Rubarubu #229
Systems Thinking:
Seni Melihat Dunia secara Utuh di Tengah Kekacauan Abad ke-21
Ketika Komputer Seharga Kamera Digital
Ada sebuah kisah nyata yang mungkin tidak asing bagi siapa pun yang pernah berurusan dengan birokrasi. Seorang profesor sistem informasi di sebuah universitas terkemuka mengaju-kan permintaan pembelian komputer baru senilai $2.000. Komputer itu diperlukan untuk penelitiannya yang melibatkan simulasi kompleks dan analisis data besar. Permintaan itu ditolak—anggaran tidak mencukupi. Beberapa minggu kemudian, ia melihat departemen yang sama menyetujui pembelian kamera digital seharga $3.000 untuk keperluan dokumentasi acara kampus. Kamera itu, setelah acara selesai, disimpan di lemari dan hampir tidak pernah diguna-kan lagi.
Apa yang salah di sini? Secara individual, setiap keputusan tampak masuk akal. Komite anggaran memotong pengeluaran yang tidak penting; departemen lain membeli peralatan yang mereka butuhkan. Namun secara keseluruhan, hasilnya adalah organisasi yang mengalokasikan sumber daya secara tidak efisien, menghambat penelitian penting, dan membiarkan peralatan mahal menganggur. Masalahnya bukan pada keputusan individual, tetapi pada sistem peng-ambilan keputusan itu sendiri—hubungan antarbagian, umpan balik yang terlambat, prioritas yang tidak selaras, dan ketiadaan pandangan holistik.
Kisah ini mengilustrasikan inti dari buku yang ditulis John Boardman dan Brian Sauser, Systems Thinking: Coping with 21st Century Problems (2008). Buku ini lahir dari keyakinan bahwa masalah-masalah kompleks abad ke-21—dari terorisme, krisis energi, hingga sistem kesehatan yang amburadul—tidak dapat dipecahkan dengan cara berpikir linier, reduksionis, dan fragmentaris yang mewarisi tradisi Cartesian-Newtonian. Kita membutuhkan cara berpikir baru: cara berpikir sistem (systems thinking).
Boardman adalah Profesor sekaligus Direktur Systems Engineering and Software di Stevens Institute of Technology, sementara Sauser adalah ilmuwan riset di institusi yang sama. Keduanya membawa latar belakang teknik sistem dan pengalaman panjang menangani proyek-proyek kompleks, terutama di industri pertahanan dan kedirgantaraan. Namun buku ini bukanlah buku teks teknik yang kering. Ia adalah undangan untuk memandang dunia dengan mata baru—mata yang mampu melihat keterhubungan, pola, umpan balik, dan kemunculan (emergence). Dengan gaya yang puitis dan penuh analogi, Boardman dan Sauser membawa pembaca dalam “perjalanan” intelektual. Setiap bab diakhiri dengan ruang refleksi berjudul “Time to Think”, sebuah ajakan untuk tidak sekadar menerima informasi, tetapi benar-benar merenungkannya—mengubah buku dari objek pasif menjadi mitra aktif dalam perjalanan intelektual pembacanya.
Boardman dan Sauser membuka buku ini dengan cara yang tidak lazim untuk sebuah buku teknik: dengan lirik lagu Chicago, “If You Leave Me Now,” patah hati sebagai metafora sistem. Lagu ini bercerita tentang patah hati, tentang ancaman kehilangan seseorang yang dicintai. Mengapa lagu cinta? Karena, bagi para penulis, patah hati adalah pengalaman universal tentang sistem yang rusak. Ketika sebuah hubungan retak, kita tidak bisa hanya menyalahkan satu bagian. Yang salah adalah pola interaksi antara dua orang, cara mereka berkomunikasi, harapan yang tidak terpenuhi, umpan balik negatif yang menguat. Metafora ini mengingatkan kita bahwa sistem ada di mana-mana—dalam hubungan personal, organisasi, masyarakat, alam. Dan ketika sistem bermasalah, solusi sederhana seperti “ganti orangnya” atau “tambah aturan” jarang bekerja. Yang dibutuhkan adalah pemahaman mendalam tentang bagaimana bagian-bagian saling terkait.
Empat Kata Kecil yang Mengubah Segalanya
Bagian ini adalah fondasi dari seluruh buku. Boardman dan Sauser memperkenalkan empat kata kecil—Or, And, Not, Paradox—yang menjadi kunci untuk memahami cara berpikir sistem.
Or. Kata “atau” adalah akar dari cara berpikir dikotomis yang mendominasi budaya Barat: baik atau buruk, benar atau salah, kapitalis atau sosialis. Cara berpikir ini berguna untuk menyeder-hanakan dunia, tetapi berbahaya ketika diterapkan pada masalah kompleks. Dalam sistem, pilihan “atau” sering menjebak kita dalam dilema palsu—apakah kita harus memilih antara efisiensi dan keadilan, antara pertumbuhan ekonomi dan kelestarian lingkungan? Cara berpikir sistem menunjukkan bahwa pilihan-pilihan ini tidak selalu bersifat eksklusif.
And. Sebaliknya, kata “dan” membuka kemungkinan untuk inklusi dan integrasi. Dalam sistem, kita sering harus menerima bahwa dua hal yang tampak bertentangan dapat hidup ber-dampingan—sebuah organisasi bisa efisien dan adil, sebuah negara bisa aman dan bebas, sebuah perusahaan bisa untung dan bertanggung jawab sosial. Kata “dan” adalah gerbang menuju pemikiran holistik, yang mencari sintesis daripada eksklusi.
Not. Kata “tidak” adalah pengingat akan batasan. Dalam sistem, tidak semua hal mungkin, tidak semua tujuan dapat dicapai secara simultan, tidak semua masalah memiliki solusi. Kata ini mengajarkan kita tentang prioritas, tentang trade-off, tentang menerima kenyataan bahwa kita harus melepaskan sesuatu untuk mendapatkan sesuatu yang lain—kata yang sulit diterima dalam budaya yang terbiasa dengan janji “bisa memiliki segalanya.”
