Rubarubu #196
Three Pillars of Organization and Leadership:
Membangun Organisasi yang Hidup di Tengah Dunia yang Berubah.
–Bagian 1 dari 2 bagian–
Pada awal tahun 2020, ketika pandemi global mulai melumpuhkan rantai pasok dunia, banyak perusahaan besar mendadak menyadari sesuatu yang selama ini mereka abaikan: organisasi modern ternyata jauh lebih rapuh daripada yang dibayangkan. Kantor-kantor kosong, tim tersebar secara virtual, keputusan harus dibuat sangat cepat, dan model bisnis yang tampak kokoh mendadak goyah hanya dalam hitungan minggu. Dalam situasi seperti itu, pertanyaan besar muncul: apa sebenarnya yang membuat organisasi mampu bertahan di zaman disrupsi?
Pertanyaan inilah yang menjadi latar penting dari Three Pillars of Organization and Leadership in Disruptive Times yang diedit oleh Peter Wollmann, Frank Kühn, dan Michael Kempf. Buku ini mencoba menjawab bagaimana organisasi dapat tetap hidup dan relevan di tengah dunia abad ke-21 yang dipenuhi percepatan teknologi, ketidakpastian geopolitik, globalisasi, digitalisasi, dan perubahan perilaku manusia.
Namun menariknya, buku ini tidak menawarkan solusi instan atau sekadar jargon inovasi digital. Sebaliknya, ia membangun kerangka yang lebih mendasar: bahwa organisasi yang mampu bertahan membutuhkan keseimbangan antara tiga pilar utama:
- Sustainable Purpose
- Travelling Organization
- Connecting Resources
Apa sebenarnya “Three Pillars”?
Inti paling penting dari Three Pillars of Organization and Leadership in Disruptive Times justru adalah konsep Three Pillars itu sendiri.
Mereka membangun model yang hampir menyerupai filsafat perjalanan manusia di era disrupsi. Ketiganya bekerja sebagai satu sistem hidup. Bukan tiga bagian terpisah. Bukan checklist.
Tetapi seperti tiga dimensi yang saling menopang agar organisasi mampu bertahan di dunia yang berubah sangat cepat.
Para editor—Peter Wollmann, Frank Kühn, dan Michael Kempf—tidak sedang menawarkan teori organisasi klasik berbasis struktur. Mereka sedang menawarkan mindset framework untuk menghadapi dunia disruptif. Artinya: bagaimana organisasi berpikir, merasakan, bergerak, dan menghubungkan dirinya dengan realitas yang terus berubah.
Karena itu Three Pillars lebih tepat dipahami sebagai: tiga orientasi eksistensial organisasi di era disrupsi. Bukan tiga departemen. Bukan tiga fungsi manajemen. Bukan pula model struktur formal.
1. Sustainable Purpose
Bukan visi biasa — tetapi “alasan keberadaan.” Dalam buku itu, purpose ditempatkan sebagai pusat orientasi organisasi. “Mengapa kita ada?” Mereka menulis: “The people in the organization need to know why they are doing what they are doing…” Artinya: manusia membutuhkan alasan moral dan makna kolektif. Di sini mereka secara implisit mengkritik organisasi modern yang hanya hidup dari: target finansial, angka pertumbuhan, KPI, dan strategi jangka pendek.
Karena organisasi seperti itu akhirnya kehilangan legitimasi emosional di mata manusianya sendiri. Akibatnya manusia di dalam organisasi mulai merasa terasing dari pekerjaannya sendiri. Mereka bekerja keras, tetapi tidak lagi memahami: “untuk apa semua ini?”
Karena itu purpose menjadi sangat penting. Organisasi bukan hanya entitas ekonomi, tetapi komunitas makna. Tanpa purpose yang kuat, organisasi mudah menjadi: sinis, opportunistik,
dan rapuh secara moral.
Dan menariknya, purpose justru harus relatif stabil di tengah dunia yang berubah cepat.
Strategi boleh berubah.
Struktur boleh berubah.
Teknologi boleh berubah.
Tetapi alasan keberadaan organisasi harus tetap menjadi jangkar moralnya. Misalnya:
- rumah sakit bisa mengubah teknologi medisnya,
- universitas bisa mengubah metode belajar,
- perusahaan energi bisa beralih ke energi hijau,
tetapi purpose mereka tetap: melayani kehidupan manusia.
Buku ini sangat berbeda dari kapitalisme jangka pendek yang hanya mengejar pertumbuhan finansial. Konsep ini sangat dekat dengan pemikiran Simon Sinek tentang: “Start With Why.”
