Rubarubu #59
The Catalyst:
Melunakkan Pikiran untuk Perubahan
Suatu pagi, tulis Jonah Berger membuka bukunya, The Catalyst: How to Change Anyone’s Mind (2020), seorang agen penegak hukum berhasil meyakinkan para ilmuwan—yang pada awalnya sangat curiga—untuk membuka pintu laboratorium rahasia mereka bagi pemerintah. Bukan karena paksaan, bukan pula karena bujukan agresif, melainkan karena sang agen dengan sabar menghilangkan hambatan-hambatan psikologis yang menghalangi para ilmuwan tersebut untuk percaya. Kisah inilah yang menjadi landasan gagasan utama Berger: perubahan bukan terjadi karena kita mendorong lebih kuat, melainkan karena kita menghilangkan resistansi.
Berger memulai bukunya dengan pertanyaan sederhana yang menjadi jantung seluruh narasi: Mengapa sulit sekali mengubah pikiran orang—padahal logika, data, atau bukti tampaknya sudah begitu jelas? Seperti seorang kimiawan yang mempelajari apa yang membuat reaksi kimia terjadi, Berger mengajak pembaca memasuki dunia sosial di mana perubahan perilaku bekerja dengan logika yang sama: bukan soal menambah panas, melainkan menurunkan titik hambatan.
Mengutip filsuf Spinoza, Berger mengingatkan bahwa manusia bukan makhluk yang netral terhadap argumen; mereka terdorong untuk mempertahankan keyakinan yang sudah mereka miliki. Demikian pula Jalaluddin Rumi pernah menulis, “Dunia ini seperti gunung: setiap kata yang kau ucapkan adalah gema yang kembali kepadamu.” Bagi Berger, perubahan yang berhasil adalah ketika kita paham bagaimana mengubah gema tersebut tanpa memaksa gunung bersuara.
Sepanjang buku, Berger memperkenalkan kerangka REDUCE (Reactance, Endowment, Distance, Uncertainty, Corroborating Evidence), yaitu lima hambatan psikologis yang menghalangi per-ubahan. Namun alih-alih menjelaskan secara teknis, ia membungkus setiap konsep melalui cerita investigatif, eksperimen psikologi, dan kisah nyata para pembaharu sosial yang berhasil melunakkan resistansi yang tampak mustahil ditembus. Buku ini adalah perpaduan antara sains perilaku, narasi lapangan, dan seni persuasi halus—sebuah peta untuk memahami bahwa perubahan bukan seni memaksa, melainkan seni membebaskan.
REDUCE adalah inti dari seluruh gagasan Jonah Berger: Jika Anda ingin mengubah seseorang, jangan dorong ia lebih keras. Kurangi resistansi yang membuatnya bertahan. Seperti reaksi kimia yang tidak terjadi karena kekurangan panas, manusia sering tidak berubah bukan karena kurang argumen, tetapi karena ada “energi penghalang” yang belum disingkirkan. Berger mengajak kita memahami bahwa perubahan sejati lahir ketika lima hambatan ini—Reactance, Endowment, Distance, Uncertainty, Corroborating Evidence—dilemahkan satu per satu.
Reactance – Ketika Orang Melawan Karena Merasa Ditekan
Berger menjelaskan bahwa manusia memiliki radar internal untuk mendeteksi tekanan. Semakin seseorang merasa dipaksa, semakin kuat ia melawan. Inilah sebabnya strategi persuasi agresif sering justru gagal. Berger menggambarkan bagaimana penjual mobil yang terlalu banyak menekan pembeli justru membuat pembeli kabur, walaupun kendaraan itu sebenarnya mereka butuhkan. Solusinya bukan menambah argumen, melainkan menciptakan pilihan yang memulihkan otonomi. Filsuf Muslim Ibn Khaldun pernah menulis bahwa manusia hanya patuh pada kekuasaan yang mereka nilai berasal dari penilaian mereka sendiri—sebuah prinsip yang sangat sejalan dengan mekanisme reactance.