Paradox. Paradoks adalah jantung dari sistem yang kompleks—terjadi ketika dua pernyataan yang tampak bertentangan sama-sama benar. Sebuah sistem bisa stabil sekaligus berubah; seorang pemimpin bisa tegas sekaligus empatik; sebuah organisasi bisa terstruktur sekaligus fleksibel. Boardman dan Sauser berargumen bahwa kemampuan untuk hidup dengan paradoks—menahan ketegangan antara kutub-kutub yang berlawanan—adalah ciri utama pemikir sistem yang matang. Seperti kata filsuf Kierkegaard, “Paradoks adalah hasrat pemikiran.”
Untuk mengilustrasikan konsep-konsep ini, Boardman dan Sauser menggunakan dua contoh besar. Yang pertama adalah Google, yang pada 2008 baru berusia satu dekade tetapi telah mengubah lanskap informasi global secara fundamental. Google bukan sekadar mesin pencari; ia adalah sistem dalam sistem—algoritma kompleks, server raksasa, pengguna miliaran, pengiklan, pengembang, dan regulator, yang keberhasilannya tidak dapat dijelaskan hanya dengan melihat salah satu komponennya, melainkan dari cara komponen-komponen itu berinteraksi: algoritma yang semakin pintar karena semakin banyak digunakan (umpan balik positif), pengguna yang setia karena hasil pencarian relevan, pengiklan yang bersedia membayar karena menjangkau pengguna tepat sasaran. Google juga menghadirkan paradoks—demokratis karena memberi akses informasi ke siapa pun, tetapi juga potensial otoriter karena mengontrol informasi yang dilihat miliaran orang; gratis bagi pengguna, tetapi menghasilkan miliaran dolar dari iklan.
Contoh kedua adalah Perang Irak. Pada 2008, ketika buku ini terbit, Irak sedang dalam kekacauan pasca-invasi Amerika. Invasi itu didasarkan pada asumsi-asumsi sederhana: singkirkan Saddam, hancurkan senjata pemusnah massal, tanamkan demokrasi, dan pulang. Namun kenyataannya jauh lebih kompleks—Irak adalah sistem yang terdiri dari berbagai kelompok etnis dan sektarian, dengan sejarah panjang konflik, dengan tetangga yang memiliki kepentingan sendiri, dengan ekonomi yang bergantung pada minyak, dengan pemuda menganggur yang mudah direkrut milisi. Ketika Amerika membubarkan tentara Irak, mereka tidak menyadari bahwa tindakan ini akan menciptakan milisi-milisi baru yang justru melawan mereka. Setiap intervensi menghasilkan konsekuensi tak terduga karena sistem merespons dengan cara yang tidak linier. Bagi Boardman dan Sauser, Irak adalah pelajaran mahal tentang pentingnya berpikir sistem: masalah kompleks tidak bisa dipecahkan dengan solusi sederhana.
Concepts — Membangun Kosakata Sistem, dan The Conceptagon
Setelah Bab 1 memperkenalkan pentingnya perspektif, Boardman dan Sauser mengajak pembaca melangkah lebih dalam. Bab 2, “Concepts,” adalah fondasi sesungguhnya dari buku ini: di sini para penulis membangun kosakata yang diperlukan untuk berbicara tentang sistem. Seperti halnya seorang musisi perlu memahami notasi musik sebelum menggubah simfoni, seorang pemikir sistem perlu memahami konsep-konsep dasar sebelum menganalisis kompleksitas dunia nyata. Mereka membuka bab ini dengan pengakuan rendah hati—“Just a thought”—bahwa apa yang mereka tawarkan hanyalah kerangka untuk berpikir, bukan kebenaran mutlak. Berpikir sistem bukanlah aktivitas soliter; ia adalah dialog—dengan diri sendiri, dengan orang lain, dengan realitas.
Sebelum masuk ke detail teknis, mereka bertanya: apa sebenarnya ide besar di balik berpikir sistem? Jawaban pertama adalah E Pluribus Unum—“dari banyak, menjadi satu”—motto Amerika Serikat yang menjadi definisi sempurna tentang sistem: satu kesatuan yang terbentuk dari banyak bagian. Namun “dari banyak menjadi satu” bukan hanya tentang integrasi, tetapi juga tentang identitas: bagaimana bagian-bagian yang beragam dapat mempertahankan identitasnya sambil menjadi bagian dari keseluruhan yang lebih besar? Jawaban kedua adalah the sameness of systems—kesamaan di balik keragaman. Sistem hadir dalam berbagai bentuk (biologis, mekanis, sosial, ekonomis), namun semuanya memiliki struktur, fungsi, dan proses; semuanya memiliki batas, interior, dan eksterior; semuanya menerima input, menghasilkan output, dan melakukan transformasi. Kesamaan inilah yang memungkinkan seorang ahli biologi dan seorang manajer perusahaan berbicara dalam bahasa yang sama ketika membahas umpan balik, homeostasis, atau emergence.
Inti dari bab ini adalah Conceptagon—kerangka yang terdiri dari tujuh pasangan konsep yang saling terkait (nama “Conceptagon” adalah plesetan dari “hexagon” dengan tambahan satu sisi, karena ada tujuh pasangan, bukan enam). Setiap pasangan mewakili dua kutub yang harus dipertimbangkan secara simultan dalam berpikir sistem, bukan dipilih salah satu.
Konsep pertama adalah boundary, interior, exterior—batas yang memisahkan apa yang ada di dalam dari apa yang ada di luar, tetapi sekaligus penghubung: melalui bataslah sistem berinteraksi dengan lingkungannya. Tanpa batas, sistem akan larut dan kehilangan identitas; dengan batas yang terlalu kaku, sistem akan mati lemas karena tidak bisa beradaptasi. Menentukan batas, tegas Boardman dan Sauser, adalah keputusan analitis, bukan fakta objektif.
Konsep kedua adalah wholes, parts, relationships—keseluruhan, bagian, dan hubungan. Ini jantung dari berpikir sistem: keseluruhan lebih besar dari jumlah bagiannya, dan sifat ini muncul bukan dari bagian-bagian itu sendiri, melainkan dari hubungan di antara mereka—seperti orkestra, yang menghasilkan musik hanya ketika para pemainnya saling berhubungan, bukan ketika masing-masing bermain sendirian.
Konsep ketiga adalah inputs, outputs, transformations. Setiap sistem menerima input, menghasilkan output, dan melakukan transformasi di antaranya—namun dalam sistem sosial, transformasi sering tidak linier dan tidak dapat diprediksi; dua siswa dengan input yang sama bisa menghasilkan output yang sangat berbeda.