Tetapi Wollmann dan rekan-rekannya membawanya lebih jauh: purpose bukan sekadar alat branding, tetapi fondasi keberlangsungan organisasi. Dan dalam perspektif Islam, ini sangat dekat dengan konsep: niyyah (niat), maqasid (tujuan luhur), dan amanah.
Dalam Islam, tindakan tanpa tujuan moral dianggap kehilangan ruh. Begitu pula organisasi.
Purpose bukan slogan korporasi kosong atau motivasi seperti: “Menjadi perusahaan terbaik dunia.”Bukan juga sekadar visi finansial. Bukan juga “vision statement” kosong yang dipasang di dinding kantor.
Tetapi orientasi jangka panjang, identitas moral organisasi, dan alasan mengapa organisasi layak diperjuangkan. Orientasi moral dan eksistensial organisasi.
Purpose adalah jawaban atas pertanyaan:
- Mengapa organisasi ini layak ada?
- Apa kontribusinya bagi manusia?
- Nilai apa yang diperjuangkannya?
- Mengapa orang harus bangga menjadi bagian darinya?
Purpose harus:
- stabil,
- inspiratif,
- hidup dalam praktik,
- dan dimulai dari pimpinan tertinggi.
Mereka bahkan membedakan purpose dari strategy. Strategi boleh berubah. Tujuan finansial boleh berubah. Model bisnis boleh berubah. Tetapi purpose harus lebih stabil, karena ia berada pada “meta-level”. Ini penting.
Karena dalam dunia disruptif, satu-satunya stabilitas sejati sering kali hanyalah: nilai dan makna.
Jadi purpose bekerja sebagai:
- jangkar,
- kompas,
- dan sumber energi psikologis organisasi.
2. Travelling Organization
Organisasi bukan benteng, tetapi perjalanan. Ini inti paling khas dari buku. Konsep paling revolusioner dalam buku. Mereka menolak ilusi lama bahwa organisasi bisa mencapai: “keadaan stabil permanen.” Mereka justru mengatakan: organisasi selalu berada dalam perjalanan.
“Organisasi adalah perjalanan, bukan bangunan statis.” Para penulis mengatakan bahwa banyak organisasi masih hidup dalam ilusi lama: bahwa dunia bisa diprediksi, direncanakan, dan dikontrol sepenuhnya.
Padahal era disrupsi menghancurkan ilusi itu. Karena itu organisasi modern harus dipahami sebagai: travelling organization. Organisasi adalah musafir. Karena itu mereka memakai metafora: travelling.
Mengapa? Karena dunia sekarang: tidak linear, tidak sepenuhnya bisa diprediksi, dan penuh perubahan tak terduga.
Mereka menulis: “The organization’s understanding has to be that it is continuously on a journey…” Jadi organisasi harus memahami dirinya sebagai entitas yang: bergerak, ber-eksperimen, menyesuaikan arah, dan kadang harus zig-zag.
Ia sedang melakukan perjalanan melalui lanskap yang: tidak pasti, berubah, dan kadang tak terpetakan. Artinya organisasi tidak boleh terobsesi pada stabilitas palsu. Dunia modern terlalu cair untuk itu.
Karena itu organisasi harus mampu: zig-zag, bereksperimen, beradaptasi, dan terus belajar.
Bukan hanya agile secara teknis, tetapi agile secara mental. Inilah yang mereka sebut:
“holistic agility in their mind-set and DNA.”
Ini sangat penting. Banyak teori manajemen lama dibangun atas asumsi: stabilitas, prediktabilitas, dan kontrol.
Sedangkan Wollmann dan rekan-rekannya berkata: itu ilusi abad industri. Di dunia disruptif,
organisasi harus: belajar sambil berjalan, mengambil langkah kecil ketika peta belum jelas,
dan terus membaca lingkungan.
Karena itu mereka menekankan: agility, self-reflection, openness, curiosity, readiness for uncertainty. Tetapi ini bukan sekadar “agile management” teknis seperti dalam software development.
Ini lebih dalam: agility as organizational mentality.
Travelling organization memiliki manusia yang: penasaran, terbuka, reflektif, eksperimental,
tahan terhadap ketidakpastian. Mereka tidak panik ketika peta berubah. Karena mereka sadar: perjalanan memang tidak selalu lurus. Di sini organisasi dipahami hampir seperti ekspedisi. Kadang harus melambat. Kadang harus mencari jalan baru. Kadang harus melewati wilayah yang belum dikenal.
Dan pemimpin bukan “pengontrol mutlak,” melainkan navigator. Ia membantu organisasi membaca arah, bukan berpura-pura mengetahui segalanya.
