Rubarubu #189
Organizational Culture and Leadership:
Kekuatan Tak Terlihat
Pada suatu masa setelah Perang Dunia II, seorang psikolog muda kelahiran Zürich bernama Edgar H. Schein memperhatikan sesuatu yang aneh di berbagai organisasi besar Amerika. Banyak perusahaan memiliki strategi cemerlang, teknologi maju, dan sumber daya melimpah, tetapi tetap mengalami konflik internal, stagnasi, bahkan keruntuhan. Sebaliknya, ada organisasi yang tampak biasa saja namun mampu bertahan lama, loyalitas anggotanya kuat, dan daya adaptasinya luar biasa. Schein mulai menyadari bahwa ada sesuatu yang lebih dalam daripada struktur organisasi atau prosedur manajemen: sesuatu yang tidak terlihat tetapi mengendalikan perilaku manusia sehari-hari.
Sesuatu itu adalah budaya. Dari refleksi panjang inilah lahir Organizational Culture and Leadership — salah satu karya paling berpengaruh dalam studi kepemimpinan dan budaya organisasi modern. (Wiley, 2010).
Buku ini tidak sekadar menjelaskan bagaimana organisasi bekerja. Ia berusaha mengungkap “jiwa tersembunyi” organisasi: nilai, asumsi, ketakutan, ritual, cara berpikir, dan keyakinan kolektif yang diam-diam menentukan bagaimana manusia bekerja dan memimpin.
Dan di situlah kontribusi terbesar Schein: ia memperlihatkan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi tidak dapat dipisahkan.
Budaya sebagai Kekuatan Tak Terlihat
Dalam bagian Preface, Schein menjelaskan bahwa budaya organisasi sering tidak disadari justru karena ia begitu dekat dengan kehidupan sehari-hari organisasi. (Google Books – Organizational Culture and Leadership).
Budaya bekerja seperti udara: tidak terlihat, jarang dipikirkan, tetapi menentukan kehidupan.
Schein menulis bahwa banyak pemimpin gagal memahami organisasinya sendiri karena mereka terlalu fokus pada struktur formal: strategi, bagan organisasi, indikator performa, dan teknologi, sementara kekuatan terdalam organisasi justru hidup pada asumsi-asumsi yang tersembunyi.
Ia menjelaskan bahwa budaya organisasi terbentuk dari pengalaman bersama: bagaimana kelompok menghadapi krisis, mengatasi ketidakpastian, dan belajar bertahan hidup. Ketika cara tertentu dianggap berhasil, ia perlahan berubah menjadi “kebenaran bersama.”
Dan ketika kebenaran itu diterima tanpa dipertanyakan lagi, lahirlah budaya.
Di sini Schein memperlihatkan bahwa budaya bukan dekorasi tambahan organisasi, tetapi sistem makna kolektif yang membentuk perilaku manusia. Pandangan ini sangat relevan di abad ke-21. Banyak organisasi modern gagal bukan karena kurang strategi, tetapi karena budaya internal mereka: menolak kritik, takut pada perubahan, terlalu hierarkis, atau kehilangan kepercayaan antaranggota.
Budaya dan Kepemimpinan: Dua Sisi Mata Uang yang Sama
Salah satu tesis terbesar Schein adalah:
“The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture.”
Kutipan ini menjadi jantung seluruh buku.
Menurut Schein, pemimpin sejati bukan sekadar pengambil keputusan administratif. Mereka adalah pencipta makna. Pemimpin membentuk budaya melalui: apa yang mereka perhatikan, apa yang mereka hargai, apa yang mereka hukum, dan bagaimana mereka bertindak ketika organisasi menghadapi krisis.
Budaya organisasi, menurut Schein, sering lebih banyak dipelajari dari perilaku nyata pemimpin dibanding slogan resmi perusahaan. Jika pemimpin berbicara tentang integritas tetapi mem-praktikkan manipulasi, maka budaya nyata organisasi adalah manipulasi.
Di sinilah Schein sangat tajam. Ia memperlihatkan bahwa organisasi tidak hidup dari kata-kata, tetapi dari konsistensi simbolik perilaku pemimpinnya. Dalam konteks modern, hal ini terasa sangat penting. Banyak perusahaan hari ini memiliki slogan:
“innovation,”
“diversity,”
atau “integrity,”
tetapi budaya sehari-harinya justru dipenuhi ketakutan, politik internal, dan eksploitasi.
Schein mengingatkan bahwa budaya sejati selalu terlihat dalam tindakan nyata, terutama saat organisasi menghadapi tekanan.
Tiga Level Budaya Organisasi
Salah satu kontribusi paling terkenal Schein adalah model tiga level budaya organisasi. Pertama adalah artifacts: simbol-simbol yang terlihat seperti desain kantor, pakaian, bahasa internal, ritual rapat, atau cara komunikasi.
Namun Schein memperingatkan bahwa simbol luar sering menipu. Dua organisasi bisa tampak serupa secara visual tetapi memiliki budaya batin yang sangat berbeda. Level kedua adalah espoused values: nilai-nilai yang secara resmi diumumkan organisasi.
Di sinilah perusahaan biasanya berbicara tentang visi, misi, dan prinsip moralnya. Tetapi menurut Schein, level terdalam justru berada pada basic underlying assumptions: asumsi tersembunyi yang diterima tanpa dipertanyakan.
