Rubarubu #254
CEO Succession, Leadership:
Tongkat Estafet Panggung Global yang Kacau
Bayangkan sebuah orkestra yang telah dipimpin oleh seorang konduktor karismatik selama puluhan tahun. Setiap pemain tahu persis bagaimana ia mengayunkan tongkatnya, bagaimana ia menafsirkan sebuah simfoni, dan bagaimana ia menggerakkan mereka untuk mencapai harmonisasi yang sempurna. Kemudian, suatu hari, sang maestro pensiun. Seorang konduktor baru, dengan gaya yang sangat berbeda, naik ke panggung. Para pemain, yang terbiasa dengan ritme dan sentuhan lama, kini harus beradaptasi dengan interpretasi baru. Akankah mereka dapat mengikuti irama sang pengganti? Ataukah perbedaan gaya ini akan menciptakan disonansi yang merusak keindahan musik? Inilah metafora yang menghidupi buku Cristina Pratelli, CEO Succession, Leadership, and (Dis)similarity: A Mixed Methods Approach, diterbitkan Springer Gabler pada 2019. Buku ini, yang merupakan hasil disertasinya di bawah bimbingan Prof. Dr. Andreas Hack di Universitas Bern, menggali secara mendalam momen kritis dalam kehidupan sebuah organisasi: pergantian pemimpin puncak .
Panggung Teoretis dan Dinamika Keluarga
Pratelli memulai perjalanannya dengan membangun fondasi teoretis yang kokoh. Ia menelusuri berbagai teori kepemimpinan, pengembangan pemimpin, dan secara khusus, dinamika suksesi CEO . Namun, fokus utamanya adalah pada dunia yang unik dan sarat emosi: perusahaan keluarga. Di sini, suksesi bukan sekadar transisi profesional, melainkan sebuah ritus peralihan yang melibatkan ikatan darah, warisan, dan harapan lintas generasi . Pertanyaan sentral yang diajukan Pratelli dalam babaknya yang bertajuk “Does the apple fall far from the tree?” (Apakah apel jatuh jauh dari pohonnya?) adalah seberapa besar gaya kepemimpinan seorang penerus akan mencerminkan pendahulunya . Ia mengupas faktor-faktor di tingkat individu, keluarga, dan bisnis yang memengaruhi kontinuitas atau perubahan gaya kepemimpinan ini, menggunakan lensa teori pembelajaran observasional Albert Bandura. Seorang penerus, terutama dari jalur keluarga, secara alami akan belajar dari teladan yang dilihatnya sehari-hari, namun ia juga akan membawa kepribadian, pengalaman, dan visinya sendiri ke atas panggung.
Memasuki babak kedua, Pratelli beralih dari teori ke eksperimen. Dalam studi kuantitatifnya terhadap UKM di Swiss, ia meneliti bagaimana persepsi karyawan tentang kesamaan atau perbedaan gaya kepemimpinan antara CEO lama dan baru memengaruhi sikap mereka . Ia berhipotesis bahwa kesamaan gaya—terutama jika gaya itu adalah karismatik—akan memfasilitasi transisi yang lebih mulus karena karyawan merasa ada kontinuitas dan keamanan . Namun, temuan yang lebih menarik justru muncul dari situasi ketidakmiripan (dissimilarity). Di sini, efektivitas kepemimpinan sangat bergantung pada bagaimana perbedaan itu dikomunikasikan dan dikelola. Seorang penerus yang terlalu berbeda tanpa penjelasan yang jelas dapat memicu kecemasan dan resistensi, sementara perbedaan yang disajikan sebagai evolusi yang diperlukan untuk menghadapi tantangan baru justru dapat diterima dan bahkan disambut baik.
Untuk memahami nuansa yang lebih dalam, Pratelli kemudian beralih ke pendekatan kualitatif, melakukan studi kasus mendalam pada beberapa perusahaan keluarga di Jerman, Italia, dan Swiss . Di sinilah buku ini menjadi sangat hidup. Dengan mewawancarai karyawan non-keluarga yang menjadi “jembatan” antara generasi, ia mengungkap lapisan-lapisan realitas yang kompleks. Ia berhasil membuat taksonomi perilaku kepemimpinan yang efektif menurut perspektif karyawan, serta mengidentifikasi faktor-faktor moderasi seperti “co-leadership” atau masa transisi di mana kedua pemimpin bekerja berdampingan. Faktor lain yang menarik adalah persepsi tentang “kepemudaan” penerus. Seorang penerus yang lebih muda sering kali menghadapi tantangan kredibilitas yang lebih besar dari karyawan senior, tetapi di sisi lain, mereka juga diharapkan membawa energi baru dan pemahaman yang lebih segar tentang dunia yang berubah.
Di dunia yang oleh para pemikir disebut sebagai VUCA—penuh gejolak, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas—relevansi buku ini sangat terasa. Krisis iklim, perang, disrupsi teknologi, dan tuntutan konsumen yang berubah cepat menuntut kepemimpinan yang tidak hanya kompeten, tetapi juga adaptif dan berintegritas. Proses suksesi CEO, sebagaimana diingatkan oleh sebuah studi, bukan lagi sekadar formalitas, melainkan sebuah keharusan strategis untuk memastikan ketahanan dan keberlanjutan organisasi . Kajian tentang kesamaan dan perbedaan gaya kepemimpinan ini memberikan pelajaran berharga: organisasi yang gesit tidak dibangun di atas replikasi masa lalu, melainkan di atas kemampuan untuk mengintegrasikan yang terbaik dari warisan dengan tuntutan masa depan. Ini adalah tentang bagaimana mewariskan nilai-nilai inti, tetapi dengan cara yang membuka ruang untuk inovasi dan responsivitas yang diperlukan untuk menghadapi badai.