Konsep keempat adalah structure, function, process—tiga lensa untuk melihat sistem yang harus selaras. Struktur adalah arsitektur sistem, fungsi adalah tujuan atau perannya, proses adalah aktivitas yang mengubah input menjadi output. Ketika terjadi ketidakselarasan—misalnya struktur birokratis menghambat proses inovasi—sistem akan mengalami disfungsi.
Konsep kelima adalah emergence, hierarchy, openness. Emergence adalah munculnya sifat-sifat baru yang tidak dapat diprediksi dari bagian-bagiannya—kesadaran muncul dari jaringan saraf, tetapi tidak ada neuron yang memiliki kesadaran sendiri. Hierarki adalah kenyataan bahwa sistem terdiri dari subsistem sekaligus bagian dari supersistem. Keterbukaan (openness) adalah kenyataan bahwa semua sistem nyata bertukar materi, energi, atau informasi dengan lingkungannya—keterbukaan yang memungkinkan adaptasi, tetapi juga menciptakan kerentanan.
Konsep keenam adalah variety, parsimony, harmony—keseimbangan dalam sistem. Keragaman (variety) yang terlalu rendah membuat sistem rapuh karena tidak bisa beradaptasi; yang terlalu tinggi membuatnya sulit dikelola. Prinsip kesederhanaan (parsimony) mengingat kan agar tidak menyederhanakan berlebihan—tujuannya adalah parsimony yang tepat: cukup sederhana untuk dipahami, cukup kompleks untuk mewakili realitas. Harmoni (harmony) bukan berarti tanpa konflik, melainkan konflik yang dikelola secara konstruktif.
Konsep ketujuh adalah command, control, communications (C3), istilah yang dipinjam dari dunia militer tetapi berlaku untuk semua sistem. Command adalah wewenang untuk membuat keputusan; control adalah mekanisme untuk memastikan keputusan dilaksanakan; communications adalah aliran informasi yang memungkinkan keduanya berfungsi. Ketiganya harus seimbang: command yang terlalu kuat tanpa kontrol memadai bisa menjadi tirani, kontrol yang terlalu ketat tanpa command yang jelas bisa menjadi birokrasi yang melumpuhkan, komunikasi yang kacau tanpa keduanya bisa menjadi anarki.
Kekuatan Conceptagon terletak pada dualitasnya: kita harus memahami interior dan eksterior, bagian dan keseluruhan, struktur dan fungsi, emergence dan hierarki, variety dan parsimony secara simultan, tanpa tergoda menyederhanakannya menjadi satu sisi saja. Dalam konteks Indonesia, Conceptagon dapat menjadi alat yang sangat berharga: birokrasi kita sering gagal karena terlalu fokus pada struktur (bagan organisasi) tanpa memahami fungsi (apa yang seharusnya dicapai) atau proses (bagaimana pekerjaan sebenarnya dilakukan); kebijakan publik sering gagal karena hanya mempertimbangkan input (anggaran yang digelontorkan) tanpa memperhatikan transformasi atau output nyatanya.
Dengan Conceptagon, kita diajak bergeser dari menyalahkan ke memahami, dari reaktif ke sistemik—seperti kata penyair dan aktivis W.S. Rendra, “Tiada masalah yang dapat dipecahkan sendirian… Kita adalah bagian dari sistem yang lebih besar, dan hanya dengan memahami sistem itu kita dapat menemukan jalan keluar.”
Engineering, Dynamics, dan Soft — dari Rekayasa ke Sisi Lunak Sistem
Engineering — Dari Rekayasa ke Sistem. Dengan latar belakang teknik sistem mereka, Boardman dan Sauser membahas bagaimana disiplin rekayasa tradisional berevolusi menjadi rekayasa sistem—siklus hidup sistem, model, simulasi, dan tantangan proyek jangka panjang. Bab ini menjadi jembatan antara teori dan praktik.
Dynamics — Bahasa Sistem. Bab ini memperkenalkan bahasa dinamika sistem: umpan balik, hubungan server dan klien, serta arketipe sistem. Pembaca diajak melihat bagaimana sistem berubah seiring waktu, bagaimana sebab-akibat sering tidak linier, dan bagaimana struktur menghasilkan perilaku.
Soft — Sisi Lunak Sistem. Tidak semua sistem bisa dimodelkan secara matematis. Bab ini membahas metodologi sistem lunak (soft systems methodology) yang dikembangkan Peter Checkland, yang menekankan pentingnya perspektif, interpretasi, dan pembelajaran dalam menghadapi masalah yang tidak terstruktur dengan baik.
Systemigrams — Menjembatani Prosa dan Gambar dalam Memahami Sistem
Ada sebuah momen dalam setiap upaya memahami sistem yang kompleks ketika kata-kata mulai terasa tidak memadai. Boardman dan Sauser mengalami momen ini berkali-kali dalam karier mereka sebagai insinyur sistem dan konsultan: klien-klien mereka sering kewalahan oleh kompleksitas sistem yang harus mereka kelola, dan dokumen tebal berisi spesifikasi teknis justru membuat mereka semakin bingung. Yang mereka butuhkan bukan lebih banyak informasi, tetapi cara yang lebih baik untuk mengorganisasi informasi itu. Dari kebutuhan inilah lahir systemigram—alat visual yang menjadi jembatan antara prosa (kaya nuansa tetapi linier) dan gambar (holistik tetapi sering kehilangan detail).
Bab ini dibuka dengan refleksi tentang sifat “isu besar” (great issues) yang dihadapi umat manusia—perubahan iklim, terorisme global, krisis energi, ketimpangan ekonomi—masalah yang sangat kompleks, melibatkan banyak aktor dengan kepentingan berbeda. Para penulis mengutip Russell L. Ackoff, salah satu pelopor berpikir sistem: “masalah-masalah besar tidak pernah dipecahkan; mereka hanya surut ke latar belakang ketika masalah yang lebih besar muncul.” Ini bukan pesimisme, tetapi pengakuan akan keterbatasan manusia—yang bisa kita lakukan bukan memecahkan masalah besar secara definitif, tetapi mengelolanya dengan lebih baik.
Dan untuk mengelolanya, kita perlu merepresentasikannya dengan cara yang dapat dikomuni-kasikan dan direnungkan bersama. Dalam pengalaman Boardman dan Sauser bekerja dengan berbagai organisasi, hambatan utama biasanya bukan kurangnya data, melainkan kurangnya pemahaman bersama (shared understanding)—setiap orang memiliki potongan puzzle yang berbeda, tetapi tidak ada yang melihat gambaran utuhnya. Systemigram berfungsi sebagai peta bersama yang memungkinkan semua pemangku kepentingan melihat sistem dari sudut pandang yang sama.
