Rubarubu #245
The Leadership Map:
Peta yang Tak Pernah Selesai Digambar
Ruang rapat itu sunyi dengan cara yang hanya dikenal oleh ruang-ruang dewan direksi: sunyi yang mahal. Sebuah program perubahan besar sedang berjalan, menyentuh hampir seratus ribu karyawan, dan program itu tersendat di lapisan manajemen menengah. Ketua dewan merangkum masalahnya dalam satu kalimat pendek: para pemimpin kita tidak memimpin. Ian Windle, konsultan muda yang duduk di ruangan itu, bertanya balik dengan pertanyaan yang tampak polos: lalu apa sebenarnya yang Anda maksud dengan kepemimpinan? Jawaban sang ketua lebih jujur daripada yang biasa terdengar di ruang semacam itu. Saya tidak tahu. Tolong cari tahu.
Windle mengisahkan bahwa pencarian itu dimulainya dengan cara paling sederhana: bertanya. Ia mewawancarai tiga puluh manajer, dan mendapat tiga puluh definisi kepemimpinan yang berbeda. Mereka hafal pekerjaannya, paham targetnya, tetapi tidak satu pun yang bisa menjelaskan dengan cara yang sama apa artinya memimpin. Di ruang itulah, menurut pengakuannya, sebuah obsesi bermula. Dua dekade kemudian obsesi itu menjadi buku.
The Leadership Map: The Gritty Guide to Strategy That Works and People Who Care (2021) dibuka dengan tiga kalimat yang terdengar seperti slogan, tetapi sebenarnya adalah diagnosis: Leadership is complicated. How do you become a great leader? Don’t leave it to chance. Kepemimpinan itu rumit, dan justru karena rumit, ia tidak boleh diserahkan pada untung-untungan, pada bakat bawaan, atau pada keyakinan bahwa pemimpin akan tumbuh sendiri seperti rumput liar. Ia membutuhkan peta.
Seorang Pragmatis, Bukan Teoretikus
Penerbitnya memperkenalkan Windle dengan satu kalimat yang ia sendiri tampaknya senang dengar: a pragmatist, not a theorist. Riwayat hidupnya mendukung klaim itu. Karier pertamanya dijalani di Foreign and Commonwealth Office Inggris, bertugas di berbagai negara Eropa dan di Hong Kong, dunia diplomasi yang mengajarkan bahwa kata-kata punya akibat. Pada 1996 ia berpindah ke dunia konsultansi bersama Celemi International dan selama sepuluh tahun memimpin bisnisnya di Inggris sebagai managing director. Ia mengantongi MBA dari Henley Business School, diploma pemasaran, diploma executive coaching, keanggotaan resmi di lembaga profesi personalia Inggris, serta akreditasi sebagai fasilitator Belbin Team Roles.
Tetapi yang paling menentukan bentuk buku ini barangkali bukan gelar-gelarnya, melainkan ruang-ruang tempat ia bekerja belakangan. Windle menjadi Group Chair di Vistage, jaringan kelompok sejawat para CEO, dan membina dua kelompok pemimpin perusahaan di Surrey. Sejak 2018 ia menjalankan serangkaian lokakarya kepemimpinan yang ia namai The Leadership Map, diikuti lebih dari tujuh ratus pemimpin di Inggris dan Irlandia. Pada tahun yang sama ia tampil di panggung TEDx dengan judul yang kelak menjadi salah satu gagasan sentral bukunya: Why Everyone Needs an Unreasonable Dream. Pada Januari 2021 lokakarya itu dibuka sebagai program terbuka untuk manajer menengah dan senior, dan pada 4 Mei 2021 bukunya terbit, lalu segera menembus daftar terlaris Amazon untuk kategori kewirausahaan dan bisnis kecil.