Menyambut Pergantian Tongkat Estafet
Buku Cristina Pratelli mengingatkan kita bahwa suksesi adalah sebuah proses, bukan peristiwa. Ini adalah tarian halus antara mempertahankan harmoni dan menciptakan melodi baru. Sebuah perusahaan yang sehat adalah perusahaan yang mempersiapkan penerusnya tidak hanya dengan keterampilan teknis, tetapi juga dengan pemahaman mendalam tentang warisan budaya dan nilai-nilai yang menjadi fondasinya, sambil memberi mereka kebebasan untuk menafsirkannya kembali. Di sinilah letak hikmah terbesarnya. Di dunia yang terus berubah, kemungkinan terbesar sebuah organisasi untuk bertahan dan berkembang bukanlah pada pemimpin yang sama persis, melainkan pada pemimpin yang mampu menjaga esensi sambil merangkul perubahan—sebuah pelajaran yang sangat relevan bagi setiap institusi, dari perusahaan rintisan hingga negara bangsa, yang berjuang untuk menavigasi arus sejarah yang tidak pasti.
Ada sebuah saat dalam kehidupan setiap organisasi ketika seseorang yang selama bertahun-tahun menjadi wajah, suara, pusat keputusan, bahkan simbol organisasi itu harus menyerahkan tongkat kepemimpinan kepada orang lain.
Peristiwa tersebut sering disebut secara sederhana sebagai succession. Padahal, sesungguhnya ia jauh lebih rumit. Ketika seorang CEO pergi dan CEO baru datang, yang berubah bukan hanya nama pada struktur organisasi. Yang ikut bergerak adalah ingatan orang-orang, kebiasaan pengambilan keputusan, hubungan kekuasaan, ekspektasi karyawan, cara pelanggan me-mandang perusahaan, hubungan dengan pemilik, bahkan gambaran tentang “siapa kita” sebagai organisasi.
Buku setebal 222 halaman ini membawa pertanyaan yang sangat praktis: apa yang terjadi ketika seorang pemimpin digantikan, terutama ketika penerusnya memiliki gaya kepemim-pinan yang berbeda dari pendahulunya? Pratelli sekarang bekerja sebagai konsultan dalam bidang change management dan HR transformation. Latar belakang ini menarik karena mem-buat pertanyaan akademiknya bertemu dengan persoalan yang sangat nyata: organisasi tidak pernah benar-benar mengganti seorang CEO secara “bersih”. Masa lalu selalu ikut masuk ke ruangan bersama pemimpin baru.
Dan di situlah kata (dis)similarity dalam judul buku menjadi sangat penting. Bukan hanya similarity—kesamaan. Bukan pula sekadar dissimilarity—perbedaan. Tetapi ketegangan antara keduanya.
Organisasi tidak pernah memulai dari nol
Pratelli memulai dari kenyataan bahwa CEO succession merupakan salah satu peristiwa paling penting dalam kehidupan perusahaan. Ketika pemimpin baru masuk, karyawan tidak melihat-nya sebagai manusia yang sepenuhnya baru. Mereka melihatnya melalui cermin masa lalu.
Mereka membandingkan. “Apakah dia seperti CEO lama?” “Apakah dia akan mempertahankan cara kerja yang selama ini kita kenal?” “Apakah dia akan mengubah semuanya?” “Apakah perusahaan masih menjadi perusahaan yang sama?”
Pertanyaan-pertanyaan semacam itu mungkin tidak selalu diucapkan. Tetapi secara psikologis ia bekerja di dalam organisasi. Itulah mengapa Pratelli menghubungkan succession dengan psikologi sosial dan kognitif. Kerangka teorinya mempertemukan teori kepemimpinan, pengembangan kepemimpinan, family business, social cognitive theory Albert Bandura, leader transference, implicit leadership theory, dan expectation-disconfirmation theory.
Gagasan ini memberikan koreksi penting terhadap cara kita sering berbicara tentang succession. Kita cenderung menganggap succession sebagai masalah administratif: mencari kandidat → memilih kandidat → mengangkat kandidat → melakukan serah-terima. Pratelli mengingatkan bahwa succession adalah proses psikologis dan sosial, bukan hanya proses administratif. CEO baru memasuki organisasi yang sudah memiliki memori. Dan memori itu hidup di dalam kepala orang-orang.
Mengapa penerus sering terlihat seperti pendahulunya? Salah satu pertanyaan paling menarik dalam buku ini muncul melalui metafora: “Does the apple fall far from the tree?” Apakah apel akan jatuh jauh dari pohonnya? Dalam konteks bisnis keluarga, metafora tersebut menjadi pertanyaan tentang apakah anak atau generasi penerus akan mengembangkan gaya kepemimpinan yang sama dengan orang tua atau pendahulunya.
Pratelli bersama Julia de Groote dan Andreas Hack telah mengembangkan model konseptual mengenai kontinuitas gaya kepemimpinan antargenerasi. Model tersebut berakar pada teori observational learning Bandura: manusia belajar bukan hanya melalui pengalaman langsung, tetapi juga melalui mengamati perilaku orang lain. Dalam bisnis keluarga, kedekatan keluarga memberikan ruang yang sangat besar bagi proses pembelajaran semacam itu.
