Rubarubu #115
Sustainable Leadership:
Eudaimonia Bagi Organisasi Dan Ekosistemnya
Pada tahun 2009, tak lama setelah dilantik sebagai CEO Unilever, Paul Polman membuat keputusan yang dianggap gila oleh banyak analis Wall Street. Ia mengumumkan bahwa perusahaan raksasa konsumen itu akan menghapus laporan laba rugi triwulanan dan berfokus pada strategi jangka panjang, yaitu Unilever Sustainable Living Plan. Visinya adalah menggandakan bisnis sambil mengurangi separuh dampak lingkungan dan meningkatkan dampak sosial positif. Keputusan ini adalah sebuah pemberontakan terhadap dogma pasar modal yang obsesif pada pertumbuhan kuartalan. Polman percaya bahwa model bisnis yang hanya mengejar keuntungan jangka pendek akan menghancurkan planet dan masyarakat yang menjadi basis konsumennya. “Kapitalisme harus berevolusi,” tegasnya, seperti dikutip dalam Financial Times (2010). Dengan keteguhan hati, ia mengarahkan kapal raksasa Unilever ke arah yang lebih berkelanjutan, menghadapi tekanan investor jangka pendek demi membangun warisan yang langgeng.
Kisah Polman ini adalah jantung dari apa yang Clarke Murphy sebut sebagai Kepemimpinan Berkelanjutan—sebuah perjalanan yang membutuhkan visi untuk melihat di luar cakrawala kuartalan berikutnya, keberanian untuk menantang status quo, dan kegigihan untuk bertahan melewati badai skeptisisme.
Clarke Murphy dalam buku Sustainable Leadership (2022) mengawali uraiannya bukan dengan teori, melainkan dengan pertemuan manusia. Clarke Murphy, seorang eksekutif pencari bakat global, berkumpul dengan sekelompok CEO legendaris seperti Paul Polman (Unilever), Feike Sijbesma (DSM), dan Zhang Yue (Broad Group). Mereka bukan hanya pemimpin bisnis; mereka adalah “builder“—pembangun yang berani membayangkan dan mewujudkan dunia yang lebih baik. Pertemuan ini mengkristalkan pertanyaan sentral Murphy: Apa yang membedakan para pemimpin yang mampu menggerakkan organisasi mereka untuk kebaikan jangka panjang, dari mereka yang terjebak dalam siklus reaktif jangka pendek?Jawabannya, yang kemudian ia rangkum dalam buku ini, adalah kombinasi dari Visi, Keberanian, dan Kegigihan (Vision, Courage, and Grit) yang dipraktikkan secara bersamaan dan berkelanjutan.
Bagian “Introduction” sertamerta menetapkan nada bahwa kepemimpinan berkelanjutan bukanlah sekadar alat manajemen risiko atau strategi PR, melainkan sebuah paradigma baru yang berakar pada tujuan dan prinsip (Murphy, 2022, p. 3-10). Ini adalah panggilan untuk memimpin dengan cara yang meninggalkan jejak positif yang abadi, bukan hanya catatan keuangan yang mengesankan untuk satu generasi.
Buku ini dibangun di atas fondasi wawancara mendalam dengan lebih dari 60 CEO dari berbagai belahan dunia. Murphy menyajikan temuannya bukan sebagai daftar periksa, melainkan sebagai sebuah kerangka hidup yang terdiri dari enam prinsip utama yang saling terkait:
- Membangun Tim yang Memiliki Pola Pikir Pembangun (Builders’ Mindset): Pemimpin berkelanjutan tidak mencari “pelamar kerja”. Mereka merekrut dan membina “pembangun”—individu yang terinspirasi oleh misi dan tujuan yang lebih besar. Mereka menciptakan budaya di mana setiap anggota tim merasa bertanggung jawab untuk masa depan. Seperti kata filsuf dan ahli ekonomi abad pertengahan Muslim, Ibn Khaldun, dalam magnum opus-nya Al-Muqaddimah: “Manusia, dalam sifatnya, membutuhkan sesuatu untuk memimpin dan mengoreksi mereka. Ini dicapai dan diwujudkan hanya dengan kekuatan kelompok” (Rosenthal, 1967). Murphy menegaskan bahwa kekuatan kelompok inilah—yang diarahkan oleh tujuan bersama—yang menjadi mesin pembangunan sejati.
- Mengutamakan Tujuan di Atas Keuntungan (Put Purpose Before Profits): Ini adalah prinsip yang paling sering disalahpahami. Murphy dengan jelas menyatakan bahwa ini bukan tentang mengabaikan keuntungan. Sebaliknya, ini tentang memahami bahwa keuntungan adalah hasil dari tujuan yang dijalankan dengan baik. Perusahaan yang memiliki tujuan yang jelas dan autentik—untuk menyembuhkan, menghubungkan, atau melestarikan—akan membangun loyalitas pelanggan, merekrut talenta terbaik, dan berinovasi dengan cara yang bermakna. Pemikir manajemen Peter Drucker pernah mengatakan, “Tujuan bisnis adalah untuk menciptakan dan mempertahankan pelanggan” (Drucker, 1954). Murphy memperluasnya: tujuan bisnis abad ke-21 adalah menciptakan dan mempertahankan dunia di mana pelanggan dapat berkembang.
- Memenangkan Izin Sosial untuk Beroperasi (Win the Social License to Operate): Sebuah perusahaan tidak lagi hanya membutuhkan izin legal dari pemerintah. Ia membutuhkan izin sosialdari masyarakat, konsumen, dan karyawannya. Ini diperoleh melalui transparansi, akuntabilitas, dan kontribusi nyata kepada komunitas. Kutipan menarik dari Paul Polman dalam buku ini menggambarkan ini: “Kita perlu bergerak dari shareholder capitalism ke stakeholder capitalism… Kita harus memberikan kontribusi positif kepada masyarakat, atau kita tidak akan memiliki bisnis dalam jangka panjang” (Murphy, 2022, p. 87). Ini mengingatkan pada prinsip “Maslahah” (kesejahteraan umum) dalam hukum Islam, yang menekankan bahwa semua tindakan harus membawa manfaat bagi komunitas secara luas (Auda, 2008).