Systemigram tidak lahir dari ruang hampa; ia adalah evolusi dari diagram alir, peta pikiran, diagram lingkaran kausal, hingga model stok-dan-alir yang dikembangkan Jay Forrester di MIT—upaya menggabungkan kekuatan pendekatan-pendekatan itu sambil meminimalkan kelemahannya, dengan penekanan pada narasi: setiap systemigram didasarkan pada sebuah cerita tentang bagaimana sistem bekerja, siapa aktornya, apa tujuannya, apa hambatannya. Proses membuatnya melibatkan lima langkah: menulis narasi sistem, mengidentifikasi entitas kunci (yang menjadi “kotak”), menentukan hubungan antarentitas (yang menjadi “panah”), menyusun tata letak yang intuitif (input di kiri, transformasi di tengah, output di kanan), dan menyempurnakannya lewat iterasi. Boardman dan Sauser menekankan bahwa systemigram bukanlah tujuan akhir, melainkan alat untuk berpikir—proses menggambarnya sering lebih berharga daripada hasil akhirnya, karena memaksa pemangku kepentingan mengeksplisitkan asumsi, mendengarkan perspektif orang lain, dan membangun konsensus.
Untuk mengilustrasikan kekuatan alat ini, mereka menggunakan studi kasus kecelakaan kereta api di Inggris. Investigasi resmi menghasilkan laporan setebal ratusan halaman, namun Boardman dan Sauser bertanya: apakah laporan sepanjang itu benar-benar membantu orang memahami mengapa kecelakaan itu terjadi? Mereka kemudian membuat systemigram untuk kecelakaan yang sama, dan dalam satu halaman berhasil menunjukkan aktor-aktor kunci, proses-proses, umpan balik, titik-titik kegagalan, dan bagaimana kegagalan-kegagalan yang tampak terpisah sebenarnya saling terkait. Systemigram itu menunjukkan bahwa kecelakaan bukan disebabkan satu kesalahan besar, melainkan akumulasi banyak kegagalan kecil yang saling memperkuat—sebuah sinyal yang salah dibaca, seorang masinis yang kurang tidur, jadwal pemeliharaan yang molor, tekanan manajemen untuk tepat waktu. Pelajarannya: menyalahkan individu (memecat masinis) tidak akan mencegah kecelakaan serupa; yang diperlukan adalah memperbaiki sistem itu sendiri.
Bagian “Normal Service Will Never Be Resumed”—diambil dari pengumuman yang sering terdengar di stasiun kereta Inggris saat gangguan besar—digunakan secara metaforis untuk berbicara tentang perubahan sistemik: dalam sistem yang kompleks, kembali ke “normal” sering bukan pilihan. Ketika sistem mengalami gangguan besar—kecelakaan, krisis keuangan, pandemi—ia tidak bisa kembali ke keadaan sebelumnya; yang bisa dilakukan adalah membangun normal baru. Dan di sinilah systemigram dapat membantu memetakan perubahan itu, dengan membandingkan peta “sebelum” dan “sesudah” krisis.
Boardman dan Sauser mengakui bahwa membuat systemigram yang baik adalah seni sekaligus ilmu—ilmunya pada metodologi, seninya pada intuisi untuk memilih detail yang penting. Mereka mengutip sejarawan seni Kenneth Clark: “seni adalah pencarian kejelasan.” Namun mereka juga mengingatkan keterbatasannya: systemigram tetaplah model, bukan realitas—“peta bukanlah wilayah.” Dalam konteks Indonesia, alat ini dapat sangat berharga untuk memetakan birokrasi yang sering terjebak dalam silo, atau untuk memetakan semua aktor dalam proyek raksasa seperti pembangunan Ibu Kota Nusantara—pemerintah pusat, pemerintah daerah, kontraktor, masyarakat adat, LSM lingkungan—guna mengidentifikasi potensi konflik dan peluang sinergi sejak awal.
Togetherness — Seni Hidup Bersama dalam Sistem yang Kompleks
Ada sebuah pertanyaan mendasar yang menghantui setiap sistem yang terdiri dari banyak entitas otonom: bagaimana mereka bisa hidup bersama? Bagaimana negara-negara berdaulat dapat bekerja sama tanpa kehilangan kedaulatannya? Bagaimana departemen-departemen dalam perusahaan dapat berkoordinasi tanpa kehilangan otonominya? Dalam Bab 7, Boardman dan Sauser mengeksplorasi apa artinya menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar tanpa kehilangan diri sendiri, menggunakan dua studi kasus: komunitas intelijen Amerika Serikat dan tatanan global pasca-Perang Dingin.
Mereka membuka bab dengan refleksi tentang “penyebab bersama” (common causes)—pepatah “musuh dari musuhku adalah temanku” adalah bentuk paling primitif dari kebersamaan, tetapi kebersamaan yang dibangun di atas musuh bersama bersifat rapuh, seperti aliansi Perang Dunia II yang runtuh setelah Nazi Jerman dikalahkan. Kebersamaan yang lebih kokoh dibangun di atas tujuan bersama (common purposes)—nilai, visi, atau masalah yang ingin dipecahkan bersama. Mereka mendefinisikan togetherness sebagai “keadaan di mana entitas-entitas yang berbeda dan otonom berbagi ruang, waktu, dan tujuan, dan melalui interaksi mereka menciptakan sesuatu yang lebih besar dari jumlah mereka sendiri”—menekankan tiga elemen: perbedaan dan otonomi, berbagi konteks, dan emergence.
Studi kasus pertama adalah komunitas intelijen Amerika Serikat (Intelligence Community)—16 agensi, termasuk CIA, FBI, dan NSA, yang secara teoritis bekerja sama untuk keamanan nasional, tetapi secara historis terkenal karena silo mentality: setiap agensi memiliki budaya, prosedur, dan rahasia sendiri, enggan berbagi informasi. Sebelum 9/11, banyak “potongan puzzle” tentang rencana serangan tersebar di berbagai agensi, tetapi tidak ada yang menyatukannya. Boardman dan Sauser menganalisis ini sebagai system of systems: setiap agensi otonom, namun juga bagian dari sistem yang lebih besar dengan tujuan bersama—ketegangan antara otonomi dan tujuan bersama inilah inti masalahnya. Setelah 9/11, Komisi 9/11 merekomendasikan agar komunitas intelijen bertindak sebagai satu kesatuan meski terdiri dari banyak bagian.