Misalnya:
- apakah organisasi percaya manusia dapat dipercaya?
- apakah kesalahan dianggap kesempatan belajar atau ancaman?
- apakah kekuasaan harus tersentralisasi?
- apakah perubahan dianggap peluang atau bahaya?
Asumsi inilah yang sebenarnya mengendalikan perilaku organisasi. Dan sering kali para anggota organisasi sendiri tidak sadar bahwa mereka hidup di bawah asumsi tersebut. Dalam perspektif Islam, konsep ini sangat menarik karena mirip dengan gagasan tentang niyyah dan batin: bahwa tindakan luar manusia dibentuk oleh keyakinan batin yang lebih dalam.
Peradaban Islam klasik memahami bahwa kualitas masyarakat bergantung pada nilai internal manusia, bukan hanya aturan formalnya.
Kepemimpinan sebagai Pembentuk dan Pengubah Budaya
Schein menegaskan bahwa pemimpin tidak hanya menciptakan budaya; mereka juga harus tahu kapan budaya lama perlu diubah. Dan di sinilah tantangan terbesar muncul. Budaya yang pernah membuat organisasi sukses sering justru menjadi penghambat perubahan di masa depan.
Schein menunjukkan bagaimana organisasi besar sering gagal beradaptasi karena terlalu terikat pada asumsi lama yang dulu berhasil. Mereka sulit menerima realitas baru. Di sini buku ini terasa sangat relevan untuk era AI dan disrupsi digital sekarang. Banyak organisasi modern menghadapi masalah bukan karena kurang teknologi, tetapi karena budaya internal mereka:
takut bereksperimen, terlalu birokratis, dan tidak mau belajar.
Schein memahami bahwa transformasi organisasi sejati bukan terutama soal mengganti teknologi, tetapi mengganti cara berpikir kolektif.
Dan itu jauh lebih sulit.
Karena budaya memberi manusia rasa aman psikologis. Mengubah budaya berarti mengguncang identitas bersama.
Kecemasan, Pembelajaran, dan Perubahan
Salah satu bagian paling menarik dalam buku ini adalah pembahasan Schein tentang hubungan antara kecemasan dan pembelajaran. Ia menjelaskan bahwa manusia sering menolak perubah- an bukan karena malas, tetapi karena takut kehilangan kompetensi, identitas, dan rasa aman.
Karena itu pemimpin transformasional harus mampu menciptakan psychological safety — rasa aman psikologis yang memungkinkan orang belajar tanpa merasa dihancurkan. Ini salah satu kontribusi Schein yang sangat modern.
Hari ini konsep psychological safety menjadi sangat penting dalam organisasi inovatif seperti perusahaan teknologi dan tim kreatif. Tanpa rasa aman untuk berbicara dan bereksperimen, organisasi akan kehilangan kemampuan belajar.
Dalam Islam, prinsip ini memiliki resonansi dengan konsep rahmah dan musyawarah.
Kepemimpinan yang sehat tidak dibangun melalui ketakutan permanen, tetapi melalui rasa hormat dan ruang dialog.
Budaya, Globalisasi, dan Kompleksitas Abad ke-21
Meskipun ditulis sebelum ledakan AI generatif dan krisis global terbaru, buku ini terasa semakin relevan hari ini. Schein memahami bahwa organisasi modern hidup dalam dunia lintas budaya dan penuh kompleksitas.
Budaya organisasi kini tidak hanya dipengaruhi faktor lokal, tetapi juga: globalisasi, teknologi digital, migrasi tenaga kerja, dan perubahan generasi.
Karena itu pemimpin masa depan harus memiliki sensitivitas budaya yang jauh lebih tinggi.
Organisasi tidak lagi dapat dipimpin hanya dengan kontrol hierarkis lama.
Mereka membutuhkan: dialog, pembelajaran kolektif, dan kemampuan memahami keragaman manusia.
Relevansi dengan Leadership dalam Islam
Menariknya, banyak gagasan Schein memiliki kedekatan mendalam dengan prinsip kepemim-pinan Islam. Dalam Islam, kepemimpinan tidak hanya dipahami sebagai pengelolaan struktur, tetapi pembentukan budaya moral masyarakat.
Nabi Muhammad ﷺ membangun transformasi besar bukan terutama melalui kekuatan militer atau birokrasi, tetapi melalui perubahan budaya: dari tribalism menuju ukhuwah, dari kesom-bongan menuju amanah, dari eksploitasi menuju keadilan.
Perubahan budaya ini berlangsung melalui keteladanan hidup sehari-hari. Dan itu sangat dekat dengan tesis utama Schein: bahwa budaya dibentuk bukan terutama oleh slogan, tetapi oleh perilaku nyata pemimpin. Konsep uswah hasanah dalam Islam juga sangat relevan dengan pandangan Schein tentang simbolisme perilaku pemimpin.
Manusia belajar budaya lebih banyak melalui contoh hidup dibanding instruksi formal.
Sustainable Leadership dan Masa Depan Organisasi
Dalam konteks sustainable leadership, buku ini memberi pelajaran penting: organisasi berkelanjutan tidak hanya dibangun melalui profit atau efisiensi, tetapi melalui budaya yang sehat.