Dengan kata lain, seorang calon penerus mungkin belajar memimpin jauh sebelum ia secara resmi menjadi pemimpin. Ia melihat bagaimana ayahnya berbicara dengan karyawan. Bagaimana ayahnya menghadapi konflik. Bagaimana ia memperlakukan pelanggan. Bagaimana ia mengambil risiko. Bagaimana ia menghadapi kegagalan. Bagaimana ia menggunakan kekuasaan. Bagaimana ia memperlakukan orang yang berbeda pendapat.
Semua itu menjadi semacam kurikulum kepemimpinan yang tidak tertulis. Bandura menyebut proses ini observational learning: sikap, nilai, pola berpikir, dan perilaku dapat diperoleh melalui pengamatan terhadap model yang tersedia di lingkungan seseorang. Karena itu, succession sesungguhnya dapat dimulai puluhan tahun sebelum pergantian jabatan terjadi.
Seorang anak yang sejak kecil berada di sekitar perusahaan keluarganya sedang menyerap bukan hanya pengetahuan bisnis, tetapi juga bahasa kekuasaan dan bahasa kepemimpinan.
Namun Pratelli tidak mengatakan bahwa penerus pasti menjadi salinan pendahulunya. Ia justru memperlihatkan bahwa kontinuitas dipengaruhi oleh berbagai faktor pada tingkat individu, keluarga, dan perusahaan—termasuk pengalaman penerus sebelum succession, hubungan antargenerasi, atmosfer keluarga, dan kondisi perusahaan sebelum maupun setelah succession.
Jadi, warisan kepemimpinan bukanlah fotokopi. Ia lebih mirip sebuah bahasa yang dipelajari, kemudian digunakan dengan aksen baru. Persoalan terbesar bukan “mirip atau berbeda”, melainkan bagaimana perbedaan itu diterima Di sinilah penelitian Pratelli menjadi sangat menarik. Dalam studi empiris terhadap 124 karyawan SME di Swiss, ia meneliti bagaimana kesamaan atau perbedaan gaya kepemimpinan CEO baru dengan CEO sebelumnya memengaruhi sikap karyawan.
Salah satu temuannya cukup mengejutkan. Kesamaan gaya kepemimpinan dengan pendahulu dapat meningkatkan affective commitment karyawan terhadap organisasi. Tetapi perbedaan gaya kepemimpinan juga tidak otomatis buruk. Dalam penelitiannya, leadership-style dissimilarity justru menunjukkan hubungan positif dengan organizational affective commitment secara kurvilinear dan hubungan positif linear dengan organization-based self-esteem.
Artinya, kita tidak bisa mengatakan: “Penerus harus mirip pendahulu agar berhasil.” Tetapi juga tidak bisa mengatakan: “Penerus harus berbeda agar organisasi berubah.” Keduanya terlalu sederhana. Yang lebih penting adalah bagaimana organisasi memaknai perubahan tersebut. Karyawan membawa ekspektasi tertentu terhadap pemimpin baru. Ketika realitas sesuai dengan ekspektasi, mereka merasa kontinuitas. Ketika realitas berbeda, mereka harus melakukan penyesuaian psikologis.
Di sinilah expectation-disconfirmation menjadi penting. Pemimpin baru tidak datang ke ruang kosong. Ia datang ke dalam ruang yang telah dipenuhi harapan.
Pemimpin baru selalu dibandingkan dengan seseorang yang sudah tidak ada. Salah satu konsep paling penting untuk memahami fenomena ini adalah leader transference. Penelitian Ritter dan Lord menunjukkan bahwa representasi mental mengenai pemimpin sebelumnya dapat diaktifkan ketika seseorang berhadapan dengan pemimpin baru yang dianggap memiliki kemiripan. Orang kemudian dapat membawa penilaian, harapan, bahkan atribusi mengenai pemimpin lama kepada pemimpin baru.
Ini menjelaskan fenomena yang sering kita jumpai dalam organisasi. Seorang CEO baru mungkin berkata: “Saya bukan orang seperti pendahulu saya.” Tetapi organisasi mungkin tetap mem-perlakukannya seolah-olah ia adalah “versi baru” dari pemimpin lama. Atau sebaliknya. CEO baru mungkin sangat berbeda, tetapi karyawan terus-menerus berkata: “Dulu Pak X tidak begitu.” Kalimat sederhana itu sesungguhnya menunjukkan bahwa succession sedang ber-langsung di dalam ingatan organisasi. Dan karena itu, succession bukan hanya perpindahan otoritas. Ia adalah negosiasi ulang antara masa lalu dan masa depan.
Dari sini kita sampai kepada persoalan yang lebih besar: kontinuitas versus perubahan. Setiap succession membawa paradoks. Organisasi membutuhkan kontinuitas agar tidak kehilangan identitas. Tetapi organisasi membutuhkan perubahan agar tidak menjadi fosil. Di satu sisi, terlalu banyak kontinuitas dapat membuat organisasi terjebak dalam cara lama. Di sisi lain, perubahan yang terlalu besar dan terlalu cepat dapat menghancurkan pengetahuan, relasi, dan kepercayaan yang telah dibangun selama bertahun-tahun.
Penelitian yang lebih luas mengenai CEO succession memperkuat dilema tersebut. Meta-analisis terhadap 60 sampel yang mencakup 13.578 succession menunjukkan bahwa pergantian CEO cenderung membawa dampak negatif dalam jangka pendek, sementara dampak jangka panjang sangat dipengaruhi oleh perubahan strategis dan apakah CEO baru berasal dari dalam atau luar organisasi.