Namun Boardman dan Sauser mempertanyakan: mungkinkah? Solusinya, kata mereka, bukan menciptakan super-agensi baru (yang hanya menciptakan birokrasi raksasa yang lamban), juga bukan membiarkan setiap agensi berjalan sendiri (yang sudah terbukti gagal), melainkan sebuah “cara baru untuk bersama”—model di mana agensi mempertahankan otonomi tetapi terhubung melalui jaringan yang memungkinkan koordinasi cepat.
Studi kasus kedua adalah tatanan global pasca-Perang Dingin, yang mereka sebut secara ironis “The Madder of All Wars”—betapa gilanya upaya menciptakan tatanan global yang stabil setelah runtuhnya bipolaritas Soviet-Amerika. Amerika Serikat mendapati dirinya sebagai satu-satunya superpower, sebuah situasi tanpa preseden: haruskah ia bertindak sebagai polisi dunia, atau menarik diri? Boardman dan Sauser menunjukkan bahwa menggunakan kapabilitas besar secara sembarangan justru dapat menciptakan lebih banyak masalah, seperti yang terjadi di Irak—dan bahwa tatanan global yang stabil membutuhkan bukan hanya kapabilitas militer, tetapi juga diplomatik, ekonomis, dan kultural, yang tidak bisa dibangun dalam semalam, melainkan melalui proses panjang membangun kepercayaan dan pemahaman bersama.
Dari kedua studi kasus ini, Boardman dan Sauser menyaring tiga prinsip togetherness yang bersifat hierarkis. Ko-eksistensi (coexistence) adalah level paling dasar: kemampuan entitas berbeda untuk berbagi ruang dan waktu tanpa saling menghancurkan—seperti tetangga yang saling menghormati batas meski tidak saling menyukai. Dalam komunitas intelijen, ini berarti mengakui bahwa setiap agensi memiliki mandat yang sah; dalam tatanan global, ini adalah prinsip kedaulatan negara yang menjadi fondasi Piagam PBB. Namun ko-eksistensi saja hanya mencegah perang terbuka, belum menciptakan sinergi positif.
Ko-operasi (cooperation) adalah level lebih tinggi: bekerja bersama secara aktif untuk mencapai tujuan bersama, yang membutuhkan kepercayaan dan komunikasi intensif—berbagi informasi dan operasi bersama dalam komunitas intelijen, perjanjian perdagangan dan aliansi dalam tatanan global. Namun ko-operasi memiliki risiko: entitas yang lebih kuat dapat mendominasi untuk keuntungan sendiri, sehingga perlu diimbangi prinsip ketiga. Ko-edukasi (coeducation) adalah level tertinggi: belajar bersama dan saling belajar tentang budaya, perspektif, kapabilitas, dan keterbatasan masing-masing—obat bagi ketidakpercayaan dan kesalah-pahaman. Ketiga prinsip ini bertingkat: ko-eksistensi adalah fondasi, ko-operasi adalah jembatan, dan ko-edukasi adalah puncak yang mengubah keduanya menjadi sesuatu yang lebih dalam dan langgeng.
Dalam konteks Indonesia, prinsip-prinsip ini sangat relevan. Indonesia adalah negara yang luar biasa beragam—lebih dari 700 bahasa, ratusan suku, enam agama resmi—dan Bhinneka Tunggal Ika adalah motto yang sempurna untuk togetherness. Namun mewujudkannya dalam praktik tidak mudah; konflik komunal, ketimpangan ekonomi, dan sentimen identitas terus mengancam kohesi sosial. Pelajaran dari Boardman dan Sauser adalah bahwa kebersamaan sejati tidak bisa dipaksakan dari atas—ia harus dibangun dari bawah, melalui proses panjang ko-eksistensi yang damai, ko-operasi yang saling menguntungkan, dan ko-edukasi yang tulus. Seperti kata penyair dan filsuf Soe Hok Gie, “Hidup adalah keberanian untuk bersama.” ## Bab 8–9: Of, dan Paradox — System of Systems dan Hidup dengan Kontradiksi
Of — System of Systems. Bab ini masuk ke jantung perdebatan tentang “sistem dari sistem” (system of systems). Boardman dan Sauser mengidentifikasi lima karakteristik utamanya: otonomi, kepemilikan (belonging), konektivitas, keragaman (diversity), dan emergence—berargumen bahwa sistem dari sistem berbeda dari sistem biasa dalam hal kompleksitas dan dinamika interaksinya.
Paradox — Hidup dengan Kontradiksi. Bab ini kembali ke tema paradoks yang diperkenalkan di Bab 1, kini dibahas lebih spesifik: paradoks batas (yang memisahkan sekaligus menghubungkan), paradoks kontrol (yang membatasi sekaligus memungkinkan), dan paradoks keragaman (yang memperkaya sekaligus memecah). Boardman dan Sauser menunjukkan bahwa pemikir sistem yang baik bukan mereka yang menghilangkan paradoks, melainkan mereka yang bisa hidup dan bekerja di dalamnya.
Complex — Merangkul Kompleksitas, Menemukan Keindahan dalam Kekacauan
Ada sebuah cerita tentang seorang insinyur yang diminta memperbaiki mesin pabrik yang rusak. Ia datang, mendengarkan suara mesin sebentar, lalu mengambil palu dan memukul satu titik tertentu. Mesin itu hidup kembali. Ketika ditagih $10.000, pemilik pabrik protes: “Anda hanya memukul dengan palu! Rincian biayanya, tolong.” Insinyur itu menulis: “Memukul dengan palu: $1. Tahu di mana harus memukul: $9.999.” Cerita ini, yang mungkin apokrif, mengilustrasikan perbedaan antara kesederhanaan dan penyederhanaan berlebihan—dan menjadi pembuka bagi bab terakhir buku ini, tempat Boardman dan Sauser merenungkan tentang kompleksitas itu sendiri: apa artinya hidup dalam dunia yang kompleks, dan bagaimana kita harus meresponsnya?