Dari asal-usul itulah buku ini harus dibaca. The Leadership Map bukan risalah akademis. Ia adalah transkripsi dari dua belas lokakarya sehari penuh, masing-masing berselang delapan minggu, yang diuji berulang kali di hadapan pemilik dan direktur perusahaan yang sedang tumbuh. Setiap lokakarya diakhiri dengan komitmen peserta tentang tindakan apa yang akan mereka bawa pulang. Bukunya mewarisi watak itu: penuh model, alat, contoh, dan kisah dari para CEO yang pernah didampingi penulisnya, dengan pertanyaan reflektif di ujung setiap bab yang, seperti dicatat seorang pengulas, bisa menjadi bahan jurnal pribadi atau diskusi dengan kolega.
Buku ini terbit di saat yang ganjil dan barangkali tepat. Pertengahan 2021 dunia baru keluar dari gelombang pertama pandemi. Kepercayaan publik kepada pemerintah, media, korporasi, bahkan sains sedang berada di titik rapuh. Sebuah buku yang subjudulnya berjanji tentang strategy that works and people who care, strategi yang berjalan dan orang-orang yang peduli, datang justru ketika banyak orang meragukan bahwa keduanya bisa hidup dalam satu organisasi.
Gambar 1. Dua belas titik dalam The Leadership Map, tersusun dalam tiga wilayah (diolah dari Windle, 2021).
Empat Saringan Sebelum Melangkah
Peta Windle terdiri dari dua belas titik yang tersusun dalam tiga wilayah: saringan keputusan strategis, manusia dan tim, serta eksekusi strategi. Urutan itu bukan kebetulan. Windle bersikeras bahwa arah harus jernih lebih dulu, manusia harus digerakkan kemudian, dan baru setelah itu rencana bisa dijalankan dengan sungguh-sungguh. Ia menulis terutama untuk bisnis yang sudah melewati fase rintisan dan mulai masuk fase scale-up, saat improvisasi pendiri tidak lagi cukup dan organisasi membutuhkan pegangan bersama.
Wilayah pertama ia sebut strategic decision filters. Istilah ini layak dicermati, karena di situlah kecerdasan praktis Windle paling terasa. Tujuan, visi, nilai, dan strategi tidak ia perlakukan sebagai pernyataan yang dibingkai lalu digantung di lobi kantor. Ia memperlakukannya sebagai saringan: alat untuk membuat setiap keputusan, dari yang paling strategis hingga yang paling taktis, menjadi lebih mudah. Ketika tim puncak menyusun prioritas tahun depan, prioritas itu harus lolos keempat saringan. Ketika staf garis depan melayani pelanggan, mereka harus paham apa yang membedakan perusahaannya dari pesaing dan menunjukkan nilai-nilai itu dalam tiap ucapan dan tindakan.
Saringan pertama adalah purpose, alasan keberadaan. Bagi Windle, tujuan memberi karyawan alasan untuk datang bekerja di pagi hari dan memberi pemimpin cara memilah keputusan menjadi benar atau salah. Contohnya dipinjam dari Disney, yang merumuskan tujuannya sesederhana creating happiness, menciptakan kebahagiaan. Dari Disney pula ia memungut sebuah pepatah yang tajam seperti pisau dapur: seratus persen waktu Anda harus on purpose; Anda boleh sesekali off task, keluar dari tugas, tetapi tidak pernah boleh on task sambil off purpose, sibuk menjalankan tugas sambil kehilangan tujuan. Pepatah itu menyentil penyakit lama organisasi: kesibukan yang dikira kemajuan.