Bayangkan seorang manajer penjualan yang ingin timnya menggunakan sistem baru. Ia memaksa, mengirim email panjang berisi alasan logis, bahkan mengadakan rapat khusus untuk “meyakinkan”. Namun hasilnya justru sebaliknya: sebagian karyawan menolak dengan halus, sebagian lagi diam tetapi tidak mau berpindah dari sistem lama.
Inilah reactance: dorongan batin manusia untuk mempertahankan otonomi. Jika mereka merasa dikekang, mereka melawan—bahkan terhadap hal yang sebenarnya bermanfaat bagi mereka. Berger menunjukkan banyak contoh sejenis, misalnya orang yang sengaja memilih opsi kebalikan dari yang dipaksakan kepada mereka hanya demi membuktikan bahwa mereka bebas memilih.
Contoh kasus:
Seorang konselor remaja mendapati seorang anak perempuan yang terus-menerus nongkrong dengan kelompok yang membawa pengaruh buruk. Ketika orang tuanya melarang, si anak justru semakin dekat dengan kelompok tersebut. Namun ketika konselor bertanya, “Menurutmu apa risiko dan manfaat berteman dengan mereka?” si remaja mulai mengeluarkan kekhawatiran yang sebelumnya tidak muncul. Ia berubah bukan karena ditekan, tetapi karena diberi ruang untuk menyadari pilihannya sendiri.
Inti strategi:
- Alihkan dari memberi perintah menjadi memberi pilihan.
- Gunakan pertanyaan, bukan instruksi.
- Biarkan orang memperkuat argumen mereka sendiri alih-alih memukul dengan argumen Anda.
Saat pilihan dikembalikan, resistansi melemah.
Endowment – Cinta pada Status Quo
Manusia cenderung menilai lebih tinggi apa yang sudah mereka punya—baik benda, keyakinan, maupun kebiasaan. Berger memaparkan bagaimana program perubahan organisasi sering gagal karena karyawan lebih nyaman dengan proses lama, bahkan bila proses itu jelas tidak lagi efisien.
Pandangan ini mengingatkan pada peringatan Albert Camus bahwa manusia takut pada perubahan bukan karena perubahan buruk, tetapi karena konsistensi memberi rasa aman.
Solusi Berger: buat perubahan terasa seperti peningkatan dari sesuatu yang sudah ada, bukan ancaman terhadapnya.
Endowment effect membuat orang merasa apa yang mereka sudah miliki—ide, kebiasaan, metode kerja—lebih berharga daripada alternatif baru, meskipun alternatif itu jelas lebih baik.
Manusia mencintai stabilitas. Berger menekankan bahwa perubahan terasa mahal secara emosional dan mental.
Contoh kasus:
Sebuah rumah sakit mencoba mengubah prosedur intake pasien dari format kertas ke aplikasi digital. Secara objektif, aplikasi itu jauh lebih cepat dan mengurangi kesalahan. Namun para perawat senior tetap menolak. Mereka berkata, “Formulir ini sudah kita pakai 15 tahun. Kita tahu setiap kolomnya.” Bagi mereka, sistem lama bukan sekadar alat—itu bagian dari sejarah kerja, identitas, dan kebiasaan.
Akhirnya, tim perubahan mengubah pendekatannya: alih-alih mengatakan “buang formulir lama,” mereka menyusun antarmuka baru yang tampak dan terasa mirip formulir lama, hanya lebih cepat. Bila transisi terasa seperti meningkatkansesuatu yang mereka miliki, bukan menggantinya, resistansi pun turun.
Inti strategi:
- Tampilkan perubahan sebagai peningkatan bertahap, bukan revolusi.
- Gunakan foot-in-the-door kecil yang tidak terasa mengancam identitas lama.
- Sambungkan “yang baru” dengan fondasi “yang lama”.
Seperti menambah jendela pada rumah lama—bukan merobohkan seluruh bangunan.
Distance – Ketika Gagasan Terasa Terlalu Jauh
Kadang sebuah gagasan ditolak bukan karena salah, tetapi karena terlalu jauh dari posisi awal orang yang ingin kita ubah. Berger menunjukkan bagaimana dalam debat politik, argumen ekstrem tidak mempengaruhi lawan; justru argumen moderat yang bekerja. Penulis Muslim seperti Al-Farabi pernah menyinggung bahwa kebijaksanaan adalah kemampuan menyesuaikan argumentasi dengan horizon pengetahuan pendengar—sebuah prinsip komunikasi yang kini dibuktikan ulang oleh psikologi modern.