- Mengembangkan Ketangguhan dengan Merangkul Transparansi (Develop Resilience by Embracing Transparency): Di era media sosial dan informasi instan, kerentanan adalah risiko terbesar. Murphy berargumen bahwa ketangguhan sejati justru lahir dari transparansi total—mengakui kesalahan, berbagi tantangan, dan terbuka tentang dampak. Seperti kata penyair dan aktivis Amerika, Maya Angelou: “Anda tidak bisa habiskan kreativitas. Semakin banyak Anda gunakan, semakin banyak yang Anda miliki” (Angelou, 1988). Murphy menerapkan logika serupa pada kepercayaan: semakin banyak Anda memberikannya (melalui transparansi), semakin banyak yang Anda peroleh.
- Mengambil Posisi, Bahkan Saat Sulit (Take a Stand, Even When It’s Hard): Kepemimpinan berkelanjutan sering kali berarti mengambil keputusan yang tidak populer dalam jangka pendek. Ini membutuhkan keberanian moral. Baik itu menantang kebijakan pemerintah yang merusak lingkungan atau menolak tekanan investor yang rakus, pemimpin harus bersedia untuk “berdiri di atas pundaknya”, seperti yang dilakukan Yvon Chouinard dari Patagonia. Aktivis lingkungan Kenya, Wangari Maathai, pemenang Nobel Perdamaian, mengilustrasikan hal ini dengan berkata, “Kita dipanggil untuk membantu Bumi menyembuhkan lukanya dan dalam prosesnya menyembuhkan luka kita sendiri” (Maathai, 2004). Pemimpin dalam buku Murphy adalah penyembuh semacam itu, yang mengambil sikap untuk proses penyembuhan jangka panjang.
- Memikirkan Warisan, Bukan Hanya Hasil (Think Legacy, Not Just Results): Akhirnya, inti dari “keberlanjutan” adalah perspektif waktu. Pemimpin berkelanjutan mengukur kesuksesan dalam dekade dan generasi, bukan dalam kuartal. Mereka bertanya, “Apa yang akan tinggalkan setelah saya pergi?” Ini adalah esensi dari stewardship (penatalayanan). Filsuf Yunani kuno, Aristoteles, dalam Nicomachean Ethics, berbicara tentang “eudaimonia” (kesejahteraan atau kemakmuran sejati) yang dicapai melalui kehidupan yang dijalani dengan kebajikan. Pemimpin berkelanjutan mencari eudaimonia bagi organisasi dan ekosistemnya—sebuah warisan kemakmuran yang sesungguhnya.
Dalam konteks dunia saat ini yang dihadapkan pada krisis iklim, ketimpangan sosial, dan erosi kepercayaan terhadap institusi, gagasan dalam buku Murphy bukan lagi sekadar alternatif—ia menjadi sebuah imperatif. Regulasi seperti European Green Deal dan tuntutan dari generasi milenial serta Gen-Z yang mengutamakan tujuan dalam karier dan konsumsi mereka, membuat model bisnis “business as usual” semakin usang.
Relevansi buku ini terletak pada penerapannya yang praktis. Murphy tidak hanya bermimpi; ia memberikan contoh nyata dari CEO yang telah berhasil menavigasi paradoks antara tujuan dan keuntungan. Prospeknya ke depan adalah bahwa “Kepemimpinan Berkelanjutan” akan berhenti menjadi kategori khusus dan akan menjadi satu-satunya cara memimpin yang sah. Organisasi yang gagal beradaptasi akan kehilangan talenta, konsumen, dan pada akhirnya, izin sosial mereka untuk beroperasi. Seperti yang diramalkan oleh John Elkington, pencetus konsep Triple Bottom Line, kita sedang menuju fase “Green Swans”—peristiwa transformatif yang membawa solusi berkelanjutan dan menguntungkan secara eksponensial (Elkington, 2020). Para pemimpin dalam buku Murphy adalah kapten dari Green Swans tersebut.
Mengapa Dunia Memerlukan Pemimpin Berkelanjutan
Bayangkan sebuah ruang dewan di mana ketegangan terasa jelas. Di satu sisi, laporan keuangan kuartalan menunjukkan angka yang memuaskan. Di sisi lain, di layar besar, terpampang data pemanasan global, laporan tentang kesenjangan sosial yang melebar, dan berita utama tentang protes publik terhadap korporasi yang dianggap serakah. Ini bukan lagi sekadar latar belakang; ini adalah badai sempurna yang menghantam jantung cara tradisional kita memimpin. Dalam Bagian I bukunya, Clarke Murphy (2022) membawa kita langsung ke pusat badai ini, dengan satu tesis yang tak terbantahkan: dunia membutuhkan jenis pemimpin baru—Pemimpin Berkelanjutan—bukan sebagai pilihan, melainkan sebagai satu-satunya jalan keluar dari krisis multidimensi yang kita hadapi.
Murphy memulai perjalanan ini dengan menyalakan lampu tanda bahaya di Bab 1: “A Sense of Urgency“. Ia melukiskan lanskap bisnis global yang sakit, yang ditandai oleh “The Trust Deficit —jurang kepercayaan yang dalam antara perusahaan, masyarakat, dan pemerintah. Krisis keuang-an 2008, skandal-sandal korporat, dan kesenjangan yang terus melebar telah mengikis fondasi izin sosial bagi bisnis untuk beroperasi. Dalam atmosfer ini, Murphy ber-argumen bahwa konsep “Triple Bottom Line” (People, Planet, Profit) yang dicetuskan John Elkington telah berevolusi dari sekadar kerangka konseptual yang menarik menjadi kompas taktis untuk kelangsungan hidup bisnis. Ini bukan lagi tentang “melakukan hal yang baik,” melainkan tentang “melakukan bisnis dengan cara yang baik untuk bertahan dan berkembang” (Murphy, 2022, p. 20-25).