Windle menambahkan satu hal yang sering terlewat: tujuan bukan hanya memberi arah, tetapi juga membangun keterikatan emosional pada bisnis. Orang bisa dibayar untuk datang, tetapi tidak bisa dibayar untuk peduli. Kepedulian itu tumbuh ketika pekerjaan sehari-hari, betapapun kecil, terhubung dengan sesuatu yang lebih besar dari dirinya. Tradisi Islam merumuskan intuisi serupa dalam hadis yang dibuka Imam al-Bukhari di halaman pertama Shahih-nya: innamal a’mālu bin-niyyāt, sesungguhnya setiap amal bergantung pada niatnya. Dua orang bisa mengerjakan tugas yang sama persis, tetapi niat yang berbeda menjadikannya dua pekerjaan yang berbeda. Dalam bahasa Windle, keduanya sama-sama on task, tetapi hanya satu yang on purpose.
Saringan kedua adalah visi, dan di sini Windle memilih kata yang sengaja mengusik: unreasonable dream, mimpi yang tidak masuk akal. Logikanya ia jelaskan dengan lugas. Jika sebuah visi masuk akal, artinya ia bisa dicapai hari ini juga, dan itu membuat kita tetap betah di zona nyaman. Jika visi itu tidak masuk akal, kita terpaksa meregang dan tumbuh untuk mencapainya, dan dari situlah pembelajaran, energi, dan gairah mengalir. Windle juga menolak visi yang berhenti sebagai satu kalimat pernyataan. Yang ia minta adalah gambaran rinci tentang masa depan, cukup hidup sehingga tim puncak dan seluruh karyawan bisa membayangkannya.
Dalam tulisan yang menyertai gagasan ini ia mengutip Ellen Johnson Sirleaf, perempuan pertama yang terpilih secara demokratis sebagai kepala negara di Afrika: ukuran mimpimu harus selalu melampaui kapasitasmu saat ini untuk mewujudkannya.
Visi yang rinci itu punya fungsi yang sangat praktis. Di atasnya prioritas strategis dan sasaran tahunan disusun. Tanpa visi, prioritas hanya menjadi daftar keinginan yang saling berebut anggaran. Dengan visi, setiap prioritas bisa ditanya: apakah ini membawa kita lebih dekat ke gambaran masa depan yang kita sepakati? Di sini terlihat mengapa Windle menyebut visi sebagai saringan, bukan sekadar inspirasi. Mimpi yang besar membuat orang bersemangat; mimpi yang rinci membuat orang tahu harus mengerjakan apa besok pagi.
Saringan ketiga adalah nilai. Windle mendefinisikannya dengan cara yang membumikan kata yang sering terlalu tinggi itu: perilaku yang kita tunjukkan di dalam bisnis adalah cermin budaya kita. Nilai yang baik, tulisnya, membantu memutuskan siapa yang direkrut, siapa yang dipromosikan, siapa yang diberi penghargaan, dan siapa yang diberhentikan. Kalimat terakhir itu terasa dingin, tetapi justru di situ ujiannya. Nilai yang tidak pernah dipakai untuk memutuskan sesuatu yang sulit hanyalah hiasan. Windle membahas seperti apa nilai yang baik, bagaimana nilai dipakai dalam keseharian bisnis, dan bagaimana merumuskannya secara autentik serta melibatkan orang, bukan menyalinnya dari daftar kata-kata mulia yang bisa ditemukan di perusahaan mana saja.
Di balik kesederhanaan itu tersimpan sebuah peringatan. Hampir setiap organisasi mengaku menjunjung integritas, kerja sama, dan keunggulan. Kata-kata itu benar, tetapi justru karena dimiliki semua orang, ia tidak membedakan siapa pun. Nilai baru bermakna ketika ia diterjemahkan ke dalam perilaku yang bisa diamati, dan ketika organisasi bersedia membayar harganya, misalnya dengan melepas seseorang yang kinerjanya cemerlang tetapi perilakunya merusak. Organisasi yang mempertahankan orang semacam itu sedang mengirim pesan yang lebih keras daripada poster mana pun: nilai kita bisa ditawar.