Konsep ini sangat relevan hari ini: AI, krisis iklim, geopolitik, otomatisasi, perubahan budaya kerja, semuanya membuat masa depan sulit diprediksi. Karena itu organisasi yang bertahan bukan yang paling rigid, tetapi yang paling mampu belajar sambil bergerak.
Ini sangat dekat dengan teori kompleksitas modern dan bahkan filsafat hidup.
Dalam Islam sendiri, hidup disebut sebagai: perjalanan (safar). Manusia adalah musafir.
Karena itu: kesabaran, adaptasi, dan refleksi menjadi kualitas penting.
3. Connecting Resources
Nilai lahir dari keterhubungan. Pilar ketiga berbicara tentang konektivitas. Dan ini sangat penting karena banyak organisasi modern mengalami: fragmentasi internal. Mereka punya: silo departemen, ego antar divisi, hidden agendas, kompetensi yang terkotak, strategi yang tidak nyambung dengan pelaksanaan.
Karena itu buku ini mengatakan: nilai hanya muncul ketika berbagai sumber daya saling terkoneksi.
Mereka menulis: “Impact, value, and efficiency need connectivity…”
Konektivitas itu meliputi: antar individu, antara manusia dan organisasi, antara strategi dan keterampilan, antara cara kerja dan kebutuhan pelanggan.
Ini bukan sekadar komunikasi. Tetapi integrasi hidup antar elemen organisasi. Dan yang sangat penting: connectivity harus terus diatur ulang selama perjalanan organisasi. Karena lingkungan berubah. Maka hubungan antar manusia, proses, dan sumber daya juga harus terus disesuai-kan.
Di sini mereka sangat anti terhadap: compartmentalization, rigid silos/silo departemen, ego individu, kompetensi yang terkotak, agenda tersembunyi, bureaucratic isolation dan struktur yang saling terputus.
Akibatnya: strategi tidak nyambung dengan pelaksanaan, pemimpin tidak nyambung dengan pekerja, perusahaan tidak nyambung dengan pelanggan.
Karena organisasi disruptif membutuhkan: fluid collaboration. “Kekuatan organisasi lahir dari keterhubungan.”
Inilah pilar ketiga: connectivity. Dan ini bukan sekadar networking.
Karena itu mereka menulis: “Impact, value, and efficiency need connectivity…” Artinya nilai organisasi muncul dari hubungan. Bukan dari bagian-bagian terpisah.
Mereka menekankan konektivitas: antar manusia, antara manusia dan organisasi, antara strategi dan keterampilan, antara proses kerja dan kebutuhan pelanggan.
Dan konektivitas ini harus terus diatur ulang sepanjang perjalanan organisasi. Karena dunia terus berubah. Ini sangat penting. Banyak organisasi gagal bukan karena kurang pintar,
tetapi karena terlalu terfragmentasi. Masing-masing bagian sibuk dengan kepentingannya sendiri. Padahal tantangan abad 21: iklim, AI, globalisasi, krisis sosial, semuanya membutuhkan kolaborasi lintas disiplin.
Karena itu connecting resources adalah kemampuan menyatukan: pengetahuan, manusia, teknologi, dan tujuan. Di sini organisasi sehat tampak seperti jaringan hidup, bukan piramida kaku.
Dan ada satu poin penting dari buku: connectivity memungkinkan organisasi menyeimbangkan kepentingan berbagai stakeholder. Ini sangat penting untuk bisnis berkelanjutan (sustainable business). Karena perusahaan modern tidak hanya bertanggung jawab pada pemegang saham,
tetapi juga: karyawan, masyarakat, lingkungan, dan generasi masa depan.
Bagaimana Three Pillars Ini Bekerja? Ketiga pilar ini bekerja seperti sistem organik. Purpose memberi arah identitas, dan makna. Tanpa purpose, organisasi kehilangan jiwa.
Travelling organization memberi kemampuan bergerak, beradaptasi, dan bereksperimen.
Tanpa travelling mentality, organisasi menjadi kaku dan mati.
Connecting Resources memberi: integrasi, energi kolektif, dan kolaborasi lintas batas.
Tanpa purpose: organisasi kehilangan jiwa. Tanpa connectivity: organisasi pecah menjadi silo. Connecting resources memberi energi kolektif. Tanpa konektivitas, organisasi terpecah dan kehilangan daya hidup.
Jadi:
- Purpose = kompas
- Travelling = kemampuan berjalan
- Connectivity = hubungan antar manusia dan sumber daya selama perjalanan
Ketiganya harus berjalan bersamaan.