Dengan demikian, succession bukanlah tombol reset. Ia lebih mirip pergantian nahkoda ketika kapal sedang berlayar. Kapal tidak boleh berhenti. Tetapi arah mungkin perlu diubah.
Pelajaran yang sangat penting dari bisnis keluarga. Fokus Pratelli pada family business bukan kebetulan. Bisnis keluarga memberikan laboratorium yang sangat jelas untuk melihat bagaimana kepemimpinan diwariskan. Di sana, organisasi dan keluarga saling bertumpang tindih. Ayah dapat menjadi pemilik. Ayah dapat menjadi CEO. Anak dapat menjadi karyawan.
Kemudian anak menjadi direktur. Lalu CEO. Hubungan keluarga dan hubungan organisasi menjadi sulit dipisahkan. Karena itu succession bukan sekadar: “Siapa yang paling kompeten?”
Ia juga mengandung pertanyaan: “Siapa yang dipercaya?” “Siapa yang dianggap pantas?”
“Siapa yang memahami sejarah?” “Siapa yang mampu membawa perusahaan ke masa depan?” Dan terkadang pertanyaan-pertanyaan itu saling bertentangan.
Penelitian tentang successor leadership groups dalam family firms menunjukkan bahwa kerja sama, kesatuan dalam implementasi keputusan, kesediaan berbagi kekuasaan, dan trust meningkatkan efektivitas kelompok penerus, sedangkan kompetisi berlebihan justru merusaknya.
Dengan demikian, succession yang sehat bukan sekadar memilih individu yang tepat. Ia membangun hubungan yang tepat di sekitar individu tersebut.
Co-leadership: masa ketika dua generasi berdiri dalam satu panggung. Salah satu bagian menarik dari studi kasus Pratelli adalah fenomena co-leadership. Ada masa transisi ketika pendahulu belum sepenuhnya pergi, sementara penerus belum sepenuhnya berkuasa.
Di sinilah organisasi memasuki wilayah yang sangat sensitif. Siapa yang sebenarnya mengambil keputusan? Siapa yang memiliki otoritas? Kepada siapa karyawan harus bertanya? Apakah pendahulu masih memberikan instruksi? Apakah penerus hanya “CEO secara formal”? Atau apakah ia benar-benar telah menjadi pemimpin? Situasi seperti ini dapat menjadi sumber kebingungan.
Tetapi jika dirancang dengan baik, ia dapat menjadi jembatan transfer pengetahuan dan legitimasi. Di sinilah temuan Pratelli menjadi sangat relevan bagi organisasi yang sedang mempersiapkan succession: transisi tidak harus berupa pemutusan mendadak. Namun transisi juga tidak boleh menjadi kondisi di mana dua pusat kekuasaan bertahan tanpa batas.
Penelitian tentang CEO yang tetap menjadi chairman setelah turun dari jabatan CEO menunjukkan bahwa keberadaan pendahulu dapat membatasi ruang diskresi successor dan mengurangi kemampuannya melakukan perubahan strategis.
Jadi, ada perbedaan penting antara: mentoring penerus dan terus memimpin melalui penerus.
Yang pertama membangun pemimpin. Yang kedua dapat membuat pemimpin baru tidak pernah benar-benar lahir.
Usia bukan hanya angka. Pratelli juga menemukan satu tema yang sangat menarik dalam studi kasusnya: successor youthfulness. Ketika generasi muda menggantikan generasi tua, perbedaan usia bukan hanya perbedaan biologis. Ia membawa perbedaan pengalaman, bahasa, teknologi, jejaring sosial, cara melihat risiko, dan cara memandang dunia.
Karyawan senior mungkin berkata: “Dia masih terlalu muda.” Tetapi “muda” juga dapat berarti sesuatu yang justru dibutuhkan organisasi: keberanian mencoba, kedekatan dengan teknologi baru, perspektif baru, dan kemampuan membayangkan masa depan yang berbeda. Di sinilah succession harus dibebaskan dari dua mitos. Pertama, bahwa pengalaman selalu lebih baik daripada kebaruan. Kedua, bahwa kebaruan selalu lebih baik daripada pengalaman. Organisasi yang sehat justru menggabungkan keduanya. Generasi lama membawa memori.
Generasi baru membawa kemungkinan. Yang satu tahu mengapa kita menjadi seperti sekarang. Yang lain bertanya: “Apakah kita harus tetap seperti ini?”
Cristina Pratelli dan kekuatan pendekatan mixed methods. Ada satu hal metodologis yang membuat karya ini penting. Pratelli tidak hanya menggunakan satu cara untuk memahami succession. Ia menggabungkan pendekatan kuantitatif dengan studi kualitatif multiple-case.
Studi kuantitatifnya menggunakan data karyawan SME di Swiss. Studi kualitatifnya melihat family businesses di Jerman, Italia, dan Swiss melalui pengalaman non-family employees.
Ini penting karena angka dapat menunjukkan pola, tetapi tidak selalu dapat menjelaskan makna. Misalnya, statistik dapat mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang sama atau berbeda memiliki hubungan tertentu dengan commitment. Tetapi wawancara dapat menjawab: Mengapa? Bagaimana karyawan merasakan perubahan itu? Mengapa seseorang mempercayai penerus? Mengapa seseorang menolaknya? Bagaimana sejarah keluarga masuk ke dalam keputusan organisasi? Dengan demikian, mixed methods menjadi semacam dua mata:
satu melihat pola; satu melihat manusia. Untuk persoalan succession, keduanya memang dibutuhkan.