Saringan keempat, yang terakhir, adalah strategi. Definisi Windle ringkas: strategi adalah apa yang membuat Anda berbeda dari pesaing, keunggulan kompetitif Anda. Strategi yang jernih memungkinkan organisasi menyelaraskan ke mana uang dibelanjakan, bagaimana bisnis distrukturkan, produk dan layanan apa yang dibawa ke pasar, dan di pasar mana ia bermain. Dengan strategi, keempat saringan menjadi lengkap. Urutannya pun tidak bisa dibolak-balik: tujuan mendahului visi, visi dijaga oleh nilai, dan strategi baru dapat disusun setelah ketiganya jernih.
Rumusan Windle tentang strategi sebagai pembeda bersaudara dekat dengan gagasan Michael Porter, yang pernah menulis bahwa inti strategi adalah memilih apa yang tidak dikerjakan. Saringan terakhir ini memang paling sering bocor. Organisasi yang sedang tumbuh tergoda mengejar setiap peluang, setiap klien, setiap pasar baru, dan dalam prosesnya kehilangan apa yang membuatnya istimewa. Strategi yang jernih memberi pemimpin keberanian untuk berkata tidak, dan pada akhirnya itulah fungsi keempat saringan: bukan menambah pilihan, melainkan menguranginya sampai yang tersisa adalah yang paling penting.
Manusia, Bukan Bagan
Jika wilayah pertama menjawab ke mana, wilayah kedua menjawab siapa yang akan berjalan. Windle membukanya dengan kalimat yang sering diulang para pemimpin besar: hal terpenting yang dapat dilakukan seorang pemimpin adalah mengembangkan pemimpin lain. Dan di bagian lain ia menulis kalimat yang barangkali paling tepat menjadi ringkasan seluruh buku: satu-satunya cara menumbuhkan bisnis adalah menumbuhkan orang-orang di dalamnya.
Perjalanan itu dimulai dari keberanian menantang status quo. Windle meminta organisasi menjadi lincah, tempat setiap orang cukup lentur untuk berubah dan tumbuh terus-menerus, dengan pola pikir bertumbuh sebagai fondasinya. Pemimpin harus menantang hal-hal taktis yang kecil sekaligus hal-hal strategis yang besar, sepanjang waktu. Ia harus menantang dan bersedia ditantang. Dan ada satu kecakapan yang sering terlupa: kemampuan me-reset organisasi agar perubahan bisa diserap dan sebuah kenormalan baru segera terbentuk. Untuk itu Windle meminjam peta lama tentang zona nyaman dan zona meregang, serta perkakas klasik dari dunia mutu seperti siklus Plan–Do–Check–Act yang dipopulerkan W. Edwards Deming dan teknik 5 Whys dari sistem produksi Toyota, yang menggali akar masalah alih-alih berhenti di gejala.
Namun bagian yang paling manusiawi dari pembahasan perubahan adalah pengakuan Windle bahwa manusia bereaksi terhadap perubahan dengan emosi lebih dulu, baru kemudian dengan nalar. Rencana yang paling rasional di atas kertas bisa runtuh karena pemimpinnya lupa bahwa setiap perubahan, betapapun baik niatnya, dirasakan sebagai kehilangan oleh sebagian orang. Dalam sebuah percakapan podcast Windle menambahkan catatan yang jujur: orang yang tumbuh akan lebih sering kalah. Siapa pun yang keluar dari zona nyaman akan gagal, dan pertanyaannya bukan bagaimana menghindari kegagalan, melainkan apa yang dilakukan sesudahnya.