Jika hanya punya purpose tanpa agility, organisasi menjadi idealistis tetapi lumpuh.
Jika agile tanpa purpose, organisasi menjadi oportunistik dan kehilangan moral.
Jika keduanya ada tetapi tanpa connectivity, organisasi pecah menjadi silo.
Dan mungkin inilah mengapa model ini terasa sangat relevan untuk abad ke-21. Karena dunia hari ini tidak kekurangan: teknologi, data, atau strategi. Yang semakin langka justru: makna, kemampuan beradaptasi, dan hubungan manusia yang sehat.
Dan Three Pillars mencoba menjawab ketiganya sekaligus.
Jadi bagaimana ketiga pilar ini bekerja bersama?
Ini bagian yang sangat penting. Setiap organisasi yang tangguh harus merupakan adaptive organization, mempunyai karakter humane leadership, dan mengembangkan learning culture.
Itu sebenarnya adalah konsekuensi praktis dari Three Pillars.
Misalnya: Travelling Organization secara praktis membutuhkan: adaptivitas, pembelajaran,
agility. Connecting Resources mendorong: kolaborasi manusiawi, leadership relational, budaya saling percaya. Sedangkan Sustainable Purpose menghasilkan: inspirasi, moral orientation, dan engagement.
Dan justru kekuatan buku ini adalah: mereka tidak membangun model organisasi dari struktur formal, melainkan dari: makna, perjalanan, dan keterhubungan.
Why and How the Three-Pillar Model Has Become a Reality
Pada bagian pembuka, Why and How the Three-Pillar Model Has Become a Reality, para editor menjelaskan bahwa dunia bisnis modern telah memasuki fase yang mereka sebut sebagai era “disruptive times.” Mereka melihat bahwa perubahan hari ini tidak lagi bersifat linear atau mudah diprediksi.
Teknologi digital, AI, otomatisasi, platform economy, krisis lingkungan, dan globalisasi
telah mengubah logika dasar organisasi. Model organisasi industrial lama yang: hierarkis,
lambat, dan terlalu birokratis, semakin sulit bertahan.
Namun penulis juga mengingatkan bahwa banyak organisasi modern melakukan kesalahan besar: mereka terlalu fokus pada teknologi, tetapi melupakan manusia. Di sinilah konsep Three Pillars menjadi penting.
Menurut Wollmann, Kühn, dan Kempf, organisasi yang sehat harus menjaga keseimbangan antara:
- desain organisasi yang adaptif,
- kepemimpinan yang manusiawi,
- dan budaya yang memungkinkan pembelajaran terus-menerus.
Bila salah satu pilar melemah, organisasi menjadi rapuh.
Misalnya: organisasi bisa sangat maju secara teknologi tetapi runtuh karena budaya internalnya toksik. Atau organisasi memiliki pemimpin karismatik tetapi struktur kerjanya tidak adaptif.
Atau sebaliknya: budaya kerja baik tetapi kepemimpinan lemah menghadapi perubahan besar.
Karena itu mereka melihat organisasi abad ke-21 sebagai sistem hidup yang kompleks, bukan mesin mekanis. Pandangan ini sangat dipengaruhi pendekatan sistemik dan teori kompleksitas modern. Organisasi dipahami sebagai jaringan manusia, teknologi, nilai, dan proses yang terus berubah.
Disrupsi sebagai Kondisi Permanen
Salah satu gagasan paling kuat dalam buku ini adalah bahwa disrupsi bukan lagi peristiwa sementara, tetapi kondisi permanen dunia modern. Perubahan bukan pengecualian.
Perubahan adalah normal baru. Karena itu organisasi tidak cukup hanya “bereaksi” terhadap perubahan. Mereka harus membangun kapasitas internal untuk hidup dalam perubahan terus-menerus.
Di sini buku ini sangat relevan untuk era AI generatif sekarang. Teknologi berkembang lebih cepat daripada kemampuan banyak organisasi beradaptasi secara budaya dan etis. Karena itu tantangan terbesar bukan hanya soal digitalisasi, tetapi: bagaimana manusia tetap mampu bekerja sama, belajar, dan menjaga makna hidup di tengah percepatan perubahan.
Pandangan ini mengingatkan pada pemikiran Zygmunt Bauman tentang liquid modernity:
masyarakat modern menjadi cair, tidak stabil, dan penuh ketidakpastian. Dalam dunia seperti itu, organisasi membutuhkan fondasi moral dan budaya yang jauh lebih kuat.