Tanpa budaya: kepercayaan, pembelajaran, tanggung jawab moral, dan kemampuan adaptasi,
organisasi akan rapuh menghadapi perubahan. Di era AI dan otomatisasi, pesan Schein menjadi semakin penting. Teknologi dapat mempercepat proses, tetapi budaya menentukan bagaimana manusia menggunakan teknologi itu. Karena itu masa depan kepemimpinan bukan hanya soal kecerdasan teknis, tetapi kemampuan membangun budaya organisasi yang: manusiawi, adaptif,
etis, dan berkelanjutan.
Pada bagian awal hingga pertengahan Organizational Culture and Leadership, Edgar H. Schein membangun fondasi besar yang mengubah cara dunia memahami organisasi. Ia tidak melihat organisasi sekadar sebagai mesin administratif yang digerakkan prosedur dan strategi, tetapi sebagai dunia sosial yang hidup dari makna-makna tersembunyi. Buku ini perlahan membuka lapisan-lapisan psikologis dan antropologis organisasi, memperlihatkan bahwa apa yang tampak di permukaan sering hanyalah bayangan dari asumsi-asumsi mendalam yang tidak disadari para anggotanya. (Wiley).
Pada bagian The Concept of Organizational Culture: Why Bother?, Schein memulai dengan pertanyaan yang tampak sederhana tetapi sebenarnya sangat mendasar: mengapa budaya organisasi penting?
Ia melihat bahwa banyak pemimpin modern terlalu fokus pada strategi, teknologi, dan struktur formal, sementara kekuatan terdalam organisasi justru hidup dalam kebiasaan kolektif yang jarang dibicarakan.
Budaya, menurut Schein, adalah pola asumsi bersama yang dipelajari kelompok ketika mereka berusaha bertahan menghadapi dunia luar dan menjaga integrasi internal mereka. Dan karena asumsi itu dianggap berhasil, ia diwariskan kepada anggota baru sebagai “cara yang benar” memahami realitas.
Di sini Schein sebenarnya sedang mengatakan bahwa organisasi hidup bukan terutama dari aturan tertulis, tetapi dari keyakinan bersama yang sering tidak disadari. Karena itu budaya dapat menjadi kekuatan luar biasa yang: menyatukan manusia, membentuk loyalitas, dan memberi identitas.
Tetapi budaya juga dapat menjadi penjara yang menghambat perubahan. Dari sini Schein bergerak menuju konsep paling terkenalnya: tiga level budaya.
Pada bagian The Three Levels of Culture, ia menjelaskan bahwa budaya memiliki lapisan seperti gunung es. Yang paling tampak di permukaan adalah artifacts: arsitektur kantor, cara ber-pakaian, ritual rapat, bahasa internal, simbol status, atau slogan perusahaan.
Namun Schein memperingatkan bahwa simbol luar ini sering mudah disalahpahami. Di bawah-nya terdapat espoused values: nilai-nilai resmi yang diumumkan organisasi seperti integritas, inovasi, atau kolaborasi. Tetapi lapisan terdalam adalah basic underlying assumptions — asumsi dasar yang tidak lagi dipertanyakan.
Dan justru asumsi inilah yang menentukan perilaku nyata organisasi.
Misalnya:
- apakah manusia dipercaya atau dicurigai?
- apakah konflik dianggap ancaman atau kesempatan belajar?
- apakah perubahan dianggap berbahaya atau perlu?
Schein menegaskan bahwa banyak organisasi berbicara tentang inovasi tetapi secara bawah sadar takut terhadap kegagalan. Akibatnya budaya sesungguhnya bertentangan dengan slogan resminya. Analisis ini sangat relevan di abad ke-21 ketika banyak organisasi membangun citra progresif di ruang publik, tetapi budaya internalnya masih dipenuhi ketakutan dan birokrasi.
Pada bagian Cultures in Organizations: Two Case Examples, Schein kemudian menunjukkan bagaimana budaya bekerja secara konkret dalam organisasi nyata.
Melalui studi kasus, ia memperlihatkan bahwa dua organisasi dengan sumber daya serupa dapat berkembang sangat berbeda karena budaya internal mereka berbeda. Ada organisasi yang membangun rasa percaya dan pembelajaran kolektif sehingga mampu beradaptasi menghadapi perubahan.
Sebaliknya, ada organisasi yang dipenuhi ketakutan dan hierarki kaku sehingga kehilangan kemampuan mendengar realitas. Di sini Schein tampaknya ingin menunjukkan bahwa budaya bukan teori abstrak, tetapi sesuatu yang sangat nyata dalam kehidupan sehari-hari organisasi.
Budaya menentukan: siapa yang boleh berbicara, apa yang dianggap aman, dan bagaimana manusia memandang kegagalan.
Dan karena itu budaya sangat menentukan kemampuan organisasi bertahan hidup. Kemudian pada Macrocultures, Subcultures, and Microcultures, Schein memperluas pembahasan dari organisasi tunggal menuju kompleksitas sosial yang lebih luas. Ia menjelaskan bahwa organisasi tidak pernah hidup dalam ruang kosong.
Mereka dipengaruhi oleh: budaya nasional, profesi, generasi, bahkan kelompok-kelompok kecil di dalam organisasi itu sendiri.
Di sini Schein memperkenalkan gagasan tentang:
- macroculture sebagai budaya besar masyarakat,
- subculture sebagai budaya kelompok profesi atau divisi,
- dan microculture sebagai budaya kecil dalam tim tertentu.