Namun, Murphy tidak berhenti pada diagnosis masalah. Inti dari bab ini adalah seruannya untuk “Going for Bold“. Ia menekankan bahwa kecepatan perubahan yang dipicu oleh teknologi dan kesadaran global menuntut respons yang sama-sama transformatif, bukan tambal sulam. Kebutuhan akan keberanian ini mengingatkan pada seruan penyair besar Persia, Jalaluddin Rumi, yang berkata, “Jangan puas dengan cerita, bagaimana kesuksesan orang lain. Dengarkan musikmu sendiri.” Para pemimpin ditantang untuk tidak lagi meniru kisah sukses lama yang berfokus pada pemegang saham, tetapi untuk menggubah musik baru yang selaras dengan kebutuhan planet dan masyarakatnya.
Lalu, seperti apakah wajah pemimpin yang mampu merespons seruan mendesak ini? Murphy menjawabnya dalam Bab 2: “A Shining Example“. Di sini, ia berpindah dari analisis abstrak ke peneladanan konkret. Melalui studi kasus para CEO visioner seperti Paul Polman (Unilever) dan Zhang Yue (Broad Group), Murphy mengidentifikasi DNA mereka: kombinasi dari “Courage, Energy, and Purpose” (Keberanian, Energi, dan Tujuan). Keberanian untuk menantang dogma pasar, energi yang tak kenal lelah untuk menggerakkan organisasi raksasa, dan tujuan yang menjadi bintang penuntun setiap keputusan. Polman, misalnya, tidak hanya melihat Unilever sebagai pabrik sabun dan makanan, tetapi sebagai mesin untuk “membuat bisnis berkelanjutan menjadi biasa” (Murphy, 2022, p. 35).
Dari contoh-contoh cemerlang ini, Murphy lalu menyuling intisarinya menjadi konsep “The Sustainable Mindset“. Ini adalah pola pikir khas para builder (pembangun). Mereka melihat melampaui siklus bisnis dan siklus politik; mereka berpikir dalam skala waktu peradaban. Mereka memahami bahwa keberlanjutan adalah soal ketahanan sistemik, bukan sekadar kampanye pemasaran hijau. Dalam konteks ini, filsuf kenamaan Muslim kontemporer, Prof. Syed Muhammad Naquib al-Attas, menawarkan konsep yang relevan: “adab”. Dalam pandang-an dunia Islam, adabadalah pengenalan dan pengakuan terhadap realitas bahwa segala sesuatu memiliki tempat dan proporsinya yang tepat dalam tatanan penciptaan (al-Attas, 1993).
Pemimpin berkelanjutan, dengan mindset-nya, pada hakikatnya sedang mempraktikkan adab dalam skala korporasi: mengembalikan bisnis ke tempat dan proporsinya yang tepat sebagai pelayan masyarakat dan penjaga ekosistem, bukan sebagai predator yang tak terkendali.
Murphy kemudian memperkuat mindset ini dengan menguraikan “The Four Qualities” yang menjadi pilar karakter pemimpin berkelanjutan: Visibilitas, Keterhubungan, Kelenturan, dan Keaslian (Visibility, Connectedness, Resilience, and Authenticity). Keempatnya adalah respons langsung terhadap “defisit kepercayaan” yang dijelaskan sebelumnya. Visibilitas (transparansi) membangun kembali kepercayaan. Keterhubungan (pemahaman mendalam tentang ekosistem pemangku kepentingan) memastikan relevansi. Kelenturan (kemampuan bertahan dari guncangan) memberikan daya tahan. Dan di atas segalanya, Keaslian (Authenticity)—keterpaduan antara kata dan perbuatan—adalah semen yang menyatukan semuanya. Seperti kata aktivis dan penulis Amerika, bell hooks: “Keaslian bukanlah sesuatu yang kita miliki atau tidak miliki. Itu adalah praktik—pilihan sadar tentang bagaimana kita ingin hidup.” Para pemimpin dalam buku Murphy mempraktikkan keaslian ini setiap hari, menjadikannya fondasi dari otoritas moral mereka.
Dengan demikian, Bagian I Murphy berfungsi sebagai manifesto dan peta navigasi awal. Ia berhasil mengartikulasikan mengapa model kepemimpinan lama telah mencapai titik puncak-nya, sekaligus menunjukkan dengan gamblang profil para pelopor yang telah melangkah ke medan baru. Ia menyiapkan panggung untuk eksplorasi yang lebih mendalam di bagian-bagian selanjutnya tentang bagaimana membangun tim, menanamkan tujuan, dan mewujudkan warisan yang berkelanjutan. Pesannya jelas: kebutuhan akan pemimpin berkelanjutan adalah keniscayaan zaman. Pertanyaannya bukan lagi “apakah kita harus berubah?” tetapi “sudah siapkah kita untuk menjadi pembangun yang berani?”
Di Dalam Pikiran Seorang Pemimpin Berkelanjutan
Bagian II buku Clarke Murphy (2022) mengajak kita masuk ke dalam ruang paling pribadi dari kepemimpinan yang berkelanjutan: pikiran dan pola pikir para pembangun. Jika Bagian I menjelaskan mengapa mereka dibutuhkan, bagian ini mengungkap bagaimana mereka dibentuk, didorong, dan terus belajar. Ini adalah perjalanan psikologis yang menjawab pertanyaan abadi: apakah pemimpin seperti ini dilahirkan atau ditempa?