Terkadang orang menolak bukan karena tidak setuju, tetapi karena posisi gagasan terlalu jauh dari apa yang mereka yakini. Berger menyebut ini zone of acceptance: wilayah di mana orang masih bersedia mempertimbangkan argumen baru. Jika argumen Anda berada terlalu jauh dari zona tersebut, mereka menutup diri.
Contoh kasus:
Seorang aktivis lingkungan ingin meyakinkan petani perkebunan besar untuk mengurangi penggunaan pestisida kimia yang merusak tanah. Jika ia datang dengan seruan “Hentikan semua pestisida sekarang!”, petani itu akan menertawakan atau mengabaikannya.
Namun jika aktivis itu berkata, “Bagaimana kalau kita coba satu baris tanaman dengan campuran mikroba yang dapat mengurangi pestisida sebesar 10% terlebih dahulu?” tiba-tiba percakapan berubah. Argumen kecil dan moderat itu berada dalam zona yang bisa diterima.
Berger menjelaskan bahwa mengubah pikiran adalah seperti memindahkan seseorang ke tempat baru—mereka tidak mau melompat jauh, tetapi bersedia melangkah sedikit.
Inti strategi:
- Turunkan “jarak” antara posisi Anda dan posisi mereka.
- Mulai dari konsensus kecil, bukan tuntutan besar.
- Gunakan pendekatan bertahap menuju titik yang Anda inginkan.
Perubahan adalah serangkaian langkah kecil, bukan lompatan besar.
Uncertainty – Ketidakpastian Membuat Orang Ragu Bergerak
Setiap perubahan membawa risiko. Berger menunjukkan bagaimana perusahaan teknologi yang sebenarnya menjanjikan tetap gagal mendapatkan investor karena investor tidak bisa melihat bukti konkret keberhasilan. Mengurangi ketidakpastian berarti menyediakan trial, pilot, sample, atau “jendela aman” yang membuat orang bisa mencoba tanpa konsekuensi besar.
Seperti kata Rilke, “Hidup adalah menjalani pertanyaan-pertanyaan itu.” Berger melengkapi-nya: hidup adalah menjawab pertanyaan dengan memberikan ruang aman untuk mencoba.
Ketika orang tidak yakin hasilnya akan baik, mereka memilih diam di tempat. Berger menggambarkan bahwa ketidakpastian sering membuat orang menunda atau menolak perubahan, bahkan ketika perubahan itu jelas menguntungkan.
Contoh kasus:
Sebuah startup menawarkan software akuntansi berbasis AI kepada UMKM. Banyak pemilik usaha kecil tahu sistem lama mereka melelahkan, tetapi tetap tidak pindah. Mengapa? Karena mereka tidak tahu:
- Apakah datanya aman?
- Apakah mereka bisa memahami sistem baru?
- Apakah biaya waktu belajar sistem baru sepadan?
Tim pemasaran startup lalu mencoba strategi baru: mereka memberikan uji coba gratis 60 hari, menyediakan pelatihan 1:1, dan menyediakan garansi pengembalian data bila pengguna ingin kembali ke sistem lama. Dengan mengurangi risiko dan ketidakpastian, adopsi meningkat drastis.
Inti strategi:
- Berikan trial, demo, versi kecil, atau masa percobaan.
- Sediakan jaminan atau garansi.
- Perlihatkan keberhasilan melalui contoh yang sudah nyata.
Ketidakpastian kecil saja bisa menjadi tembok besar; tugas katalis adalah meruntutkannya.
Corroborating Evidence – Bukti yang Tepat, Bukan Sekadar Banyak
Perubahan jarang terjadi dengan satu argumen. Dibutuhkan pendekatan berlapis, bukti dari berbagai sumber, dan pengalaman yang memperkuat pesan. Berger menggambarkan bagaimana perubahan opini publik sering terjadi melalui “akumulasi pemicu” bukan satu kejadian tunggal. Pemikir India Rabindranath Tagore pernah menulis bahwa kebenaran tidak hanya membutuhkan cahaya, tetapi juga bayangan-bayangan lembut yang membentuk pemahaman. Begitulah perubahan terbentuk: bertahap, tersusun, dan konsisten.