Pandangan ini sangat penting di era globalisasi. Organisasi modern hari ini dipenuhi manusia dari latar budaya berbeda. Karena itu konflik organisasi sering bukan semata konflik personal, tetapi benturan asumsi budaya yang berbeda.
Schein memahami bahwa pemimpin abad ke-21 harus menjadi “penerjemah budaya” yang mampu menjembatani keragaman manusia. Dan dari pembahasan struktur budaya itu, buku ini masuk lebih dalam menuju dimensi-dimensi filosofis budaya manusia. Pada bagian Assumptions About External Adaptation Issues, Schein menjelaskan bahwa setiap organisasi harus menjawab pertanyaan mendasar:
apa misi kita?
apa tujuan kita?
bagaimana kita bertahan dalam lingkungan eksternal?
Jawaban atas pertanyaan ini perlahan membentuk budaya organisasi. Organisasi yang tumbuh dalam kompetisi keras mungkin mengembangkan budaya agresif. Sebaliknya organisasi yang tumbuh melalui kolaborasi dapat mengembangkan budaya partisipatif. Schein memperlihatkan bahwa budaya lahir dari cara kelompok menghadapi ancaman dan peluang dunia luar.
Namun budaya tidak hanya soal bertahan menghadapi lingkungan eksternal.
Pada bagian Assumptions About Managing Internal Integration, Schein menjelaskan bahwa organisasi juga harus menciptakan integrasi internal: siapa memiliki kekuasaan, bagaimana konflik diselesaikan, bagaimana penghargaan diberikan, dan siapa dianggap bagian dari kelompok.
Di sini budaya menjadi sistem sosial yang menentukan rasa memiliki dan identitas bersama.
Tanpa integrasi internal, organisasi akan pecah oleh konflik dan ketidakpercayaan. Lalu Schein bergerak semakin filosofis dalam pembahasan: What is Reality and Truth? Ia me-nunjukkan bahwa setiap budaya sebenarnya memiliki asumsi berbeda tentang realitas. Apa yang dianggap “benar” dalam satu organisasi belum tentu dianggap benar dalam organisasi lain.
Ada budaya yang sangat menghargai data empiris.
Ada yang lebih percaya intuisi pemimpin senior.
Ada yang mengutamakan konsensus sosial.
Di sini Schein memperlihatkan bahwa organisasi bukan hanya sistem ekonomi, tetapi juga sistem epistemologis: mereka memiliki cara sendiri memahami kebenaran. Pandangan ini terasa sangat relevan hari ini ketika dunia dipenuhi: misinformasi, polarisasi, dan perang narasi. Organisasi modern sering tidak runtuh karena kurang informasi, tetapi karena kehilangan kesepakatan tentang apa yang dianggap realitas bersama.
Pada bagian tentang The Nature of Time and Space, Schein membahas sesuatu yang tampak sederhana tetapi sebenarnya sangat menentukan perilaku organisasi: bagaimana budaya memandang waktu dan ruang.
Ada budaya yang sangat berorientasi masa depan dan efisiensi waktu.
Ada yang lebih menghargai hubungan interpersonal dibanding kecepatan.
Ada budaya yang sangat formal soal ruang dan hierarki.
Ada yang egaliter dan cair.
Schein menunjukkan bahwa bahkan cara manusia duduk dalam ruangan dapat mencerminkan struktur kekuasaan budaya. Di sini buku ini terasa sangat antropologis. Organisasi dipahami seperti masyarakat kecil dengan ritual dan simbolnya sendiri. Kemudian Schein masuk ke pertanyaan paling mendalam: apa pandangan budaya tentang manusia itu sendiri?
Dalam bagian Human Nature, Activity, and Relationships, ia menjelaskan bahwa setiap organisasi memiliki asumsi tersembunyi tentang:
- apakah manusia pada dasarnya dapat dipercaya,
- apakah manusia malas atau kreatif,
- apakah hubungan ideal bersifat kompetitif atau kolaboratif.
Asumsi-asumsi ini diam-diam membentuk gaya kepemimpinan. Organisasi yang percaya manusia malas cenderung menciptakan kontrol ketat. Sebaliknya organisasi yang percaya manusia mampu berkembang cenderung memberi ruang partisipasi dan pembelajaran.
Di sinilah Schein sangat dekat dengan pemikiran humanistik modern. Ia percaya kualitas organisasi bergantung pada bagaimana mereka memandang manusia.
Dan akhirnya, pada Culture Typologies and Culture Surveys serta Deciphering Organizational Cultures, Schein menjelaskan bahwa budaya dapat dipetakan dan dipahami, tetapi tidak pernah sepenuhnya disederhanakan menjadi formula mekanis. Budaya terlalu kompleks untuk direduksi menjadi sekadar angka survei. Pemimpin harus belajar “membaca” organisasi seperti antropolog membaca masyarakat: mendengarkan cerita, mengamati simbol, memahami kecemasan kolektif, dan melihat pola perilaku tersembunyi.
Di sini kepemimpinan berubah menjadi seni memahami manusia. Dan bila seluruh bagian ini dirangkai bersama, tampak bahwa Schein sebenarnya sedang menyampaikan pesan besar:
organisasi bukan sekadar struktur ekonomi atau administratif, tetapi komunitas manusia yang hidup dari makna, asumsi, dan keyakinan kolektif.