Perjalanan dimulai di Bab 3: “Born versus Made“. Murphy segera melampaui dikotomi seder-hana tersebut. Ia mengakui bahwa mungkin ada benih watak bawaan, tetapi jalan menuju kepemimpinan berkelanjutan hampir selalu merupakan perjalanan sadar yang ditempuh melalui “Pintu Ketiga” (“The Third Door“). Ini bukan jalur linier naik tangga korporat (Pintu Pertama), atau jalan revolusioner merobohkan tembok (Pintu Kedua). Ini adalah jalan ketiga yang memerlukan kecerdikan, ketekunan, dan kesediaan untuk mengambil jalan memutar, seperti menemukan pintu belakang yang tidak terlihat oleh orang banyak (Murphy, 2022, p. 55). Para pemimpin ini mengalami “Kurva Pembelajaran” (“Learning Curve“) yang curam, sering kali dipicu oleh “Benturan di Malam Hari” (“Bump in the Night“)—sebuah momen kebenaran atau krisis pribadi yang memaksa mereka mempertanyakan tujuan dan cara mereka memimpin.
Momen ini mengingatkan pada konsep “Fitra” dalam pemikiran Islam, yang merujuk pada kodrat asal manusia yang cenderung pada kebenaran dan kebaikan. Krisis atau pembelajaran itu bisa menjadi proses “Tazkiyatun Nafs” (penyucian jiwa) yang membangunkan kembali fitrah tersebut, mengarahkan bakat alami seseorang untuk melayani tujuan yang lebih besar (Al-Ghazali, Ihya Ulum al-Din).
Murphy juga menyoroti “Kebijaksanaan Anak-anak” (“Children’s Wisdom“), yang merujuk pada kemampuan mempertahankan sifat ingin tahu, jujur, dan visioner layaknya anak kecil—sebuah kualitas yang sering tumpul oleh birokrasi korporat. Semua ini membentuk “Perjalanan yang Lebih Dalam” (“A Deeper Journey“) yang pada hakikatnya adalah pencarian makna dan iden-titas, di mana kepemimpinan bukan tentang gelar, melainkan tentang panggilan.
Dari perjalanan pembentukan diri ini, kita kemudian diajak menyelami cara para pemimpin ini melihat dunia dan menetapkan arah. Bab 4: “Moonshot Makers” adalah sebuah ode pada ambisi radikal. Para pemimpin berkelanjutan bukanlah pengelola; mereka adalah pembuat “Moonshot“—mereka yang menetapkan tujuan yang begitu besar dan berani sehingga membutuhkan lompatan imajinasi dan inovasi, seperti misi mendaratkan manusia di bulan. Mereka berani menetapkan “Tujuan Besar dan Menantang” (“Big, Hairy Goals“) yang mungkin terdengar mustahil bagi orang lain. Untuk mencapainya, mereka membina “Budaya Maverick” (“The Maverick Culture“), sebuah ekosistem yang tidak hanya mentolerir, tetapi merayakan pemikir independen dan penantang status quo. Mereka waspada terhadap “Ambisi Pracetak” (“Prefab Ambitions“)—target generik industri yang tidak mencerminkan tujuan unik organisasi mereka. Sebaliknya, mereka “Bermain untuk Menang” (“Playing to Win“), dengan fokus tak tergoyahkan pada dampak jangka panjang, bukan sekadar bertahan.
Filsuf eksistensialis Søren Kierkegaard pernah menulis, “Kehidupan hanya dapat dipahami dengan melihat ke belakang; tetapi harus dijalani dengan melihat ke depan.” Para “Moonshot Makers” ini hidup dalam ketegangan kreatif antara keduanya: mereka memahami akar per-masalahan dengan melihat ke belakang, tetapi mengarahkan seluruh organisasi dengan visi yang jauh ke depan, melampaui batas-batas yang terlihat.
Namun, ambisi sebesar apa pun akan layu tanpa kemampuan untuk terus berevolusi. Bab 5: “The Learning Quotient (LQ)” mengajukan satu kapabilitas yang Murphy anggap lebih kritis daripada IQ atau EQ: “Quotient Pembelajaran”. Pemimpin berkelanjutan pada dasarnya adalah “Agen Perubahan” (“Change Agent”) yang tak kenal lelah. Mereka merasa nyaman berada di “Zona Kuning” (“The Yellow Zone“), sebuah keadaan antisipasi dan kesiapan konstan untuk perubahan, berbeda dengan Zona Hijau (nyaman) atau Zona Merah (krisis).
Pembelajaran bagi mereka bukanlah aktivitas soliter. Mereka mempraktikkan “Lingkaran Belajar” (“Study Circle“), secara sengaja mengelilingi diri mereka dengan pemikir dari berbagai disiplin ilmu untuk menantang asumsi mereka sendiri. Mereka berpikir dalam “Orde Magnitudo” (“Orders of Magnitude“), membayangkan peningkatan sepuluh atau seratus kali lipat, bukan sekadar peningkatan inkremental. Ini pada akhirnya menciptakan “Budaya Pembelajaran” (“A Culture of Learning“) di seluruh organisasi, di mana kegagalan yang baik adalah bahan pelajaran, bukan aib. Dan semua ini disangga oleh satu kebajikan utama: “Tetap Rendah Hati” (“Staying Humble“). Mereka memahami bahwa kompleksitas tantangan dunia melampaui kemampuan satu orang. Kerendahan hati ini adalah pintu gerbang menuju kolabo-rasi dan pembelajaran sejati. Seperti kata ilmuwan dan filsuf Muslim Al-Biruni pada abad ke-11, “Ilmu pengetahuan tidak akan pernah lengkap; tugas kita adalah menambahkan batu bata kita sendiri, betapapun kecilnya, ke bangunan pengetahuan kolektif umat manusia “ Pemimpin dengan LQ tinggi melihat diri mereka sebagai kontributor bagi bangunan pengetahuan kolektif itu, baik dalam bisnis maupun keberlanjutan.