Integrasi Pemikiran Lintas Tradisi
Untuk memperdalam makna perubahan, Berger secara implisit sejalan dengan sejumlah pemikir besar:
- Hannah Arendt menegaskan bahwa kekuasaan sejati adalah kemampuan untuk mendorong tindakan sukarela, bukan memaksa.
- Rumi menggambarkan perubahan sebagai perjalanan menuju cahaya internal, bukan hasil tekanan eksternal.
- Al-Ghazali menekankan bahwa perubahan perilaku adalah proses melunakkan hati, bukan memenangkan debat.
- John Stuart Mill melihat kebebasan memilih sebagai inti moralitas manusia, dan persuasi efektif harus menghargai kebebasan itu.
Dengan menyatukan sains perilaku dan intuisi filosofis, The Catalyst memperlihatkan bahwa mengubah pikiran orang lain adalah seni memahami manusia: ketakutannya, kebutuhannya, dan kapasitasnya untuk berkembang bila diberi ruang yang tepat.
Berger menekankan bahwa satu sumber bukti sering tidak cukup. Orang butuh penguatan dari beberapa arah—data, pengalaman pribadi, suara komunitas, testimoni, contoh lapangan.
Contoh kasus:
Seorang pemimpin organisasi ingin meyakinkan timnya untuk beralih ke model kerja hibrida. Ia mengirimkan satu artikel penelitian. Sebagian membaca, sebagian tidak, dan tidak banyak yang berubah.
Kemudian ia mencoba strategi baru:
- Ia mengundang tim dari perusahaan lain yang telah sukses menerapkan model tersebut untuk berbagi pengalaman.
- Ia mengirimkan beberapa kasus studi jangka panjang.
- Ia meminta dua divisi untuk mencoba model hibrida selama dua bulan.
- Ia mengadakan forum diskusi sehingga anggota tim bisa berbicara tentang pengalaman mereka.
Dengan empat lapis bukti—ilmiah, praktis, sosial, dan pengalaman pribadi—resistansi mulai luluh. Orang akhirnya percaya bukan karena satu argumen kuat, tetapi karena gelombang bukti yang saling menguatkan.
Inti strategi:
- Gunakan berbagai sumber bukti, bukan satu.
- Campurkan cerita, data, model percontohan, dan testimoni.
- Biarkan orang mengalami bukti, bukan hanya mendengarnya.
Berikut (1) tabel perbandingan REDUCE dengan teori persuasi Cialdini, Kotter, Kahneman, Haidt, dan Sinek dan (2) contoh-contoh penerapan REDUCE di berbagai bidang (politik, organisasi, pemasaran, aktivisme sosial, dan lingkungan).
Tabel Perbandingan: REDUCE vs. Cialdini, Kotter, Kahneman, Haidt, Sinek
REDUCE = Reactance, Endowment, Distance, Uncertainty, Corroborating Evidence
Tujuan utamanya: Menghilangkan hambatan perubahan, bukan menambah tekanan persuasi.