Organisasi sebagai Ekosistem Pembelajaran
Buku ini berulang kali menekankan pentingnya learning organization. Organisasi masa depan tidak dapat bergantung pada satu model tetap. Mereka harus terus belajar: dari pelanggan,
dari perubahan pasar, dari kesalahan, dan dari teknologi baru. Namun penulis memperingatkan bahwa pembelajaran organisasi tidak terjadi otomatis. Ia membutuhkan budaya: keterbukaan,
kepercayaan, dan keberanian menghadapi ketidakpastian.
Di sini buku ini sangat dekat dengan pemikiran Edgar H. Schein tentang budaya organisasi dan psychological safety. Tanpa rasa aman psikologis, manusia akan takut bereksperimen dan organisasi kehilangan kemampuan beradaptasi.
Karena itu kepemimpinan abad ke-21 harus berubah. Pemimpin tidak lagi cukup menjadi pengontrol dan pemberi instruksi. Mereka harus menjadi: fasilitator pembelajaran, arsitek budaya, dan penjaga makna organisasi.
Kepemimpinan dalam Dunia Kompleks
Buku ini melihat bahwa model kepemimpinan heroik tradisional semakin tidak memadai. Mengapa? Karena kompleksitas dunia modern terlalu besar untuk dipahami satu individu saja.
Pemimpin masa depan harus mampu: mendengar, berkolaborasi, dan membangun kecerdasan kolektif. Di sini muncul konsep penting: shared leadership dan network leadership.
Kepemimpinan tidak lagi dipusatkan sepenuhnya pada satu figur, tetapi tersebar dalam jaringan kerja sama. Ini sangat relevan dalam organisasi digital dan tim lintas budaya modern. Namun buku ini juga memperingatkan bahwa fleksibilitas tanpa nilai dapat berbahaya. Organisasi yang terlalu cair tanpa fondasi moral mudah kehilangan arah dan identitas. Karena itu budaya organisasi harus menjadi “jangkar” etis di tengah perubahan cepat.
Budaya Organisasi dan Dimensi Manusia
Salah satu kontribusi penting buku ini adalah penekanannya pada dimensi manusia dalam organisasi digital. Penulis menyadari bahwa otomatisasi dan AI dapat meningkatkan efisiensi, tetapi juga menciptakan: alienasi, kelelahan psikologis, dan hilangnya makna kerja. Karena itu organisasi masa depan harus tetap memelihara: hubungan manusia, kepercayaan, dan rasa memiliki.
Di sini buku ini terasa sangat humanistik. Teknologi dipandang sebagai alat, bukan pusat organisasi. Pusat organisasi tetap manusia. Pandangan ini sangat relevan untuk sustainable leadership. Bisnis berkelanjutan tidak hanya soal profit jangka panjang, tetapi juga: kesehatan psikologis manusia, ketahanan sosial, dan tanggung jawab moral terhadap masyarakat.
Leadership dalam Islam dan Ketahanan Peradaban
Menariknya, banyak gagasan dalam buku ini memiliki resonansi kuat dengan prinsip kepemimpinan Islam. Dalam Islam, masyarakat dan organisasi tidak dibangun hanya atas efisiensi ekonomi, tetapi atas keseimbangan: struktur sosial, kepemimpinan amanah,
dan budaya moral.
Konsep shura (musyawarah), amanah, dan ukhuwah menunjukkan bahwa kepemimpinan dalam Islam sejak awal bersifat kolektif dan berbasis tanggung jawab sosial. Nabi Muhammad ﷺ membangun masyarakat Madinah bukan sekadar sebagai sistem politik, tetapi sebagai komunitas pembelajaran yang mampu beradaptasi menghadapi perubahan besar.
Yang menarik, peradaban Islam bertahan lebih dari 1400 tahun justru karena kemampuannya menggabungkan: stabilitas nilai, dan fleksibilitas sosial. Dan itu sangat dekat dengan pesan utama buku ini: organisasi hanya dapat bertahan bila memiliki: nilai yang kuat, budaya belajar,
dan kepemimpinan yang adaptif.
……
Bersambung pada Bagian 2 dari 2 bagian
Klaten, 19 Mei 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Referensi
Springer – Three Pillars of Organization and Leadership in Disruptive Times
Springer Chapter – Why and How the Three-Pillar Model Has Become a Reality
Britannica – Zygmunt Bauman
MIT Sloan – Edgar Schein
Quran 42:38
Quran 4:58
Wollmann, P., Kühn, F., & Kempf, M. (Eds.). (2020). Three pillars of organization and leadership in disruptive times: Navigating your company successfully through the 21st century business world. Springer.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Bauman, Z. (2000). Liquid modernity. Polity Press.’
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
George, B. (2007). True north: Discover your authentic leadership. Jossey-Bass.