Tetapi dunia tempat succession berlangsung sudah berubah. Di sinilah saya kira karya Pratelli tahun 2019 perlu kita bawa jauh melampaui konteks penelitian aslinya. Dunia 2026 bukan lagi dunia yang relatif dapat dipetakan dengan asumsi stabilitas jangka panjang. World Economic Forum dalam Global Risks Report 2026 menggambarkan dunia yang memasuki era kompetisi yang lebih tajam. Geoeconomic confrontation menjadi risiko global utama, diikuti konflik bersenjata antarnegara; misinformation/disinformation juga berada sangat tinggi dalam horizon dua tahun. Setengah responden memperkirakan dua tahun ke depan akan turbulent atau stormy, dan angka itu meningkat menjadi 57% untuk horizon sepuluh tahun.
Pada saat yang sama, demokrasi sendiri menghadapi tekanan. V-Dem 2026 mencatat 92 autokrasi dan 87 demokrasi pada akhir 2025; sekitar 74% populasi dunia hidup dalam autokrasi, sementara hampir seperempat negara dunia sedang mengalami autokratisasi. Lingkungan juga tidak menunggu organisasi menyelesaikan urusan internalnya.
UNEP menyebut dunia menghadapi triple planetary crisis: perubahan iklim, hilangnya alam dan biodiversitas, serta polusi dan limbah. Krisis ini paling berat dirasakan kelompok rentan, termasuk masyarakat miskin dan masyarakat adat. Dengan demikian, pertanyaan succession sekarang menjadi jauh lebih besar: Pemimpin seperti apa yang dibutuhkan organisasi ketika lingkungan eksternalnya sendiri berubah secara radikal?
Dari CEO succession menuju adaptive succession. Inilah salah satu perluasan paling penting yang menurut saya dapat kita tarik dari Pratelli. Succession tidak cukup lagi berarti: “Siapa yang akan menggantikan saya?” Pertanyaannya harus menjadi: “Kemampuan kepemimpinan seperti apa yang harus dimiliki organisasi untuk menghadapi dunia yang belum kita ketahui?”
Ini perubahan besar.
Dalam dunia yang relatif stabil, kita dapat memilih successor berdasarkan kemampuan mempertahankan apa yang telah terbukti. Dalam dunia yang volatile, kita membutuhkan pemimpin yang mampu mempertahankan prinsip tetapi mengubah cara. Mempertahankan integritas tetapi mengubah strategi. Mempertahankan purpose tetapi mengubah business model. Mempertahankan nilai tetapi mengubah cara berkomunikasi. Mempertahankan hubungan tetapi mengubah struktur. Dengan kata lain: continuity of purpose, discontinuity of methods.
Di sinilah gagasan Pratelli tentang similarity dan dissimilarity menjadi semakin relevan. Kita tidak membutuhkan penerus yang identik. Kita juga tidak membutuhkan penerus yang sengaja berbeda demi terlihat berbeda. Kita membutuhkan penerus yang tahu apa yang harus diwarisi dan apa yang harus ditinggalkan.
Peter Drucker: successor harus berani menghadapi realitas. Peter Drucker pernah mengingat-kan: “A time of turbulence is a dangerous time, but its greatest danger is a temptation to deny reality.” Ini merupakan peringatan yang sangat tepat untuk succession. Drucker Institute mengonfirmasi kalimat tersebut dan sekaligus mengingatkan bahwa ungkapan populer tentang “bertindak dengan logika kemarin” bukan kutipan Drucker yang terverifikasi.
Dalam succession, bahaya terbesar sering bukan karena CEO baru tidak pintar. Bahaya terbesar adalah organisasi terlalu mencintai masa lalunya. CEO lama mungkin berhasil karena kondisi tertentu. Tetapi keberhasilan masa lalu tidak otomatis menjadi resep masa depan. Penerus yang baik harus mampu menghormati pendahulunya tanpa menjadi tawanan pendahulunya.
“Apple” boleh jatuh ke tempat lain. Metafora apel dalam karya Pratelli dapat kita perluas.
Apel memang berasal dari pohon. Tetapi ia tidak ditakdirkan jatuh tepat di bawahnya. Begitu pula penerus. Ia berasal dari sejarah organisasi, tetapi tidak harus mengulang sejarah itu.
Di sinilah leadership development menjadi penting. Pratelli melihat leadership development bukan semata-mata sebagai pelatihan. Ia menempatkannya dalam konteks bagaimana seseorang muncul sebagai pemimpin (leader emergence), bagaimana ia menduduki peran kepemimpinan (leader role occupancy), dan bagaimana gaya kepemimpinannya berkembang.
Ini berarti successor harus dibentuk sebelum ia membutuhkan jabatan.
Bukan: “Nanti kalau sudah menjadi CEO, kita latih.” Melainkan: “Kita siapkan sekarang agar ketika saatnya tiba, ia telah menjadi pemimpin sebelum memperoleh gelarnya.”
Dari “pengganti” menjadi “penjaga masa depan.” Barangkali inilah hikmah terbesar buku Pratelli. Kita sering menggunakan kata successor seolah-olah orang tersebut hanya mengganti-kan seseorang. Padahal organisasi tidak membutuhkan seorang “pengganti”. Organisasi membutuhkan penjaga kesinambungan sekaligus pembuka kemungkinan baru.
