiasi yang sabar, mereka menemukan titik temu: air bersih adalah kepentingan bersama yang melampaui perbedaan.
Commitment (komitmen) tumbuh ketika masyarakat mulai melihat hasil. Satu sumur yang berhasil dibor, satu pipa yang mengalirkan air ke halaman rumah, satu anak yang tidak lagi sakit diare—kemenangan-kemenangan kecil ini mengubah skeptisisme menjadi kepemilikan .
Salah satu strategi paling efektif di sini adalah pelatihan pelatih (train-the-trainer). NGO melatih beberapa perempuan lokal untuk menjadi fasilitator, dan para fasilitator ini kemudian melatih perempuan lain di desa tetangga. Pengetahuan tidak lagi menjadi milik orang luar yang akan pergi setelah proyek selesai. Pengetahuan mengendap di dalam komunitas, siap digunakan kapan saja .
Contoh lain mitigasi perubahan iklim. Ketika petani menjadi pahlawan iklim. Kita ke ladang-ladang jagung dan padang rumput di Amerika Serikat, tempat sekelompok petani, pengusaha, dan ilmuwan sedang mencoba sesuatu yang radikal: menggunakan tanah untuk menyimpan karbon. Gagasannya sederhana—tanah yang sehat mengandung karbon; semakin banyak karbon di tanah, semakin sedikit di atmosfer—tapi pelaksanaannya sangat rumit.
Elemen kepemimpinan penting teladan ini adalah soal inovasi kolaboratif dan sensemaking. Tidak ada satu pun aktor yang memiliki semua jawaban. Petani tahu cara membaca tanah, tapi tidak tahu cara mengakses pasar karbon. Pengusaha tahu cara membuat platform digital, tapi tidak tahu praktik pertanian mana yang benar-benar berfungsi. Ilmuwan tahu mekanisme biologis, tapi tidak tahu insentif ekonomi yang tepat.
Inovasi terjadi ketika mereka duduk bersama, berbagi ketidaktahuan, dan merancang percobaan bersama. Sebuah petak tanah diuji dengan metode tanam baru, lalu hasilnya dibandingkan dengan petak kontrol. Data dikumpulkan, dianalisis, dan didiskusikan. Yang berhasil diulang, yang gagal ditinggalkan. Ini bukan proses linear; ia zigzag, penuh jalan buntu dan terobosan tak terduga.
Sensemaking terjadi ketika mereka mencoba memahami apa yang sebenarnya terjadi. Pasar karbon adalah konstruksi sosial yang rumit—siapa yang membayar, berapa harganya, bagaimana mengukurnya, bagaimana memverifikasinya? Tidak ada cetak biru. Setiap langkah harus dinegosiasikan, setiap aturan harus ditemukan bersama. Di sinilah kepemimpinan kolektif menjadi penting: bukan satu orang yang memegang kendali, tapi jaringan orang yang saling mempercayai dan bersama-sama meraba jalan dalam kegelapan.
Teladan ini menunjukkan pentingnya keterlibatan pemangku kepentingan sejak awal. Proyek-proyek sebelumnya sering gagal karena dirancang di belakang meja oleh para ahli yang tidak pernah mengunjungi ladang. Sebaliknya, dalam kasus ini, petani dilibatkan sejak hari pertama. Mereka bukan objek, tapi subjek. Mereka bukan penerima manfaat pasif, tapi mitra aktif dalam inovasi. Hasilnya: praktik yang dirancang bersama lebih mungkin diadopsi daripada praktik yang diinstruksikan dari atas .
Dalam setiap cerita, kita melihat bahwa para aktor tidak menunggu solusi sempurna. Mereka bergerak dengan informasi yang terbatas, membuat kesalahan, memperbaikinya, dan terus bergerak. Mereka tidak terobsesi pada tujuan akhir yang megah, tapi pada langkah berikutnya yang bisa diambil bersama. Mereka tidak mencari musuh, tapi mencari sekutu—bahkan di tempat yang tak terduga.