Mereka membuka bab dengan metafora kehidupan sebagai permadani (tapestry)—dari kejauhan kita melihat pola yang indah, dari dekat yang kita lihat hanyalah benang-benang kusut yang tampak acak. Keduanya nyata, keduanya benar; tugas kita adalah belajar melihat keduanya secara simultan. Mereka mengutip penyair William Blake: “Lihat dunia dalam sebutir pasir, dan surga dalam bunga liar.” Namun mereka juga memperingatkan bahaya over-patterning—melihat pola di mana tidak ada, memaksakan keteraturan pada kekacauan yang sebenarnya; keseimbangan diperlukan, cukup pola untuk memahami, cukup kekacauan untuk tetap rendah hati.
Sub-bab “Sides of Bacon” menggunakan metafora memasak bacon untuk menunjukkan karakteristik sistem kompleks: umpan balik yang tidak linier (suhu wajan memengaruhi bacon, tetapi bacon yang matang mengeluarkan lemak yang mengubah suhu wajan); ambiguitas tujuan (bacon sempurna itu renyah atau lembut, tergantung siapa yang ditanya); ketidakpastian hasil (resep sama, hasil berbeda karena variabel kecil yang tak sepenuhnya terkendali); dan emergence (rasa lezat bacon tak dapat direduksi menjadi sifat-sifat fisiknya saja). Dengan metafora ini, Boardman dan Sauser menunjukkan bahwa kompleksitas bukan sesuatu yang jauh dan abstrak—ia ada di dapur kita. Menghadapinya bukan soal alat canggih, melainkan soal mengembangkan kepekaan: kemampuan memperhatikan nuansa, merespons umpan balik, dan menerima ketidakpastian.
Sub-bab “A Weakness Stronger Than Strength” merenungkan paradoks lain: kadang yang tampak kelemahan sebenarnya kekuatan, dan sebaliknya. Dalam ekosistem yang stabil, spesies kuat—predator puncak, kompetitor dominan—memainkan peran penting; namun ketika ekosistem terguncang, justru spesies yang tampak lemah namun adaptif dan fleksibel yang sering bertahan. Dalam organisasi, perusahaan dengan struktur kaku mungkin sangat efisien dalam kondisi stabil, tetapi ketika pasar berubah cepat, justru perusahaan yang lebih cair dan adaptif yang mampu bertahan. Dalam kehidupan pribadi pun, sifat yang kita anggap kelemahan—kerentanan, keraguan, kepekaan—bisa menjadi sumber kekuatan dalam hubungan dan kreativitas.
Sub-bab “Ready, Fire, Aim” membalikkan ironis pepatah manajemen klasik “Ready, Aim, Fire.” Dalam dunia yang stabil, pendekatan siap-bidik-tembak masuk akal; namun dalam dunia kompleks yang berubah cepat, kita sering harus bertindak sebelum sepenuhnya siap, karena dengan bertindak kita mendapat umpan balik yang tidak bisa diperoleh dari perencanaan saja. “Ready, Fire, Aim” berarti: siap seperlunya (cukup untuk memulai, tanpa menunggu kesempurnaan), tembak (lakukan, uji, eksperimen), lalu bidik (gunakan hasil tindakan untuk menyesuaikan tujuan dan metode)—pendekatan yang dikenal dalam literatur manajemen sebagai action learning atau prototyping, sangat cocok untuk sistem kompleks di mana hubungan sebab-akibat tidak linier.
Sub-bab berikutnya menggunakan dua metafora sehari-hari—bola salju dan jungkat-jungkit—untuk menjelaskan dua pola dasar dalam sistem. Bola salju melambangkan umpan balik positif: proses yang menguatkan dirinya sendiri, semakin besar ia menggelinding, semakin banyak salju yang menempel—bisa menjadi lingkaran kebaikan atau lingkaran keburukan, tergantung konteks. Dalam sistem sosial, kita melihat bola salju di mana-mana: ketidakpercayaan melahir-kan lebih banyak ketidakpercayaan, kemiskinan menciptakan kondisi yang melanggeng-kan kemiskinan, namun keberhasilan kecil juga dapat memicu keberhasilan yang lebih besar. Jungkat-jungkit melambangkan keseimbangan—hubungan di mana satu sisi naik, sisi lain turun, muncul sebagai trade-off: efisiensi versus ketahanan, eksplorasi versus eksploitasi, stabilitas versus perubahan. Dalam organisasi, jungkat-jungkit terlihat dalam ketegangan antara sentralisasi dan desentralisasi; manajer yang baik adalah mereka yang bisa membaca jungkat-jungkit ini dan menyesuaikan posisi sesuai kebutuhan. Bola salju dan jungkat-jungkit tidak berdiri sendiri—mereka berinteraksi dengan cara kompleks, dan memahami interaksi ini adalah inti dari berpikir sistem.
Sub-bab “Significant Others” bermain dengan makna ganda: orang-orang penting dalam hidup kita, sekaligus entitas lain dalam sistem yang memengaruhi dan dipengaruhi oleh kita. Tidak ada sistem yang berdiri sendiri—setiap sistem adalah bagian dari sistem yang lebih besar dan mengandung subsistem yang lebih kecil. Di sini Boardman dan Sauser memperkenalkan konsep tanggung jawab sistemik: jika kita terhubung dengan orang lain, tindakan kita memengaruhi mereka dan sebaliknya, menciptakan kewajiban moral untuk mempertimbangkan dampak tindakan kita terhadap keseluruhan sistem. Mereka mengutip filsuf Martin Buber, yang membedakan hubungan I-It (Aku-Itu)—memperlakukan orang lain sebagai objek atau alat—dan I-Thou (Aku-Engkau)—memperlakukan mereka sebagai subjek dengan nilai dan martabatnya sendiri. Berpikir sistem, dalam bentuknya yang paling dalam, adalah undangan untuk beralih dari I-It ke I-Thou.
Dalam bagian penutup (“Postlude”), Boardman dan Sauser mengakui bahwa buku ini tidak mudah—ia menantang cara berpikir konvensional dan memaksa pembaca keluar dari zona nyaman. Namun perjuangan ini sepadan, karena dunia abad ke-21 tidak akan menjadi lebih sederhana; krisis keuangan, perubahan iklim, terorisme global, ketimpangan ekonomi akan tetap ada dan menjadi lebih kompleks seiring waktu. Mereka mengutip Kahlil Gibran: “Katakan pada saya, siapa Anda? Saya adalah sepasang sayap dan sebuah kerinduan.” Berpikir sistem memberi kita sayap—pengetahuan, keterampilan, teknologi—tetapi tanpa kerinduan, tanpa visi dan nilai, sayap itu tidak akan membawa kita ke mana pun.