Ia harus mampu membawa warisan tanpa menjadi museum. Ia harus mampu melakukan perubahan tanpa menjadi revolusioner yang membakar rumah sendiri. Ia harus cukup dekat dengan sejarah untuk memahaminya. Tetapi cukup jauh untuk mempertanyakannya. Ia harus memiliki humility untuk berkata: “Saya tidak membangun semua ini.” Tetapi juga keberanian untuk berkata: “Karena itu saya bertanggung jawab memastikan apa yang kita bangun dapat hidup lebih lama daripada kita.”
Dari leadership of one menuju leadership of the organization. Ada implikasi lain yang sangat penting. Succession yang baik seharusnya bukan hanya menghasilkan CEO baru. Ia harus menghasilkan organisasi yang lebih matang. Jika setelah CEO pergi organisasi kehilangan arah, berarti selama ini leadership terlalu terpusat pada individu. Tetapi jika setelah CEO berganti organisasi tetap mampu belajar, mengambil keputusan, melayani pelanggan, menjaga nilai, berinovasi, dan beradaptasi, maka yang diwariskan bukan hanya jabatan.
Yang diwariskan adalah kapasitas kepemimpinan organisasi. Dalam pengertian ini, ukuran keberhasilan seorang CEO bukan hanya: “Seberapa baik saya memimpin ketika saya berada di sini?” Tetapi juga: “Seberapa siap organisasi ini ketika saya tidak lagi berada di sini?” Ini mengubah succession dari persoalan HR menjadi persoalan organizational sustainability.
Ada hubungan dengan kalimat sederhana: lebih baik menyalakan lilin daripada mengutuk kegelapan. Dalam percakapan kita sebelumnya, Anda mengangkat ungkapan: “Lebih baik menyalakan lilin daripada mengutuk kegelapan.”
Ungkapan tersebut paling awal terdokumentasi dalam bentuk yang dekat dengan kalimat itu pada William Lonsdale Watkinson, pendeta Methodist Inggris, pada awal abad ke-20—bukan, sebagaimana sering disebarkan, sebagai kutipan Confucius. Saya kira ungkapan itu dapat menjadi metafora yang sangat baik untuk succession. CEO lama telah menyalakan sebuah lilin.
Tugas successor bukan memuja lilin itu. Tetapi juga bukan memadamkannya hanya karena ia bukan orang yang menyalakannya. Tugasnya adalah bertanya: Apakah lilin itu masih cukup menerangi? Kalau tidak, ia harus menyalakan lilin baru.
Dan pada akhirnya, organisasi yang matang bukan organisasi yang bergantung pada satu lilin.
Ia adalah organisasi yang mampu mengajarkan banyak orang bagaimana menyalakan cahaya ketika keadaan menjadi gelap.
Dimensi etika: pemimpin bukan pemilik masa depan. Dalam dunia yang semakin kompleks, succession juga tidak boleh semata-mata diukur dari kemampuan menghasilkan keuntungan.
CEO masa depan akan berhadapan dengan AI, perubahan teknologi, geopolitik, disinformasi, ketimpangan, perubahan iklim, biodiversitas yang hilang, konflik, migrasi, tekanan sumber daya, dan meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap perusahaan.
Maka pertanyaan: “Siapa yang mampu membuat perusahaan tumbuh?” harus diperluas menjadi: “Siapa yang mampu membuat perusahaan tumbuh tanpa memperburuk dunia tempat perusahaan itu hidup?”
Ini penting karena bisnis tidak hidup di luar masyarakat. Perusahaan hidup dalam ekosistem sosial, politik, ekologis, dan kebudayaan. UNEP bahkan menunjukkan bahwa degradasi lingkungan bukan hanya persoalan ekologis, tetapi juga persoalan ekonomi, kesehatan, kemiskinan dan masa depan pembangunan. Maka CEO masa depan membutuhkan sesuatu yang lebih dari sekadar strategic intelligence. Ia membutuhkan moral imagination. Ia harus mampu melihat manusia yang tidak hadir dalam ruang rapat. Melihat generasi yang belum lahir. Melihat sungai yang tidak memiliki hak bicara. Melihat masyarakat yang tidak memiliki kekuatan tawar. Melihat biaya sosial dan ekologis yang tidak masuk ke neraca keuangan.
Perspektif Islam: perubahan tidak dimulai dari struktur, tetapi dari manusia. Dalam perspektif Islam terdapat sebuah ayat yang sangat menarik jika dibaca bersama gagasan succession dan organizational transformation: “Allah tidak mengubah keadaan suatu kaum hingga mereka mengubah apa yang ada pada diri mereka sendiri.” — Al-Qur’an, 13:11.
Ayat ini tentu memiliki konteks teologis yang jauh lebih luas daripada manajemen organisasi. Namun sebagai refleksi kepemimpinan, ia memberi sebuah prinsip penting: perubahan struktural tanpa perubahan manusia tidak akan bertahan. Mengganti CEO tidak otomatis mengganti organisasi. Mengubah struktur tidak otomatis mengubah budaya. Mengganti strategi tidak otomatis mengubah perilaku. Succession yang sesungguhnya terjadi ketika manusia di dalam organisasi mulai melihat masa depan secara berbeda dan memiliki kapasitas untuk bertindak terhadapnya. Karena itu, succession seharusnya dimulai dari character, capability, relationship, dan purpose, bukan dari jabatan.