Secara keseluruhan, Bagian II Murphy melukiskan potret seorang pemimpin berkelanjutan sebagai seorang pembelajar seumur hidup yang ambisius. Mereka adalah kombinasi antara visioner yang mendongak ke bintang-bintang dan seorang praktisi yang rendah hati yang tak pernah berhenti menggali. Pikiran mereka adalah taman di mana benih keberanian (dari perjalanan pribadi yang dalam) disirami oleh ambisi yang tak terbatas, dan dipupuk oleh disiplin belajar yang tiada henti. Mereka tidak lahir begitu saja; mereka dengan sengaja menempa diri mereka melalui pengalaman, refleksi, dan hasrat yang tak padam untuk menciptakan sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri. Bagian ini meyakinkan kita bahwa pola pikir ini dapat dikenali, dipelajari, dan yang terpenting, dipupuk—sebuah pesan harapan bagi siapa pun yang ingin memimpin di abad yang penuh tantangan ini.
Dari Ikrar ke Praktik Nyata
Setelah menjelajahi mengapa dan siapa, Clarke Murphy (2022) pada Bagian III ini membawa kita ke medan yang paling menentukan: bagaimana mewujudkan kepemimpinan berkelanjutan dari sekadar pernyataan indah menjadi DNA operasional organisasi. Ini adalah bagian tentang “pengerasan” (hardening) visi menjadi tindakan, tentang menjahit prinsip ke dalam kain keseharian bisnis, dan tentang membangun ekosistem yang mengubah hambatan menjadi peluang.
Perjalanan dimulai di Bab 6: “Weaving It Through” dengan pengakuan yang jujur: sering kali ada “Jurang Persepsi” (“The Perception Gap“) yang lebar antara apa yang perusahaan katakan di laporan keberlanjutan dan apa yang benar-benar dirasakan karyawan dan pelanggan. Untuk menutup jurang ini, tujuan keberlanjutan harus dirajut “Ke Dalam Hati” (“Into the Heart“) organisasi—bukan sekadar di manual SDM, tetapi dalam ritual, pengakuan, dan cerita sehari-hari. Ini tentang “Mengamalkan Apa yang Dikhotbahkan” (“Walking the Talk“), di mana para pemimpin paling efektif adalah mereka yang terlihat “Di Garis Depan” (“On the Front Line“), terlibat langsung dengan para insinyur, petugas produksi, dan komunitas. Di sinilah “Ujian Keaslian” (“The Authenticity Test“) terjadi: apakah mereka membuat keputusan sulit yang selaras dengan nilai-nilai ketika tidak ada orang yang melihat? Bab ini mencapai puncaknya dengan konsep “Seni dari Kemungkinan” (“The Art of the Possible“), yaitu kemampuan untuk melihat dan mewujudkan potensi transformatif di dalam batasan-batasan nyata.
Ini mengingatkan pada prinsip “Ihsan”dalam Islam, yang berarti “melakukan sesuatu dengan cara yang terbaik dan indah”, sebuah kesempurnaan dalam tindakan yang berasal dari kesadaran bahwa kita selalu dalam pengawasan Yang Maha Melihat. Praktik keberlanjutan yang autentik adalah bentuk ihsan dalam skala korporat.
Transformasi ini memerlukan kepemimpinan baru di puncak. Bab 7: “From CSO to CEO” mem-bahas pergeseran paradigma: Chief Sustainability Officer (CSO) tidak lagi sekadar petugas kepatuhan di pinggiran, melainkan calon CEO masa depan atau “Pembisik CEO” (“CEO Whisperer“) yang penting. Keberlanjutan kini “Front and Center“, menjadi inti strategi per-tumbuhan dan inovasi. Murphy mengidentifikasi berbagai “Arketipe” (“The Archetypes“) pemimpin keberlanjutan ini—mulai dari “The Transformer” yang mengubah bisnis inti, hingga “The Diplomat” yang membangun jembatan dengan pemangku kepentingan. Mereka adalah penerjemah yang mengubah bahasa teknis lingkungan dan sosial menjadi argumen bisnis dan strategi kompetitif yang tak terbantahkan.
Namun, tidak ada pemimpin, sehebat apa pun, yang dapat bekerja sendirian. Bab 8: “The Ecosystem” memperluas lensa untuk menunjukkan bahwa pemimpin berkelanjutan yang sejati adalah “Pemimpin Pendorong” (“Enabler-in-Chief“). Tugas utama mereka adalah membangun dan memelihara sebuah ekosistem yang subur. Mereka memahami kekuatan “Kacang Ajaib” (“The Miracle Bean“)—metafora untuk solusi sederhana namun berdampak besar yang sering kali datang dari kolaborasi tak terduga. Mereka ahli dalam menyatukan “Potongan-Potongan Puzzle” (“Puzzle Pieces“) yang berbeda: startup, NGOs, pesaing, pemerintah, dan akademisi. Keterampilan kunci mereka adalah mengubah “Dari Pengkritik menjadi Kolaborator” (“From Critics to Collaborators”), melihat aktivis yang vokal bukan sebagai musuh, tetapi sebagai sumber umpan balik berharga dan potensi mitra inovasi.