Ada kebijaksanaan dalam pendekatan ini. Seperti yang ditulis oleh filsuf dan aktivis lingkungan India, Vandana Shiva: “Dalam keberagaman ada kekuatan, dalam keseragaman ada kerentanan.” Masyarakat adat telah lama memahami bahwa ekosistem yang sehat adalah ekosistem yang beragam. Buku ini menunjukkan bahwa hal yang sama berlaku untuk gerakan sosial dan organisasi. Keberagaman perspektif, keahlian, dan kepentingan bukanlah hambatan yang harus diatasi, melainkan sumber daya yang harus dirayakan.
Pada akhirnya, kisah-kisaha kepemimpinan ini—bukan harapan naif bahwa segalanya akan baik-baik saja, tapi harapan realistis bahwa orang-orang baik, ketika bekerja bersama, bisa menciptakan perubahan nyata, selangkah demi selangkah, dari desa ke desa, dari kota ke kota, dari ladang ke ladang. Seperti yang dikatakan penyair sufi abad ke-13, Rumi: “Luka adalah tempat di mana cahaya masuk ke dalam dirimu.” Dalam setiap cerita kegagalan dan perjuangan dalam buku ini, ada cahaya yang masuk. Tugas kita adalah membiarkannya masuk, dan kemudian meneruskannya kepada orang lain.
Catatan Akhir: Harapan di Tengah Krisis
Buku ini ditutup dengan nada yang optimis namun tidak naif. Para penulis mengakui bahwa tantangan yang kita hadapi sangat besar. Tapi mereka percaya bahwa di dalam setiap krisis tersimpan peluang untuk menciptakan dunia yang lebih adil, sehat, dan sejahtera . Kepemimpinan untuk keberlanjutan bukanlah bakat langka yang hanya dimiliki segelintir orang. Ia adalah keterampilan yang bisa dipelajari, dilatih, dan dibagikan.
Seperti Archana Soreng yang duduk di bawah pohon beringin, kita semua bisa menjadi pemimpin dari tempat kita berdiri. Buku ini adalah undangan untuk memulai.
Buku ini terbit di tahun 2020, tepat ketika dunia dilanda pandemi. Di tengah krisis kesehatan global, pesan tentang kepemimpinan kolaboratif dan adaptif menjadi semakin relevan. Para penulis sendiri mengakui bahwa pandemi memperjelas kerentanan sistem kita dan pentingnya kemampuan untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan yang tak terduga.
Ke depan, prospek pendekatan yang ditawarkan buku ini sangat cerah. Generasi muda, yang akrab dengan gerakan iklim dan keadilan sosial, mencari model kepemimpinan yang berbeda dari generasi sebelumnya—lebih inklusif, lebih partisipatif, dan lebih manusiawi. Perusahaan, pemerintah, dan organisasi nirlaba mulai menyadari bahwa tidak ada satu entitas pun yang bisa menyelesaikan masalah sendirian. Kolaborasi lintas sektor bukan lagi pilihan, tetapi keharusan.
Selain itu, dengan berkembangnya teknologi digital, peluang untuk menghubungkan orang-orang lintas batas semakin besar. Namun, teknologi saja tidak cukup. Seperti ditekankan buku ini, koneksi harus dibangun di atas kepercayaan dan tujuan bersama. Di masa depan, pemimpin yang sukses adalah mereka yang bisa memanfaatkan teknologi untuk memperkuat hubungan kemanusiaan, bukan menggantikannya.
Setiap cerita adalah variasi dari tema yang sama: bahwa kepemimpinan untuk keberlanjutan adalah seni merajut. Merajut manusia dengan manusia, merajut pengetahuan lokal dengan ilmu global, merajut kepentingan jangka pendek dengan visi jangka panjang.
Bagaimana gerakan pangan merajut selera individu dengan dampak kolektif. Bagaimana komunitas di India merajut perempuan, pemerintah, dan donor untuk menciptakan akses air. Bagaimana kota-kota global merajut ambisi lokal menjadi kekuatan global. Bagaimana petani, ilmuwan, dan pengusaha merajut praktik tradisional dengan inovasi modern.
Bagaimana angka-angka yang membosankan merajut akuntabilitas ke dalam setiap keputusan bisnis. Bagaimana jaringan pembelajaran merajut pengetahuan lintas generasi dan lintas lembaga. Bagaimana kemitraan merajut infrastruktur hijau ke dalam jantung kota.
Setiap cerita adalah pengingat bahwa kita tidak sendirian.