Dari Ibn Khaldun ke organisasi modern: kepemimpinan sebagai ikatan sosial. Pemikiran Ibn Khaldun juga memberi perspektif yang menarik. Dalam Muqaddimah, ia berusaha memahami bagaimana kelompok dan dinasti tumbuh, memperoleh kekuatan, mencapai kejayaan, kemudian mengalami pelemahan. Salah satu konsep pentingnya adalah ‘asabiyyah—ikatan solidaritas dan kohesi kelompok. Kita tentu tidak boleh menyamakan begitu saja ‘asabiyyah dengan leadership atau organizational culture modern.
Namun ada satu kesamaan reflektif yang menarik: kelangsungan sebuah kelompok tidak hanya ditentukan oleh orang yang berada di puncaknya, tetapi oleh kualitas ikatan sosial yang membuat kelompok tersebut mampu bertindak bersama. Dari perspektif ini, succession yang terlalu bergantung pada figur adalah succession yang rapuh. Organisasi yang kuat bukan organisasi yang memiliki CEO hebat. Organisasi yang kuat adalah organisasi yang memiliki cukup banyak manusia yang mampu menjadi pembawa nilai dan penjaga masa depan organisasi.
Catatan Akhir: Suksesi adalah Makna Akhir Kepemimpinan
Kepemimpinan yang baik tidak menghasilkan pengikut yang semakin tergantung. Simon Sinek merumuskan gagasan yang sangat relevan: “Leadership is not about being in charge.” Ia melanjutkan bahwa kepemimpinan berkaitan dengan merawat orang-orang yang berada dalam tanggung jawab kita. Jika diterapkan pada succession, konsekuensinya radikal.
CEO yang baik bukanlah CEO yang membuat dirinya semakin tidak tergantikan. Justru sebalik-nya. CEO yang baik secara perlahan membuat dirinya semakin tidak diperlukan. Ia membangun orang. Ia membangun sistem. Ia membangun keputusan yang terdesentralisasi. Ia membangun budaya. Ia membangun pengetahuan yang tidak hanya tersimpan di kepalanya. Ia membangun successor. Dalam pengertian itu, succession bukan akhir dari leadership.
Succession adalah ujian terakhir leadership.
Maka apa yang seharusnya dilakukan organisasi? Jika kita menarik benang merah dari Pratelli dan menggabungkannya dengan kebutuhan organisasi agile masa kini, succession sebaiknya dipandang sebagai proses panjang. Bukan program enam bulan sebelum CEO pensiun. Organisasi perlu membangun succession readiness bertahun-tahun sebelumnya. Calon penerus perlu memperoleh pengalaman nyata, bukan hanya pelatihan. Ia perlu menghadapi konflik.
Mengelola proyek. Mengambil keputusan yang salah dan belajar darinya.
Bekerja dengan generasi yang berbeda. Berhadapan dengan pelanggan. Menghadapi krisis. Belajar membaca lingkungan eksternal. Memahami keuangan. Memahami manusia. Dan yang paling penting: belajar menjadi dirinya sendiri sebagai pemimpin, bukan sekadar meniru pendahulunya.
Di sinilah konsep similarity–dissimilarity menjadi sangat berguna. Dalam proses succession, kita seharusnya tidak bertanya: “Seberapa mirip calon ini dengan saya?” Pertanyaan yang lebih sehat adalah: “Apa yang harus tetap sama setelah saya pergi?” dan: “Apa yang justru harus berbeda agar organisasi mampu hidup di masa depan?” Dua pertanyaan itu jauh lebih penting daripada sekadar memilih kandidat yang “paling cocok”.
Sebuah model baru: succession sebagai jembatan, bukan pergantian kursi. Dari seluruh gagasan Pratelli, kita dapat menyusun sebuah cara pandang yang lebih luas: Succession = Continuity + Renewal + Legitimacy + Adaptability. Continuity memastikan organisasi tidak kehilangan identitas, nilai dan pengetahuan. Renewal memungkinkan organisasi meninggalkan pola yang sudah tidak relevan. Legitimacy membuat orang menerima pemimpin baru.
Adaptability memastikan organisasi mampu menghadapi dunia yang belum diketahui. Jika salah satunya hilang, succession menjadi timpang. Continuity tanpa renewal menghasilkan konservatisme. Renewal tanpa continuity menghasilkan disorientasi. Legitimacy tanpa adaptability menghasilkan pemimpin yang disukai tetapi tidak mampu menghadapi perubahan.
Adaptability tanpa legitimacy menghasilkan perubahan yang mungkin benar secara strategis tetapi ditolak oleh organisasi.
Karena itu successor harus menjadi jembatan. Bukan fotokopi. Bukan penghancur masa lalu.
Pelajaran terbesar Pratelli untuk masa depan. Pada akhirnya, CEO Succession, Leadership, and (Dis)similarity adalah buku tentang manusia. Tentang bagaimana kita membawa masa lalu ke masa depan. Tentang bagaimana seseorang yang selama bertahun-tahun menjadi pusat organisasi akhirnya harus memberi ruang kepada orang lain. Tentang bagaimana orang-orang di dalam organisasi bereaksi ketika wajah kepemimpinan berubah. Tentang bagaimana kemiripan dapat memberikan rasa aman, sementara perbedaan dapat membuka kemungkinan.
Dan tentang sebuah kenyataan yang sering kita lupakan: organisasi memiliki ingatan. Karena itu, successor tidak pernah datang ke halaman kosong. Ia masuk ke dalam cerita yang sudah dimulai oleh orang lain. Tetapi ia juga tidak ditugaskan untuk mengulang cerita itu. Ia harus menulis bab berikutnya. Dan di sinilah buku Pratelli menjadi sangat relevan untuk dunia sekarang. Dunia membutuhkan organisasi yang tidak hanya stable, tetapi adaptive. Tidak hanya memiliki pemimpin yang mampu mempertahankan apa yang ada, tetapi pemimpin yang mampu mengenali kapan sesuatu harus berubah.