Dengan menemukan “Penyebut Bersama” (“Common Denominators“), mereka mencipta-kan “Iklim ‘Bisa-Dilakukan'” (“Can-Do Climate“), sebuah budaya kolektif yang percaya bahwa masalah besar dapat dipecahkan. Filsuf Tiongkok kuno, Laozi, dalam Tao Te Ching menulis, “Pemimpin terbaik adalah orang yang keberadaannya hampir tidak disadari… Ketika pekerjaan-nya selesai, tujuannya tercapai, mereka semua akan berkata: ‘Kami melakukannya sendiri.'” Ini adalah esensi dari pemimpin sebagai pembangun ekosistem: keberhasilan sejati diukur ketika seluruh jaringan merasa memiliki dan berkontribusi terhadap tujuan bersama.
Akhirnya, semuanya harus bermuara pada realitas bisnis. Bab 9: “The Money That Follows” menegaskan bahwa keberlanjutan bukanlah beban biaya, tetapi “Prioritas Utama Agenda” (“Top of the Agenda“) untuk menarik modal. Investor semakin “Mencari Keselarasan” (“Seeking Alignment“) antara portofolio mereka dan nilai-nilai keberlanjutan. Ada gelombang “Uang yang Sadar Sosial” (“Socially Conscious Cash“) yang besar—dari investasi dampak (impact investing) hingga green bonds—yang mengalir ke perusahaan dengan kredensial nyata. Prinsip “Ukur untuk Mengelola” (“Measure to Manage“) menjadi kritis: apa yang tidak dapat diukur, tidak dapat dikelola atau ditingkatkan. Para pemimpin dituntut untuk mengembangkan metrik yang robust, bukan hanya untuk emisi karbon, tetapi juga untuk modal sosial dan tata kelola. Pada akhirnya, mereka terlibat dalam “Menetapkan Standar” (“Setting the Standard”) baru untuk industri mereka, mendorong seluruh sektor untuk mengikuti.
Secara keseluruhan, Bagian III Murphy adalah sebuah masterclass dalam operasionalisasi. Ini adalah peta dari ikrar ke realitas. Alurnya logis dan bertingkat: dimulai dengan menanamkan nilai ke dalam budaya organisasi (Bab 6), lalu memastikan kepemimpinan yang tepat di pucuk pimpinan untuk menggerakkannya (Bab 7), kemudian membangun jaringan eksternal yang luasuntuk memperkuat dan mempercepat (Bab 8), dan akhirnya menjamin aliran modal yang selarasuntuk mendanai semua itu (Bab 9). Murphy menunjukkan bahwa kepemimpinan berkelanjutan adalah seni sekaligus sains: seni menginspirasi, berkolaborasi, dan melihat kemungkinan; sains mengukur, melaporkan, dan menarik investasi. Bagian ini menegaskan bahwa dalam ekonomi abad ke-21, “doing well” dan “doing good” telah menyatu dalam satu sirkuit umpan balik yang tak terpisahkan: praktik yang autentik membangun ekosistem yang kuat, yang menarik modal yang cerdas, yang pada gilirannya memungkinkan lebih banyak praktik baik. Dari ikrar hingga praktik, jalan menuju masa depan yang berkelanjutan dibangun dengan tindakan nyata hari ini.
Masa Depan yang Berkelanjutan: Dari Pemberontakan Hingga Warisan
Dalam Bagian IV, Clarke Murphy (2022) mengalihkan pandangannya dari menara korporasi dan papan rapat, menuju engine room yang lebih berisik, lebih personal, dan mungkin lebih me-nentukan: garasi startup inovatif dan meja makan keluarga. Bagian ini bukan lagi tentang “bagaimana” memimpin organisasi besar yang ada, tetapi tentang “siapa” yang sedang men-ciptakan masa depan dari nol, dan “dari mana” dorongan perubahan yang sebenarnya bera-sal. Ini adalah penjelajahan tentang sumber mata air transformasi berkelanjutan, di mana filosofi kecil-kecilan mampu melahirkan revolusi industri baru, dan di mana desakan moral dari generasi baru mengubah segalanya—dari pola konsumsi hingga jiwa sebuah bisnis.
Perjalanan dimulai dengan Bab 10: “Sustainable Startups”, sebuah ode pada pemberontak dan perintis. Di sini, kita tidak menemukan kisah tentang raksasa korporasi yang bertobat, melain-kan tentang para pendiri yang sejak hari pertama telah menancapkan tujuan berkelanjut-an ke dalam core product mereka. Melalui cerita-cerita seperti “Eco Laundry Warrior” dan “Closet Refresh”, Murphy menunjukkan bahwa revolusi ini sering kali dimulai dari masalah sehari-hari yang sederhana—mencuci pakaian, berbelanja—yang dipecahkan dengan model bisnis radikal seperti “Rinse, Refill” (bilas dan isi ulang) yang menghancurkan paradigma single-use.
Kekuatan pendorong mereka bukan hanya peluang pasar, tetapi “Digerakkan oleh Filsafat” (“Fueled by Philosophy“). Setiap startup ini dibangun di atas sistem nilai yang kokoh, sebuah keyakinan mendalam bahwa bisnis harus menjadi kekuatan pemulih. Mereka adalah petarung yang melawan arus (“Against the Wind“) industri lama, namun justru karena keteguhan filosofi merekalah mereka berhasil menarik “Daftar Investor Kelas A” (“Investor A-List“) yang visioner. Kumpulan dari ribuan pemberontak seperti inilah yang pada akhirnya menggerakkan “Revolusi Industri Hijau Baru” (“Green New Industrial Revolution“), membangun ulang sektor-sektor ekonomi dari fondasinya dengan prinsip regeneratif. Dalam konteks ini, kita teringat pada konsep “Mizan” (Keseimbangan) dalam kosmologi Islam, sebagaimana disebutkan dalam Al-Qur’an: “Dan Allah telah meninggikan langit dan Dia meletakkan neraca (keseimbangan). Supaya kamu jangan melampaui batas tentang neraca itu. Dan tegakkanlah timbangan itu dengan adil dan janganlah kamu mengurangi neraca itu.” (QS Ar-Rahman: 7-9). Para pendiri startup ini, dengan cara mereka sendiri, sedang berjuang untuk mengembalikan mizan—keseimbangan ekologis dan sosial—ke dalam jantung aktivitas ekonomi.