Bahwa di seluruh dunia, dalam ribuan cara yang berbeda, orang-orang sedang berjuang untuk masa depan yang lebih adil dan berkelanjutan. Mereka tidak selalu menang. Mereka sering gagal. Tapi mereka terus mencoba. Dan dari kegagalan mereka, dari pembelajaran mereka, dari kemenangan kecil mereka, sebuah gerakan global sedang lahir.
Buku ini adalah undangan untuk bergabung dalam gerakan itu. Bukan sebagai pahlawan yang sendirian menyelamatkan dunia, tapi sebagai salah satu dari banyak penenun, yang bersama-sama merajut kembali jaring kehidupan yang robek. Perlahan, sabar, dengan tangan-tangan yang terampil dan hati yang penuh harapan.
Bogor, 5 April 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Daftar Referensi
Al-Qur’an, Surah Ash-Shura (42): 38.
C40 Cities. (2019). C40 annual report 2019. C40 Cities Climate Leadership Group.
Center for Leadership in Global Sustainability. (2020, August 4). Leadership: It’s wicked important, according to new book by CLiGS faculty. Virginia Tech.
Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Capstone.
Ellen MacArthur Foundation. (2019). Completing the picture: How the circular economy tackles climate change. Ellen MacArthur Foundation.
Federal Ministry for Economic Affairs and Energy Germany. (2019). The energy transition: A powerful engine for the future. BMWi.
Fire Learning Network. (2019). Annual report: Learning to live with fire. The Nature Conservancy.
Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in (2nd ed.). Penguin Books.
Habermas, J. (1981). The theory of communicative action (T. McCarthy, Trans.). Beacon Press.
Haidt, J. (2012). The righteous mind: Why good people are divided by politics and religion. Vintage Books.
Hull, R. B., Robertson, D. P., & Mortimer, M. (2020). Leadership for sustainability: Strategies for tackling wicked problems. Island Press.
Kahan, D. M. (2013). Ideology, motivated reasoning, and cognitive reflection. Judgment and Decision Making, 8(4), 407-424. https://doi.org/10.2139/ssrn.2182588
Kania, J., & Kramer, M. (2011). Collective impact. Stanford Social Innovation Review, 9(1), 36-41. https://doi.org/10.48558/5900-KN19
Machado, A. (1912). Proverbios y cantares. Dalam Campos de Castilla.
Mandela, N. (1995). Long walk to freedom. Little, Brown and Company.
McKibben, B. (2019). Falter: Has the human game begun to play itself out? Henry Holt and Company.
O’Brien, T. (1990). The things they carried. Houghton Mifflin.
Oxfam International. (2019). Public good or private wealth?. Oxfam Briefing Paper.
Rittel, H. W., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), 155-169. https://doi.org/10.1007/BF01405730
Rumi, J. A. (Abad ke-13). The essential Rumi (C. Barks, Trans., 1995). HarperCollins.
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Currency Doubleday.
Shiva, V. (1993). Monocultures of the mind: Perspectives on biodiversity and biotechnology. Zed Books.
UNESCO World Water Assessment Programme. (2019). The United Nations world water development report 2019: Leaving no one behind. UNESCO.
Unilever. (2018). Unilever sustainable living plan: Progress in 2018. Unilever PLC.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.
Wenger-Trayner, E., & Wenger-Trayner, B. (2015). Communities of practice: A brief introduction. Wenger-Trayner.
Wicked problem (masalah ganas atau masalah rumit) adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan masalah sosial atau kebijakan yang sangat kompleks, sulit didefinisikan dengan jelas, dan tidak memiliki solusi yang pasti atau final, melibatkan banyak pihak dan kepentingan. Konsep ini pertama kali diperkenalkan oleh dua profesor perencanaan urban, Horst Rittel dan Melvin Webber, pada tahun 1973. Mereka membedakan “wicked problems” dari “tame problems” (masalah jinak) yang bisa dipecahkan dengan cara-cara konvensional.
Memahami konsep ini penting agar kita tidak terjebak dalam mencari solusi instan untuk masalah kompleks seperti kemiskinan, perubahan iklim, atau kemacetan—karena solusi yang ada hanyalah “yang terbaik untuk saat ini” dan akan terus berkembang seiring waktu.