Tidak hanya CEO yang pintar mengelola bisnis, tetapi pemimpin yang memiliki integritas untuk bertanya apakah bisnis itu masih memberikan manfaat bagi masyarakat dan planet. Tidak hanya successor yang mampu mempertahankan perusahaan, tetapi successor yang mampu mempersiapkan perusahaan menghadapi dunia yang belum pernah ada sebelumnya. Dalam dunia yang menghadapi konflik geopolitik, kemunduran demokrasi, disinformasi, AI, perubahan teknologi, krisis iklim, biodiversity loss, ketimpangan dan tekanan kemanusiaan, succession tidak boleh lagi dipahami sebagai persoalan internal perusahaan.
Ia merupakan bagian dari kemampuan peradaban untuk meneruskan pengetahuan tanpa mewariskan kesalahan, meneruskan nilai tanpa membekukan masa lalu, dan melakukan perubahan tanpa kehilangan arah moral. Mungkin karena itu, ukuran tertinggi seorang CEO bukanlah seberapa besar bayangannya ketika ia berada di puncak. Melainkan: seberapa terang organisasi tetap menyala setelah ia pergi. Dan kembali kepada metafora yang kita bicarakan sebelumnya: lebih baik menyalakan lilin daripada mengutuk kegelapan.
Tetapi untuk sebuah organisasi yang ingin hidup panjang, ada satu langkah lebih jauh: jangan hanya menyalakan satu lilin. Ajarkan generasi berikutnya bagaimana menyalakannya. Itulah mungkin makna terdalam succession. Bukan siapa yang duduk di kursi CEO setelah saya, tetapi: apakah setelah saya pergi, organisasi ini masih memiliki manusia yang mampu menemukan jalan ketika dunia berubah menjadi gelap.
Bogor, 30 Oktober 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Referensi
Pratelli, C. (2019). CEO succession, leadership, and (dis)similarity: A mixed methods approach. Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-24819-2 Springer Nature — buku Pratelli
Pratelli, C. (2019). Theoretical framework. Dalam CEO succession, leadership, and (dis)similarity: A mixed methods approach (pp. 13–52). Springer Gabler. Chapter 2 — DOI
Pratelli, C., de Groote, J. K., & Hack, A. (2015). Does the apple fall far from the tree? Leadership style continuity in family businesses. Academy of Management Proceedings, 2015(1), 14847. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2015.14847Paper — Academy of Management
Pratelli, C. (2019). How does leadership style (dis)similarity influence employees’ attitudes? An empirical study about CEO leadership succession in SMEs. Dalam CEO succession, leadership, and (dis)similarity (pp. 73–111). Springer Gabler. Chapter 4 — DOI
Pratelli, C. (2019). Intra-family leadership succession and leadership style (dis)similarity: An explorative, multiple case study with non-family member employees. Dalam CEO succession, leadership, and (dis)similarity (pp. 113–160). Springer Gabler. Chapter 5 — DOI
Pratelli, C. (2019). Final conclusion. Dalam CEO succession, leadership, and (dis)similarity (pp. 161–170). Springer Gabler. Chapter 6 — DOI
Bandura, A. (2008). Observational learning. Dalam The Blackwell encyclopedia of social psychology. Wiley. Wiley Online Library
Ritter, B. A., & Lord, R. G. (2007). The impact of previous leaders on the evaluation of new leaders: An alternative to prototype matching. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1683–1695. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.6.1683PubMed — Ritter & Lord
Schepker, D. J., Kim, Y., Patel, P. C., Thatcher, S. M. B., & Campion, M. C. (2017). CEO succession, strategic change, and post-succession performance: A meta-analysis. The Leadership Quarterly, 28(6), 701–720. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.03.001 The Leadership Quarterly — DOI
Cater, J. J., III, & Kidwell, R. E. (2014). Function, governance, and trust in successor leadership groups in family firms. Journal of Family Business Strategy, 5(2), 156–167. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2013.06.001 Journal of Family Business Strategy
Quigley, T. J., & Hambrick, D. C. (2012). When the former CEO stays on as board chair: Effects on successor discretion, strategic change, and performance. Strategic Management Journal, 33(8), 834–859. https://doi.org/10.1002/smj.1945 Strategic Management Journal
Tao, R., & Zhao, H. (2019). “Passing the baton”: The effects of CEO succession planning on firm performance and volatility. Corporate Governance: An International Review. https://doi.org/10.1111/corg.12251 Corporate Governance — Wiley
World Economic Forum. (2026). The Global Risks Report 2026. World Economic Forum — Global Risks Report 2026
Nord, M., Altman, D., Fernandes, T., Good God, A., & Lindberg, S. I. (2026). Democracy Report 2026: Unraveling the democratic era? V-Dem Institute, University of Gothenburg. V-Dem — Democracy Report 2026
United Nations Environment Programme. (2025). Global Environment Outlook 7: A future we choose. UNEP. UNEP — Global Environment Outlook 7
Drucker Institute. (n.d.). Quote library. Drucker Institute — Quote Library
Sinek, S. (2026). The day I learned the difference between being important and being a leader. Simon Sinek — Leadership
The Quranic Arabic Corpus. (n.d.). Qur’an 13:11. Qur’an 13:11 — Quranic Arabic Corpus