Tabel Perbandingan Konseptual (Singkat, Padat, Analitis)
| Aspek Perbandingan | REDUCE (Berger) | Cialdini (Persuasion) | Kotter (Change Leadership) | Kahneman (System 1 & 2) | Haidt (Moral Psychology) | Sinek (Start With Why) |
| Fokus Inti | Menghapus hambatan psikologis perubahan | Memanfaatkan pemicu otomatis yang meningkatkan persuasifitas | Menciptakan struktur perubahan organisasi | Menjelaskan bias & dua sistem berpikir | Emosi & moralitas sebagai penggerak opini | Kejelasan tujuan sebagai penggerak motivasi |
| Prinsip Utama | Reduce resistance; memudahkan orang berubah | Reciprocity, commitment, social proof, liking, authority, scarcity | Sense of urgency, vision, empowerment, wins | System 1 (intuitif), System 2 (analitis) | Moral foundations: care, fairness, loyalty, etc. | Why → How → What (golden circle) |
| Jenis Pengaruh | Pengaruh psikologis melalui penghilangan rintangan | Pengaruh sosial melalui heuristik | Pengaruh institusional & organisatoris | Pengaruh kognitif berdasarkan mode berpikir | Pengaruh emosional berbasis moral tribes | Pengaruh eksistensial & identitas |
| Apa yang Menimbulkan Resistansi? | Tekanan, ketidakpastian, kehilangan, jarak argumen | Pelanggaran norma-norma sosial | Minimnya sense of urgency | Overload kognitif, bias status quo | Ancaman terhadap identitas moral | Tidak relevannya tujuan dengan nilai individu |
| Cara Mengatasi Resistansi | Otonomi, opsi kecil, jaminan risiko rendah, bukti bertahap | Gunakan norma & heuristik sosial yang dipercaya | Komunikasi visi & quick wins | Sederhanakan informasi, ubah cara berpikir | Sesuaikan argumen dengan moral underpinning | Mulai dari “WHY” untuk memicu makna |
| Kelebihan Unik | Sangat kuat untuk perubahan perilaku sulit | Efektif untuk persuasi cepat & universal | Cocok untuk transformasi skala besar | Memetakan bias & proses mental | Memahami konflik politik & identitas | Memberi arah & inspirasi mendalam |
| Keterbatasan | Perlu diagnosa hambatan yang akurat | Bisa dianggap manipulatif bila digunakan salah | Butuh struktur & waktu panjang | Tidak memberi cara implementasi perubahan | Tidak fokus pada mekanik perubahan | Tidak cukup untuk perubahan perilaku detail |
| Contoh Bidang Terbaik | Kebiasaan, adopsi teknologi, persuasi sulit | Penjualan, iklan, komunikasi publik | Organisasi, institusi, pemerintahan | Analisis keputusan, strategi | Politik, budaya, konflik sosial | Kepemimpinan, visi, budaya organisasi |
Penerapan REDUCE dalam Berbagai Bidang
A. Politik — Mengubah Persepsi Pemilih yang Resistif
Masalah: Pemilih konservatif menolak kebijakan energi hijau.
REDUCE:
- Reactance: kampanye tidak mengatakan “Anda harus percaya pada energi terbarukan”, melainkan “pilih solusi energi yang memberi kebebasan bagi negara dari impor minyak asing.”
- Endowment: ubah narasi: energi hijau bukan mengganti lapangan kerja lama, tetapi meningkatkan keterampilan pekerja ke teknologi baru.
- Distance: jangan bicara “zero emission 2050”, tetapi “insentif kecil untuk panel surya rumah tangga”.
- Uncertainty: tunjukkan pilot project kota kecil yang hemat biaya.
- Corroborating Evidence: sertakan testimoni pemimpin bisnis konservatif, ilmuwan, serta data penghematan.
Hasil: kebijakan lebih diterima karena tidak menyerang identitas politik pemilih.
B. Organisasi — Mendorong Karyawan Beralih ke Sistem Baru
Masalah: Karyawan menolak penggunaan software manajemen baru.
REDUCE:
- Reactance: kirim survei untuk meminta mereka memilih fitur apa yang ingin ada → mengembalikan otonomi.
- Endowment: tampilkan software baru sebagai “versi upgrade” dari sistem lama, bukan sistem pengganti total.
- Distance: mulai dari modul kecil, bukan implementasi seluruh sistem.
- Uncertainty: sediakan masa percobaan, pelatihan langsung, dan jaminan tidak ada konsekuensi jika gagal memakai di awal.
- Corroborating Evidence: tunjukkan departemen yang sudah mencoba dan berhasil.
Hasil: adopsi naik karena tekanan ditransformasikan menjadi dukungan bertahap.
C. Pemasaran — Mengatasi Resistansi Konsumen terhadap Produk Baru
Masalah: Produk susu nabati baru sulit diterima karena konsumen merasa “rasanya aneh”.
REDUCE:
- Reactance: tawarkan pilihan rasa, bukan promosi agresif.