Sepanjang buku ini, Boardman dan Sauser telah membangun perangkat konseptual untuk memahami sistem—batas, hubungan, umpan balik, emergence, hierarki, variety, parsimony, harmony, command, control, communications—memperkenalkan alat praktis seperti systemigram dan prinsip-prinsip togetherness, serta menunjukkan bagaimana berpikir sistem dapat diterapkan pada berbagai domain, dari intelijen hingga tatanan global, dari memasak bacon hingga membangun komunitas. Namun pada akhirnya, berpikir sistem bukanlah tentang alat atau konsep, melainkan cara berada—cara melihat dunia, cara merespons masalah, cara berhubungan dengan orang lain. Ia mengajarkan kerendahan hati, bahwa pengetahuan kita selalu tidak lengkap, sekaligus keberanian, untuk bertindak meski tidak pasti dan terus beradaptasi. Seperti kata Mpu Tantular dalam Kakawin Sutasoma, “Bhinneka Tunggal Ika Tan Hana Dharma Mangrwa”—berbeda-beda tetapi tetap satu, tidak ada kebenaran yang mendua.
Indonesia adalah sistem yang kompleks, tetapi ia tetap satu; tugas kita adalah memahami kompleksitas itu sambil menjaga kesatuan itu—tugas yang tak pernah selesai, tetapi selalu berarti. Seperti yang ditulis Boardman dan Sauser di halaman terakhir buku mereka: “Perjalanan masih panjang. Tapi setidaknya kita telah memulainya.”
Relevansi dan Prospek Masa Depan
Hampir dua dekade setelah buku ini terbit, relevansinya justru semakin kuat. Dunia abad ke-21 terbukti jauh lebih kompleks daripada yang dibayangkan siapa pun pada 2008. Beberapa perkembangan terkini mempertegas pentingnya berpikir sistem.
Pandemi COVID-19 menunjukkan betapa rapuhnya sistem global yang saling terhubung. Virus yang muncul di satu kota dapat melumpuhkan ekonomi dunia dalam hitungan minggu; keputusan lockdown di satu negara memengaruhi rantai pasok di negara lain; vaksin dikembangkan dalam waktu singkat, tetapi distribusinya terhambat oleh nasionalisme, misinformasi, dan ketimpangan global. Tidak ada satu pun masalah ini yang bisa dipahami secara terpisah—mereka adalah sistem dalam sistem, dan kegagalan di satu titik merambat ke seluruh jaringan.
Perubahan iklim adalah masalah sistem par excellence, melibatkan fisika atmosfer, ekonomi energi, perilaku konsumen, kebijakan pemerintah, teknologi, dan keadilan antargenerasi. Solusi seperti pajak karbon atau energi terbarukan tidak akan bekerja jika diterapkan secara terpisah—mereka harus dipahami dalam konteks sistem yang lebih luas: bagaimana pajak memengaruhi perilaku, bagaimana teknologi baru berinteraksi dengan infrastruktur lama, bagaimana negara maju dan berkembang memiliki tanggung jawab berbeda.
Media sosial dan disinformasi adalah sistem kompleks yang dirancang untuk memaksimalkan engagement, tetapi konsekuensinya—polarisasi politik, disinformasi, krisis kesehatan mental—tidak pernah diantisipasi para perancangnya, yang berpikir secara linier: lebih banyak konten sama dengan lebih banyak pengguna sama dengan lebih banyak iklan. Mereka gagal melihat umpan balik yang terjadi: algoritma yang memprioritaskan konten sensasional menciptakan ruang gema (echo chamber), yang membuat pengguna semakin ekstrem, yang menghasilkan lebih banyak konten sensasional—siklus yang terus menguat hingga realitas objektif menjadi kabur.
Kecerdasan buatan, terutama model bahasa besar seperti GPT, menghadirkan paradoks baru: sistem yang sangat kompleks, dengan miliaran parameter, yang perilakunya tidak sepenuhnya dipahami bahkan oleh penciptanya—bisa menulis puisi, tetapi juga menghasilkan berita palsu; bisa membantu riset medis, tetapi juga memperkuat bias. Mengelola AI, seperti semua sistem kompleks, membutuhkan pemikiran sistem: memahami interaksi antara teknologi, regulasi, etika, ekonomi, dan masyarakat.
Bagi Indonesia, berpikir sistem sangat relevan dalam berbagai bidang. Dalam tata kelola pemerintahan, birokrasi Indonesia sering dikritik karena lamban dan tidak efisien—masalahnya bukan hanya pada individu (PNS yang malas), tetapi pada sistem rekrutmen, insentif, pengawasan, dan budaya organisasi; mengganti orang tanpa mengubah sistem hanya akan menghasilkan masalah baru. Dalam pembangunan infrastruktur, proyek-proyek besar seperti Ibu Kota Nusantara (IKN) adalah sistem raksasa yang melibatkan aspek teknis, sosial, ekonomi, dan lingkungan—keberhasilannya ditentukan bukan hanya oleh beton dan baja, tetapi oleh bagaimana ia berinteraksi dengan masyarakat sekitar, ekosistem alam, dan dinamika ekonomi regional. Dalam pengelolaan sumber daya alam, deforestasi, polusi, dan konflik lahan adalah gejala dari sistem yang tidak seimbang, di mana insentif ekonomi jangka pendek mengalahkan keberlanjutan jangka panjang. Dan dalam ketahanan pangan dan energi, kedua isu ini tidak bisa dilihat terpisah—keduanya terkait dengan air, tanah, iklim, teknologi, perdagangan global, dan geopolitik, sehingga solusi di satu area bisa menciptakan masalah di area lain jika tidak dipahami secara sistemik.
Catatan Akhir: Dari Buku ke Kehidupan
Untuk memperkaya pemahaman kita tentang berpikir sistem, beberapa kutipan dari pemikir lain yang relevan patut disimak.