Pemimpin sejati bukan hanya pengelola strategi, tetapi penjaga dan pembentuk budaya.
Dalam perspektif Islam, pandangan ini terasa sangat dekat dengan konsep bahwa masyarakat dibangun dari nilai batin dan akhlak kolektif. Nabi Muhammad ﷺ sendiri membangun transformasi besar bukan pertama-tama melalui sistem formal, tetapi melalui perubahan budaya: dari fanatisme suku menuju persaudaraan, dari kesombongan menuju amanah,
dan dari ketakutan menuju kepercayaan.
Karena itu, di tengah abad ke-21 yang dipenuhi teknologi dan percepatan digital, Schein mengingatkan sesuatu yang sangat mendasar: bahwa masa depan organisasi pada akhirnya tetap ditentukan oleh cara manusia memahami satu sama lain, membangun makna bersama, dan menciptakan budaya yang memungkinkan manusia tetap bertumbuh sebagai manusia.
Pada bagian ketiga dan keempat Organizational Culture and Leadership, Edgar H. Schein membawa pembaca masuk ke jantung terdalam hubungan antara kepemimpinan dan budaya. Jika pada bagian sebelumnya ia menjelaskan apa itu budaya dan bagaimana budaya bekerja, maka di sini ia mulai memperlihatkan bagaimana budaya lahir, diwariskan, dipertahankan, lalu—dengan sangat susah payah—diubah. Buku ini terasa seperti perjalanan antropologis ke dalam kehidupan organisasi: bagaimana manusia membangun “peradaban kecil” mereka sendiri melalui pengalaman bersama, simbol, rasa takut, harapan, dan tindakan para pemimpinnya. (Wiley).
Pada bagian How Culture Emerges in New Groups, Schein menjelaskan bahwa budaya tidak muncul dari dokumen visi-misi yang dirancang rapi, tetapi dari pengalaman konkret kelompok ketika mereka menghadapi masalah bersama.
Ketika sebuah kelompok baru dibentuk, manusia sebenarnya membawa: kecemasan, ketidakpastian, dan kebutuhan akan stabilitas.
Dalam situasi itu, kelompok mulai bereksperimen mencari cara bertahan hidup: siapa dipercaya, bagaimana keputusan dibuat, apa yang dianggap berhasil, dan perilaku apa yang diterima. Jika suatu pola dianggap berhasil mengurangi kecemasan dan membantu kelompok bertahan, pola itu perlahan berubah menjadi budaya. Di sini Schein memperlihatkan bahwa budaya pada dasarnya adalah “solusi kolektif terhadap ketidakpastian.”
Karena itu budaya sering sangat emosional dan sulit diubah. Manusia mempertahankan budaya bukan semata karena logika, tetapi karena budaya memberi rasa aman psikologis.
Lalu pada bagian How Founders/Leaders Create Organizational Cultures, Schein menyoroti peran luar biasa para pendiri organisasi.
Ia berpendapat bahwa budaya awal organisasi hampir selalu merupakan refleksi kepribadian, keyakinan, dan asumsi sang pendiri. Pendiri bukan hanya menciptakan strategi bisnis, tetapi juga menentukan: apa yang dianggap penting, bagaimana manusia diperlakukan, bagaimana konflik diselesaikan, dan bagaimana organisasi memandang dunia.
Karena itu banyak organisasi besar membawa “jejak psikologis” para pendirinya bahkan puluhan tahun kemudian. Di sini Schein sangat dekat dengan pendekatan psikoanalitik organisasi. Pemimpin dipandang bukan sekadar administrator, tetapi sumber simbolik yang membentuk identitas kolektif organisasi.
Misalnya, pemimpin yang paranoid dapat menciptakan budaya penuh ketakutan dan kontrol.
Sebaliknya pemimpin yang percaya pada pembelajaran dapat melahirkan budaya inovatif dan terbuka.
Schein menegaskan bahwa para anggota organisasi belajar budaya lebih banyak dari perilaku nyata pemimpin dibanding pidato formalnya. Dan dari situ buku ini bergerak menuju salah satu konsep paling penting: How Leaders Embed and Transmit Culture. Schein menjelaskan bahwa budaya ditanamkan melalui mekanisme sehari-hari yang sering tampak sederhana:
- apa yang diperhatikan pemimpin,
- apa yang dihargai,
- siapa yang dipromosikan,
- bagaimana krisis ditangani,
- dan bagaimana kesalahan diperlakukan.
Di sini budaya tidak diajarkan secara teoritis, tetapi diwariskan melalui simbol dan pengalaman emosional. Krisis menjadi momen paling penting karena pada saat itulah nilai nyata organisasi terlihat. Jika pemimpin tetap jujur ketika menghadapi tekanan besar, organisasi belajar bahwa integritas benar-benar penting.
Tetapi jika pemimpin mengorbankan nilai demi keuntungan jangka pendek, maka budaya oportunistik mulai terbentuk. Schein sangat menekankan bahwa anggota organisasi selalu memperhatikan inkonsistensi. Karena itu budaya sejati hidup dalam tindakan, bukan slogan.