- Endowment: tunjukkan bahwa produk bisa dipakai di resep tradisional yang mereka kenal.
- Distance: jangan klaim “ubah semua ke nabati”, tapi “gantikan 20% konsumsi susu Anda.”
- Uncertainty: beri sampel gratis dan garansi “jika tidak cocok, uang kembali”.
- Corroborating Evidence: chef lokal, influencer kuliner, nutrisionis memberikan review.
Hasil: konsumen perlahan merasakan keamanan mencoba hal baru.
D. Aktivisme Sosial — Mengurangi Polarisasi
Masalah: Kelompok pro-perubahan dan anti-perubahan berbenturan dalam isu diskriminasi gender.
REDUCE:
- Reactance: gunakan dialog berbasis pertanyaan, bukan ceramah moral.
- Endowment: sambungkan nilai baru dengan nilai lama (“perlindungan keluarga”, “martabat”).
- Distance: gunakan langkah kecil seperti revisi kebijakan internal perusahaan, bukan perjuangan revolusioner.
- Uncertainty: berikan data dari kota/negara yang telah menerapkan kebijakan serupa.
- Corroborating Evidence: suara tokoh agama, akademisi, praktisi hukum.
Hasil: opini bergerak karena argumen tidak terasa mengancam identitas moral.
E. Lingkungan — Mengubah Kebiasaan Konsumen
Masalah: Masyarakat enggan mengurangi penggunaan plastik.
REDUCE:
- Reactance: beri opsi (“gunakan plastik sekali pakai atau bawa tas dengan diskon tambahan”).
- Endowment: tawarkan tas daur ulang yang bentuknya mirip kantong belanja mereka selama ini.
- Distance: kampanye “1 hari tanpa plastik” bukan “berhenti selamanya sekarang juga.”
- Uncertainty: jelaskan dampak kecil namun terukur, seperti pengurangan sampah harian 10%.
- Corroborating Evidence: perlihatkan video kota/negara yang telah sukses serta tokoh lokal yang mendukung.
Hasil: perubahan konsumsi muncul secara organik dan berskala.
Catatan Akhir
The Catalyst memberi kita peta untuk menjadi agen perubahan yang efektif—di organisasi, keluarga, komunitas, atau masyarakat luas. Berger tidak mengajarkan cara menekan atau memaksa, melainkan bagaimana menghilangkan rintangan yang menghalangi perubahan. REDUCE adalah seni membebaskan. Kita tidak “mengubah pikiran orang” dengan memaksanya bergerak, tetapi dengan membuat gerakan itu menjadi mungkin, aman, dan nyaman bagi mereka.
- Reactance melemah ketika orang merasa otonom.
- Endowment melunak ketika perubahan terasa seperti peningkatan, bukan ancaman.
- Distance mengecil ketika kita mulai dari konsensus kecil.
- Uncertainty hilang ketika risiko diturunkan.
- Corroborating Evidence memperkuat keyakinan baru dari berbagai arah.
Bukan kita yang memindahkan mereka—kitalah yang membebaskan jalan agar mereka bisa bergerak sendiri. Ketika resistansi hilang, perubahan menjadi mungkin, alami, bahkan tak terelakkan.
Seperti dikatakan penyair sufi Hafez: “Aku ingin menghancurkan dinding yang menghalangimu dari cahaya, bukan memaksamu mencintai terang.”
Itulah tugas seorang katalis.
Bogor, 12 Desember 2025
Dwi Rahmad Muhtaman
Referensi
Berger, J. (2020). The catalyst: How to change anyone’s mind. Simon & Schuster.
Arendt, H. (1970). On violence. Harcourt.
Camus, A. (1955). The myth of Sisyphus. Penguin.
Ghazali, A. (2011). Ihya Ulum al-Din (various editions).
Khaldun, I. (2015). The Muqaddimah: An introduction to history (N. J. Dawood, Ed.). Princeton University Press. (Original work published 1377)
Rilke, R. M. (1905). Letters to a Young Poet.
Rumi, J. (trans. 2010). The essential Rumi. HarperOne.
Tagore, R. (1913). Sadhana: The realization of life. Macmillan.