Namun, revolusi dari bawah ini tidak terjadi dalam ruang hampa. Ia didorong oleh kekuatan budaya yang jauh lebih besar, yang dijelaskan dalam Bab 11: “A Generation of Nudgers“. Bab ini mengakui bahwa perubahan sistemik sering kali dimulai bukan dengan peraturan pemerintah, tetapi dengan “dorongan halus” (nudges) dari dalam masyarakat itu sendiri. Bab ini penuh dengan gambar-gambar yang hidup: dari gerakan “Tidak Ada Kantong Plastik!” (“No Plastic Bags!“) yang dimulai dari komunitas lokal, hingga percakapan penuh tekanan “Di Sekitar Meja Makan” (“Around the Dinner Table“) di mana anak-anak menantang orang tua mereka untuk hidup lebih sesuai nilai.
Para nudger ini—aktivis muda, karyawan garis depan, konsumen yang melek—adalah kekuatan yang “Terbakar Semangat” (“Fired Up“) oleh kesadaran akan krisis seperti polusi “Lautan yang Bersinar” (“Shining Sea“). Mereka bekerja dari “Ruang Mesin” (“The Engine Room“) organisasi, mendorong perubahan dari “Bawah ke Atas” (“Bottom Up“). Gerakan mereka sering kali dimulai dari hal yang konkret dan personal, seperti kampanye “Dari Jelai ke Bar” (“Beyond Barley to Bar”) yang melacak siklus hidup suatu produk, namun pada akhirnya mengarah pada pertanya-an yang lebih dalam: “Pencarian Jiwa” (“Soul Searching“). Bisnis apa yang kita jalankan? Untuk apa kita hidup? Perubahan ini bersifat sekaligus praktis dan spiritual.
Penyair dan aktivis Amerika Amanda Gorman, dalam puisi pelantikannya “The Hill We Climb”, menangkap semangat generasi nudger ini: “Bukan karena kita tidak pernah tahu kekalahan, tetapi karena kita tidak akan membiarkannya membagi kita… Karena selalu ada cahaya, jika hanya kita berani melihatnya. Jika hanya kita berani menjadi cahaya itu.” Para nudger ini adalah mereka yang berani melihat cahaya dalam krisis, dan lebih berani lagi untuk menjadi cahaya itu—dengan pilihan konsumsi, tekanan pada atasan, atau aktivisme komunitas mereka.
Secara keseluruhan, Bagian IV Murphy adalah sebuah simfoni harapan yang terdiri dari dua gerakan. Gerakan pertama (Bab 10) adalah melodi kewirausahaan—energik, inovatif, dan membangun struktur baru. Gerakan kedua (Bab 11) adalah ritme budaya—mendalam, personal, dan mengubah hati serta kebiasaan. Keduanya saling memperkuat: filsafat startup memberikan alternatif yang nyata bagi para nudger untuk didukung, sementara tekanan dari generasi nudger menciptakan pasar dan tenaga kerja yang lapar akan bisnis yang bertujuan.
Bagian ini menyimpulkan bahwa masa depan yang berkelanjutan tidak akan ‘dipimpin’ ke dalam keberadaan semata-mata oleh CEO tunggal yang karismatik. Ia akan dibangun oleh para pendiri pemberani yang visinya selaras dengan planet ini, dan didorong oleh gelombang tak terhindarkan dari generasi yang menuntut akuntabilitas, transparansi, dan keadilan. Masa depan itu sudah ada di sini: di garasi-garasi, di dapur, dan di ruang istirahat perusahaan. Ia sedang mengetuk, halus namun tak terbendung, menunggu untuk diakui dan ditingkatkan skalanya.
Catatan Akhir: Panggung Akhir dan Awal yang Baru
Clarke Murphy (2022) tidak mengakhiri bukunya dengan kesimpulan statis atau daftar rekomendasi yang kaku. Sebaliknya, Epilognya berfungsi sebagai sebuah refleksi yang membumi, sekaligus sebuah seruan untuk berangkat. Ia adalah jembatan antara pelajaran mendalam dari para pemimpin yang diwawancarai dan tanggung jawab pembacanya—entah sebagai CEO, manajer, investor, atau sekadar warga yang peduli—untuk mengambil alih panggung.
Murphy membawa kita kembali ke pertanyaan mendasar yang mungkin tersembunyi di balik setiap bab: “Lalu, apa sekarang?” Setelah mempelajari visi, keberanian, dan ketabahan; setelah memahami pentingnya pola pikir, ekosistem, dan tekanan dari generasi baru; setelah melihat keberhasilan dan perjuangan—apa yang sebenarnya diminta dari kita?
Epilog ini mengkristalkan esensi dari seluruh narasi menjadi sebuah pengakuan yang jujur: membangun dunia yang lebih baik bukanlah tugas yang pernah “selesai”. Ini bukan proyek dengan garis akhir yang jelas, melainkan sebuah praktik berkelanjutan—sebuah disiplin— seperti halnya menjaga kebugaran atau memelihara hubungan yang bermakna. Para pemimpin yang menjadi bintang dalam buku ini tidak bangun suatu pagi dan “menjadi berkelanjutan.” Mereka membuat pilihan demi pilihan, hari demi hari, untuk selaras dengan tujuan yang lebih besar, sering kali menghadapi ketidaknyamanan dan ketidakpastian.