Dalam perspektif Islam, gagasan ini sangat dekat dengan konsep uswah hasanah — keteladanan hidup. Nabi Muhammad ﷺ membentuk budaya masyarakat Madinah bukan pertama-tama melalui teori, tetapi melalui contoh konkret sehari-hari: kejujuran, kesederhanaan, musyawarah, dan tanggung jawab moral.
Schein tampaknya memahami prinsip universal yang sama: manusia belajar budaya terutama melalui teladan. Kemudian buku ini memasuki fase yang lebih kompleks: apa yang terjadi ketika organisasi memasuki “usia paruh baya.”
Pada bagian The Changing Role of Leadership in Organizational Midlife, Schein menjelaskan bahwa organisasi yang telah sukses lama sering menghadapi paradoks besar. Budaya yang dulu menjadi sumber keberhasilan perlahan berubah menjadi penghambat perubahan. Pada fase awal organisasi, budaya biasanya fleksibel dan penuh energi kewirausahaan. Namun setelah organisasi membesar dan stabil, budaya cenderung menjadi: lebih birokratis, lebih defensif, dan lebih takut terhadap risiko.
Schein melihat bahwa banyak organisasi gagal bukan karena kurang sumber daya, tetapi karena mereka terlalu terikat pada identitas lama. Mereka sulit menerima bahwa dunia telah berubah.
Di sini Schein terasa sangat profetik untuk abad ke-21. Banyak perusahaan besar terguncang oleh: digitalisasi, AI, dan disrupsi teknologi, karena budaya internal mereka terlalu lambat beradaptasi.
Mereka mempertahankan cara berpikir lama meski realitas telah berubah drastis. Dan di sinilah peran pemimpin berubah. Jika pada masa awal pemimpin berfungsi menciptakan budaya, maka pada masa “midlife” mereka harus berani mempertanyakan budaya itu sendiri.
Namun ini sangat sulit karena budaya telah menjadi bagian identitas emosional organisasi.
Pada bagian What Leaders Need to Know About How Culture Changes, Schein menekankan bahwa perubahan budaya tidak pernah sederhana. Budaya tidak bisa diubah hanya dengan slogan baru atau restrukturisasi administratif. Karena budaya hidup dalam asumsi mendalam manusia tentang realitas dan rasa aman. Karena itu perubahan budaya selalu menyentuh dimensi emosional dan psikologis.
Schein menjelaskan bahwa pemimpin harus memahami kecemasan yang muncul ketika budaya lama diguncang. Jika tidak ada rasa aman psikologis, manusia akan mempertahankan budaya lama dengan sangat defensif. Di sini Schein memperkenalkan gagasan penting: bahwa transformasi budaya membutuhkan keseimbangan antara “survival anxiety” dan “learning anxiety.”
Manusia harus cukup merasa bahwa perubahan diperlukan, tetapi tidak sampai merasa identitas mereka dihancurkan. Masuk ke bagian keempat, A Conceptual Model for Managed Culture Change, Schein mencoba menyusun model perubahan budaya yang lebih sistematis.
Namun menariknya, ia tetap menolak pendekatan mekanistik.
Ia tidak percaya budaya dapat “direkayasa” sepenuhnya seperti mesin. Sebaliknya, perubahan budaya dipandang sebagai proses pembelajaran kolektif yang panjang dan penuh resistensi.
Pemimpin harus: memahami asumsi lama, mengenali kekuatan emosional budaya, menciptakan pengalaman baru, dan membangun makna baru bersama anggota organisasi.
Perubahan budaya sejati, menurut Schein, terjadi ketika manusia mengalami realitas baru yang perlahan mengubah keyakinan mereka. Karena itu perubahan budaya membutuhkan: kesabaran, dialog, dan konsistensi simbolik.
Pada bagian Culture Assessment as Part of Managed Organizational Change, Schein menunjuk-kan pentingnya memahami budaya sebelum mencoba mengubah organisasi. Banyak proyek transformasi gagal karena pemimpin hanya fokus pada struktur dan teknologi tanpa memahami budaya yang hidup di dalam organisasi.
Schein mengibaratkan budaya seperti arus bawah laut:tidak terlihat, tetapi menentukan arah gerak kapal. Karena itu pemimpin harus belajar “membaca” budaya melalui: cerita organisasi,
ritual, humor, ketakutan kolektif, dan pola hubungan kekuasaan.
Kemudian melalui Illustrations of Organizational Culture Changes, Schein memperlihatkan berbagai contoh nyata perubahan budaya organisasi. Dari contoh-contoh ini tampak jelas bahwa transformasi sejati hampir selalu menyakitkan.
Ia melibatkan: konflik identitas, kehilangan rasa aman, dan pertarungan antara masa lalu dan masa depan. Tetapi Schein juga menunjukkan bahwa organisasi yang mampu berubah budaya biasanya memiliki pemimpin yang: cukup rendah hati untuk belajar, cukup berani menghadapi kenyataan, dan cukup sabar membangun kepercayaan baru.
Dan bila seluruh bagian ini dirangkai bersama, tampak bahwa Schein sebenarnya sedang menyampaikan satu gagasan besar: kepemimpinan sejati adalah kemampuan membentuk dan mengubah sistem makna manusia. Organisasi bukan mesin birokrasi, tetapi komunitas emosional dan simbolik. Karena itu perubahan organisasi pada akhirnya adalah perubahan cara manusia: memahami realitas, membangun hubungan, dan memberi makna pada pekerjaan mereka.