Peter Senge, penulis The Fifth Discipline (1990) yang karyanya sangat berpengaruh dalam menerapkan berpikir sistem ke manajemen dan organisasi, menulis: “Kita cenderung menyalahkan keadaan luar atas masalah kita. ‘Someone did something to us.’ Tetapi berpikir sistem menunjukkan bahwa tidak ada ‘di luar’; Anda dan penyebab masalah Anda adalah bagian dari satu sistem. Penyembuhannya adalah mengubah hubungan dalam sistem itu.” Donella Meadows, ilmuwan sistem dan penulis Thinking in Systems, menulis: “Kita dikelilingi oleh sistem yang kompleks, tetapi kita diajari untuk berpikir secara linier… Ini berhasil untuk masalah sederhana, tetapi gagal total untuk masalah kompleks.” Fritjof Capra, fisikawan dan filsuf, penulis The Web of Life, menulis: “Semakin kita mempelajari masalah-masalah utama zaman kita, semakin kita sadar bahwa masalah-masalah itu tidak dapat dipahami secara terpisah. Mereka adalah masalah sistemik, yang berarti masalah-masalah itu saling terkait dan saling tergantung.”
Jamaluddin al-Afghani, pemikir dan aktivis Muslim abad ke-19 yang meski tidak secara eksplisit membahas sistem, memiliki pandangan holistik tentang masalah umat: “Sesungguhnya umat ini tidak akan maju kecuali jika mereka memandang masalah mereka secara utuh, tidak terpecah-pecah. Penyakit yang menimpa satu bagian akan menjalar ke seluruh tubuh.” Kahlil Gibran, dalam The Prophet, menulis tentang cinta dengan cara yang juga menyentuh keterbatasan kendali kita atas sistem: “Dan janganlah kamu mengira bahwa engkau dapat mengarahkan jalan cinta, karena cinta, jika ia menemukanmu layak, akan mengarahkan jalanmu”—sebuah pengakuan bahwa kita tidak selalu bisa mengendalikan sistem, terutama yang melibatkan emosi dan hubungan manusia; yang bisa kita lakukan adalah mempersiapkan diri, menjadi “layak,” dan merespons dengan bijaksana. Dan Ralph Waldo Emerson menulis definisi puitis dari berpikir sistem: “Setiap hal adalah roda dalam roda yang lebih besar; setiap sebab adalah efek dari sebab sebelumnya, dan setiap efek akan menjadi sebab dari akibat berikutnya.”
Systems Thinking: Coping with 21st Century Problems bukanlah buku yang mudah. Ia menantang cara berpikir kita yang sudah mengakar, memaksa kita keluar dari zona nyaman reduksionisme, dan mengundang kita masuk ke dunia yang lebih kompleks, lebih tidak pasti, tetapi juga lebih kaya. Namun tantangan terbesar bukanlah membaca buku ini, melainkan mempraktikkannya. Berpikir sistem bukanlah keterampilan yang bisa dikuasai dalam semalam; ia adalah disiplin seumur hidup, yang membutuhkan latihan terus-menerus, refleksi, dan kerendahan hati untuk mengakui bahwa pandangan kita selalu tidak lengkap.
Beberapa pertanyaan layak direnungkan setelah membaca buku ini: dalam hidup saya, di mana saya terjebak dalam dikotomi “atau” yang sebenarnya bisa diatasi dengan “dan”? Sistem apa yang menjadi bagian dari saya—keluarga, organisasi, komunitas, bangsa—dan bagaimana peran saya di dalamnya? Umpan balik apa yang tidak saya sadari, yang sebenarnya membentuk perilaku saya? Paradoks apa yang selama ini saya hindari, padahal justru di sanalah letak pertumbuhan? Dan ketika masalah muncul, apakah saya cenderung mencari kambing hitam, atau melihat pola yang lebih besar?
Boardman dan Sauser tidak menjanjikan jawaban mudah. Yang mereka tawarkan adalah cara bertanya yang lebih baik. Dan dalam dunia yang semakin kompleks, kemampuan bertanya yang tepat mungkin lebih berharga daripada kemampuan menjawab. Seperti kata penyair Rainer Maria Rilke dalam Letters to a Young Poet: “Bersabarlah terhadap segala hal yang tak terpecahkan di hatimu… Cobalah untuk mencintai pertanyaan-pertanyaan itu sendiri… Jalani pertanyaan-pertanyaan itu sekarang. Mungkin kamu akan secara bertahap, tanpa menyadarinya, suatu hari hidup menjawabnya.” Berpikir sistem, pada akhirnya, adalah seni menjalani pertanyaan-pertanyaan besar hidup—tentang keterhubungan, tentang tanggung jawab, tentang masa depan—tanpa tergesa-gesa menuju jawaban yang menyederhanakan. Ia adalah undangan untuk hidup lebih sadar, lebih utuh, lebih terhubung dengan dunia di sekitar kita.
Bogor, 15 Agustus 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Daftar Pustaka
Ackoff, R. L. (1974). Redesigning the future: A systems approach to societal problems. John Wiley & Sons.
Ackoff, R. L. (1999). Ackoff’s best: His classic writings on management. John Wiley & Sons.
Axelrod, R. (1984). The evolution of cooperation. Basic Books.
Blake, W. (1803). Auguries of innocence. In The complete poems. Penguin Classics.
Boardman, J., & Sauser, B. (2008). Systems thinking: Coping with 21st century problems. CRC Press. https://doi.org/10.1201/9781420054927
Buber, M. (1923). Ich und Du [I and thou]. Reclam Verlag.
Checkland, P. (1981). Systems thinking, systems practice. John Wiley & Sons.
Checkland, P., & Scholes, J. (1990). Soft systems methodology in action. John Wiley & Sons.
Clark, K. (1969). Civilisation: A personal view. BBC Books.
Emerson, R. W. (1841). Essays: First series. James Munroe and Company.
Forrester, J. W. (1961). Industrial dynamics. MIT Press.
Gibran, K. (1923). The prophet. Alfred A. Knopf.
Keohane, R. O. (1984). After hegemony: Cooperation and discord in the world political economy. Princeton University Press.
Meadows, D. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
Mpu Tantular. (Abad ke-14). Kakawin Sutasoma [Naskah Jawa Kuno].
National Commission on Terrorist Attacks Upon the United States. (2004). The 9/11 Commission report. U.S. Government Printing Office.
Rendra, W. S. (1977). Potret pembangunan dalam puisi. In Rendra: Puisi-puisi.
Rilke, R. M. (1934). Letters to a young poet (M. D. Herter Norton, Trans.). W. W. Norton.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.
Soe, H. G. (1969). Catatan seorang demonstran.