Di sini, Murphy mungkin mengingatkan kita bahwa kepemimpinan berkelanjutan pada akhirnya adalah soal “stewardship” atau penatalayanan—konsep yang dalam dan universal. Dalam tradisi Islam, konsep “Khalifah” (wakil atau penerus) di bumi menanamkan pengertian tanggung jawab yang mendalam. Manusia ditugaskan sebagai khalifah untuk memakmurkan dan menjaga bumi, bukan untuk mengeksploitasinya secara semena-mena (lihat misalnya QS Al-Baqarah: 30). Para pemimpin berkelanjutan dalam buku Murphy, dengan cara mereka masing-masing, sedang menjalankan amanat khalifah modern ini di ranah korporasi. Mereka adalah penatalayan yang memahami bahwa mereka mengelola sumber daya, kepercayaan, dan peluang untuk generasi yang tidak akan pernah mereka temui.
Epilog juga berfungsi sebagai pelepas ketegangan yang optimis. Setelah mengakui beratnya tantangan, Murphy menyalakan kembali api harapan. Ia menegaskan bahwa alat-alat, pola pikir, dan bukti keberhasilan—yang telah dijabarkan dengan rinci dalam buku ini—semuanya telah ada. “Kode” untuk kepemimpinan jenis ini telah berhasil dipecahkan oleh para perintis. Sekarang, tugasnya adalah untuk mendemokratisasikan dan memperbanyak praktik-praktik tersebut. Ini bukan lagi soal menemukan jalan, melainkan soal memiliki kemauan kolektif untuk berjalan di jalan itu.
Dalam nada terakhirnya, Murphy kemungkinan besar mengembalikan fokus kepada sang pembaca. Setelah melakukan perjalanan panjang melalui pikiran dan tindakan para “builder”, pertanyaannya berubah dari “Bisakah ini dilakukan?” menjadi “Apakah ANDA akan melakukan-nya?” Apa langkah pertama, sekecil apa pun, yang dapat Anda ambil dalam lingkup pengaruh Anda—di tim Anda, di organisasi Anda, di komunitas Anda, atau dalam portofolio investasi Anda—untuk mulai membangun?
Epilog ini mengingatkan kita pada pesan abadi dari pemikir dan aktivis Mahatma Gandhi, “Jadilah perubahan yang ingin kamu lihat di dunia.” Buku Murphy, pada hakikatnya, adalah penjelasan panjang tentang bagaimana perubahan dunia itu terlihat dalam konteks bisnis global abad ke-21. Epilognya adalah undangan pribadi untuk tidak hanya mengamati perubahan itu, tetapi untuk menjadi bagian aktif darinya.
Dengan demikian, Epilog bukanlah sebuah akhir, melainkan sebuah permulaan. Ia menutup buku dengan membuka sebuah pintu. Murphy melepas kita bukan sebagai penerima penge-tahuan yang pasif, tetapi sebagai calon peserta dalam gerakan yang sedang berlangsung. Masa depan yang berkelanjutan adalah sebuah cerita yang masih ditulis, dan pena berikutnya, dengan lembut namun pasti, diserahkan ke tangan kita.
Sustainable Leadership karya Clarke Murphy lebih dari sekadar buku bisnis; ia adalah peta jalan untuk transformasi. Dengan gaya bercerita yang memikat, Murphy menunjukkan bahwa jalan menuju masa depan yang berkelanjutan tidak dibuka oleh kebijakan atau teknologi semata, tetapi oleh manusia dengan karakter luar biasa—para pemimpin yang memiliki visi untuk melihat apa yang harus dibangun, keberanian untuk memulai, dan kegigihan untuk menyelesai-kannya. Buku ini adalah suar harapan sekaligus seruan bertindak: membangun dunia yang lebih baik bukan hanya mungkin, tetapi juga merupakan bisnis yang paling baik.
Bogor, 2 Februari 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Daftar Pustaka
Al-Attas, S. M. N. (1993). Islam and secularism. International Institute of Islamic Thought and Civilization (ISTAC).
Al-Biruni, A. R. (ca. 1030). Kitab al-Hind [The book of India].
Al-Ghazali, A. H. (ca. 1100). Ihya ulum al-din [The revival of the religious sciences].
Al-Qur’an. (Surah Al-Baqarah, Ayat 30).
Al-Qur’an. (Surah Ar-Rahman, Ayat 7-9).
Auda, J. (2008). Maqasid al-shari’ah as philosophy of Islamic law: A systems approach. International Institute of Islamic Thought.
Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper & Brothers.
Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Capstone.
Elkington, J. (2020). Green swans: The coming boom in regenerative capitalism. Fast Company Press.
Financial Times. (2010, April 22). Unilever’s Polman challenges “tyranny” of quarterly reporting. The Financial Times. https://www.ft.com/content/9278b0c6-4e01-11df-b8f4-00144feab49a
Gandhi, M. K. (n.d.). [Paraphrase of Gandhi’s philosophy]. (Sumber asli kutipan ini sulit dilacak dan merupakan varian umum dari pemikirannya).
Gorman, A. (2021, January 20). The hill we climb [Inaugural poem]. https://www.nytimes.com/2021/01/20/us/amanda-gorman-inaugural-poem-transcript.html (Contoh URL, ganti dengan sumber terpercaya jika ada)
Ibn Khaldun. (1967). The muqaddimah (Vol. 1) (F. Rosenthal, Trans.). Princeton University Press. (Original work published ca. 14th century)
Kierkegaard, S. (1843). Either/Or. (Paraphrase of existential theme).
Laozi. (ca. 6th century BCE). Tao te ching (Chapter 17). (Common translation and paraphrase).
Maathai, W. (2004). Nobel lecture. NobelPrize.org.https://www.nobelprize.org/prizes/peace/2004/maathai/lecture/
Murphy, C. (2022). Sustainable leadership: Lessons of vision, courage, and grit from the CEOs who dared to build a better world. John Wiley & Sons, Inc.