Dalam konteks Islam, pandangan ini sangat dekat dengan konsep islah — transformasi sosial melalui perubahan nilai dan akhlak. Perubahan masyarakat dalam Islam tidak dipahami sekadar perubahan struktur kekuasaan, tetapi perubahan budaya batin manusia: dari egoisme menuju amanah, dari ketakutan menuju kepercayaan, dan dari dominasi menuju keadilan.
Di tengah dunia abad ke-21 yang penuh disrupsi teknologi dan krisis global, pesan Schein terasa semakin relevan: bahwa masa depan organisasi tidak terutama ditentukan oleh teknologi paling canggih, tetapi oleh kemampuan manusia membangun budaya yang: adaptif, etis, belajar terus-menerus, dan tetap manusiawi di tengah perubahan yang tak pernah berhenti.
Pada bagian penutup Organizational Culture and Leadership, Edgar H. Schein membawa pembaca menuju refleksi yang terasa semakin relevan bagi dunia abad ke-21. Setelah panjang menjelaskan bagaimana budaya lahir, diwariskan, dipertahankan, dan diubah, Schein akhirnya sampai pada pertanyaan yang lebih besar: pemimpin seperti apa yang dibutuhkan di dunia yang terus berubah, saling terhubung, dan semakin kompleks secara budaya?
Di sini buku ini tidak lagi hanya berbicara tentang organisasi, tetapi tentang masa depan manusia dalam dunia global yang penuh ketidakpastian. (Wiley)
Pada bagian The Learning Culture and the Learning Leader, Schein menunjukkan bahwa model kepemimpinan lama yang berbasis kontrol, kepastian, dan otoritas tunggal semakin tidak memadai.
Dunia modern bergerak terlalu cepat untuk dipimpin oleh pemimpin yang merasa sudah mengetahui semua jawaban. Karena itu organisasi masa depan membutuhkan learning culture — budaya belajar yang memungkinkan manusia terus beradaptasi terhadap perubahan realitas.
Namun Schein menekankan bahwa budaya belajar tidak lahir otomatis. Ia hanya muncul bila pemimpin sendiri menjadi learning leader: pemimpin yang bersedia belajar, mendengar, mengakui keterbatasannya, dan membuka ruang dialog.
Ini salah satu gagasan paling revolusioner dari Schein. Selama berabad-abad, pemimpin sering dibayangkan sebagai figur yang harus selalu tampak kuat, pasti, dan tidak pernah ragu. Tetapi Schein justru melihat bahwa dalam dunia kompleks, pemimpin yang terlalu yakin pada dirinya sendiri dapat menjadi ancaman besar bagi organisasi.
Mengapa?
Karena kompleksitas modern membuat tidak ada satu orang pun yang benar-benar memahami seluruh realitas. Di era: AI, krisis iklim, perubahan geopolitik, dan transformasi digital, pengetahuan tersebar di banyak tempat.
Karena itu pemimpin masa depan bukan terutama “orang paling tahu,” melainkan orang yang mampu menciptakan sistem pembelajaran kolektif. Di sini Schein terasa sangat dekat dengan konsep humility-based leadership — kepemimpinan berbasis kerendahan hati intelektual.
Pemimpin tidak lagi menjadi pusat segala jawaban, tetapi fasilitator pembelajaran bersama.
Schein melihat bahwa organisasi yang sehat adalah organisasi yang mampu: mempertanyakan asumsi lama, belajar dari kesalahan, dan beradaptasi tanpa kehilangan identitas moralnya.
Namun untuk menciptakan budaya belajar seperti itu, organisasi harus memiliki psychological safety. Schein berulang kali menekankan bahwa manusia tidak akan belajar bila mereka takut dipermalukan, dihukum, atau disingkirkan.
Karena itu pemimpin harus menciptakan ruang aman di mana: kritik dapat disampaikan,
kesalahan dapat dibahas, dan ide baru dapat diuji tanpa rasa takut. Di sini Schein memahami sesuatu yang sangat mendalam: bahwa pembelajaran sejati selalu berkaitan dengan kerentanan manusia. Belajar berarti mengakui bahwa pengetahuan lama mungkin tidak lagi cukup. Dan itu sering menimbulkan kecemasan.
Karena itu kepemimpinan masa depan membutuhkan empati psikologis yang jauh lebih besar dibanding model kepemimpinan industrial lama. Dalam perspektif Islam, gagasan ini sangat dekat dengan tradisi talabul ‘ilm — pencarian ilmu yang terus-menerus. Dalam sejarah Islam klasik, pemimpin dan ulama besar tidak dipandang sebagai manusia yang selesai belajar, tetapi sebagai pencari hikmah sepanjang hayat.
Kerendahan hati intelektual dianggap bagian dari kebijaksanaan. Ali ibn Abi Talib pernah berkata: “Manusia adalah musuh dari apa yang tidak ia ketahui.” Schein tampaknya memahami prinsip yang sama: ketakutan terhadap pembelajaran sering lahir dari ketakutan manusia menghadapi ketidaktahuan dirinya sendiri.
Kemudian buku ini bergerak menuju tema yang sangat penting bagi dunia global modern:
bagaimana mengelola kelompok multikultural. Pada bagian Cultural Islands: Managing Multicultural Groups, Schein menunjukkan bahwa organisasi masa depan akan semakin dipenuhi manusia dari: bangsa berbeda, bahasa berbeda, generasi berbeda, dan sistem nilai berbeda.
Karena itu tantangan terbesar bukan hanya soal koordinasi teknis, tetapi bagaimana membangun kepercayaan di tengah keragaman budaya. Schein menggunakan metafora “cultural islands” untuk menggambarkan ruang sosial kecil di mana manusia dari berbagai latar dapat membangun komunikasi yang lebih aman dan autentik.
Ia memahami bahwa ketika kelompok berbeda dipaksa bekerja bersama tanpa membangun rasa aman psikologis, yang muncul sering justru: kecurigaan, stereotip, dan konflik diam-diam.
Karena itu pemimpin multikultural harus mampu menciptakan ruang dialog yang memungkin-kan manusia saling memahami asumsi budaya masing-masing.
Di sini Schein sangat antropologis. Ia melihat bahwa konflik organisasi sering bukan masalah personal semata, tetapi benturan asumsi budaya tentang: waktu, otoritas, komunikasi, hierarki,
dan hubungan sosial.
Misalnya:
- budaya tertentu menghargai keterusterangan,
- budaya lain lebih menjaga harmoni tidak langsung.
Tanpa pemahaman budaya, komunikasi mudah berubah menjadi salah tafsir. Schein mem-peringatkan bahwa globalisasi tidak otomatis menghasilkan saling pengertian. Justru semakin banyak manusia berbeda hidup bersama, semakin besar kebutuhan akan kemampuan mendengar dan memahami perspektif lain.
Dan di sinilah peran pemimpin berubah secara radikal. Pemimpin bukan lagi sekadar pengontrol organisasi, tetapi “arsitek ruang sosial” yang me-mungkinkan keragaman hidup produktif tanpa saling menghancurkan. Pandangan ini terasa sangat relevan di abad ke-21 ketika dunia menghadapi: polarisasi sosial, tribalisme digital, konflik identitas, dan ketegangan budaya global.
Banyak organisasi multinasional gagal bukan karena strategi bisnisnya buruk, tetapi karena gagal membangun kepercayaan lintas budaya. Dalam konteks Islam, pembahasan ini memiliki resonansi sangat kuat. Al-Qur’an sendiri menggambarkan keragaman manusia sebagai bagian dari desain kemanusiaan: “Kami menjadikan kamu berbangsa-bangsa dan bersuku-suku agar kamu saling mengenal.” (Q.S. 49:13)
Ini bukan sekadar seruan toleransi, tetapi visi sosial tentang pentingnya membangun hubungan lintas perbedaan. Masyarakat Madinah yang dibangun Nabi Muhammad ﷺ sendiri merupakan komunitas multikultural: Arab, Yahudi, berbagai suku, dan kelompok sosial hidup bersama dalam sistem sosial baru yang menekankan: amanah, musyawarah, dan keadilan.
Schein tampaknya sampai pada kesimpulan serupa: bahwa organisasi masa depan hanya dapat bertahan bila mampu membangun budaya yang: inklusif, belajar terus-menerus, dan cukup aman bagi manusia untuk berbeda tanpa saling menghancurkan. Dan bila dua bagian penutup buku ini dirangkai bersama, tampak jelas bahwa Schein sebenarnya sedang menggambarkan evolusi besar kepemimpinan manusia.
Kepemimpinan abad industri dibangun atas: kontrol, kepastian, dan hierarki. Tetapi ke-pemimpinan abad ke-21 membutuhkan: kerendahan hati, kemampuan belajar, kecerdasan budaya, dan kapasitas membangun ruang dialog.
Karena di dunia yang semakin kompleks, tidak ada satu budaya, satu disiplin, atau satu pemimpin yang cukup memahami seluruh kenyataan sendirian. Masa depan organisasi, menurut Schein, bukan ditentukan oleh siapa yang paling dominan, melainkan oleh siapa yang paling mampu menciptakan komunitas pembelajaran yang sehat di tengah keragaman manusia.
Catatan Akhir: Sistem Makna
Organizational Culture and Leadership pada akhirnya adalah buku tentang kekuatan tak terlihat yang membentuk kehidupan organisasi.
Schein memperlihatkan bahwa kepemimpinan sejati bukan sekadar membuat strategi atau mengontrol manusia, tetapi menciptakan sistem makna bersama yang memungkinkan organisasi: belajar, bertahan, berubah, dan tetap manusiawi di tengah tekanan zaman.
Dan mungkin di situlah pesan terdalam buku ini: bahwa organisasi bukan mesin, melainkan komunitas manusia yang hidup dari kepercayaan, makna, dan budaya yang mereka bangun bersama.
Bogor, 20 Juni 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Referensi
Argyris, C. (1993). Knowledge for action: A guide to overcoming barriers to organizational change. Jossey-Bass.
George, B. (2007). True north: Discover your authentic leadership. Jossey-Bass.
Harvard Business Review. (2017, August). High-performing teams need psychological safety. Here’s how to create it. https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it
Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management. (n.d.). Edgar H. Schein. https://mitsloan.mit.edu/faculty/directory/edgar-h-schein
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
Al-Ghazali. (2015). The revival of the religious sciences (Ihya’ ‘ulum al-din) (A. A. F. Bewley, Trans.). Islamic Texts Society.