Dari perubahan, peta bergerak ke tim. Bagi Windle, tim terpenting dalam bisnis mana pun adalah tim manajemen puncak, dan tantangannya adalah menjadi tim berkinerja tinggi yang merangkul keunggulan. Ia menyusun apa yang disebutnya Team Excellence Model, dan model ini sebaiknya dibaca sebagai sebuah tangga. Tim yang hebat berangkat dari tujuan bersama, visi, tujuan, dan nilai. Pemimpin lalu harus menciptakan rasa aman, sehingga anggota berani mengambil risiko dan membuat kesalahan. Dari rasa aman mengalir kepercayaan, tetapi kepercayaan sejati hanya lahir lewat kerentanan, kesediaan menunjukkan siapa diri kita. Dari kepercayaan yang dalam lahir challenge, saling menantang, yang Windle sebut sebagai jantung modelnya. Tim yang saling menantang sebagai kebiasaan, tanpa menjadikannya urusan pribadi dan mampu melangkah lagi sesudahnya, akan sampai pada komitmen dan akuntabilitas, dan dari sana pada hasil tim yang besar.
Rasa aman yang diletakkan Windle di anak tangga awal itu punya nama dalam literatur organisasi: psychological safety. Amy Edmondson dari Harvard Business School mendefinisikannya sebagai keyakinan bersama bahwa sebuah tim aman untuk mengambil risiko antarpribadi, seperti bertanya, mengaku keliru, atau menyampaikan kabar buruk. Penelitiannya menunjukkan bahwa tim yang paling baik justru sering melaporkan lebih banyak kesalahan, bukan karena lebih ceroboh, melainkan karena lebih berani mengakuinya. Windle sampai ke kesimpulan yang sama dari arah yang berbeda: dari pengalaman duduk bersama para direktur yang terlalu takut terlihat lemah di hadapan koleganya sendiri. Dalam sebuah wawancara ia merumuskan obatnya dengan singkat: pemimpin harus menunjukkan kerentanan lebih dulu.
Model itu dilengkapi dengan apa yang ia namai teamship rules, aturan main yang disepakati bersama tentang bagaimana tim bekerja, serta panduan memilih dan mengembangkan anggota tim yang unggul. Latar Windle sebagai fasilitator Belbin, metode peran tim yang dikembangkan Meredith Belbin, terasa di sini: tim yang hebat bukan kumpulan orang berbakat yang kebetulan duduk di ruangan yang sama, melainkan perpaduan peran yang saling melengkapi.
Lalu Windle melangkah ke wilayah yang biasanya dihindari buku strategi: emosi. Motivasi, kebahagiaan, sikap positif, dan keterlibatan ia perlakukan bukan sebagai urusan lunak yang bisa ditunda sampai target tercapai, melainkan sebagai prasyarat agar target itu tercapai secara berkelanjutan. Ukurannya adalah discretionary effort, upaya sukarela yang diberikan orang melampaui kewajiban kontraknya, karena mereka dengan rela mengikuti pemimpinnya. Upaya semacam itu tidak bisa diperintahkan. Ia hanya bisa diundang.
Pertumbuhan, dalam kerangka ini, berarti melangkah keluar dari zona nyaman sambil mendapat dukungan pemimpin untuk mencapai tujuannya.
Kedua unsur itu tidak bisa dipisahkan. Tantangan tanpa dukungan melahirkan kecemasan; dukungan tanpa tantangan melahirkan kebosanan. Daniel Pink, dalam Drive, merangkum riset motivasi selama beberapa dekade ke dalam tiga kata: otonomi, penguasaan, dan makna. Windle tidak memakai rumusan yang sama, tetapi peta yang ia gambar mengarah ke tempat serupa. Orang bekerja paling baik ketika diberi ruang, ketika merasa bertumbuh, dan ketika tahu untuk apa ia bekerja. Yang terakhir itu, lagi-lagi, membawa kita kembali ke saringan pertama.
Wilayah kedua ditutup dengan kata yang menjadi bumbu subjudul buku ini: grit. Windle menempatkan ketangguhan sebagai jantung grit dan menyebutnya bagian besar dari keberhasilan. Setiap bisnis akan melewati masa sulit, dan orang-orang di dalamnya akan mengalami masa sulitnya masing-masing. Istilah grit sendiri dipopulerkan psikolog Angela Duckworth sebagai perpaduan gairah dan ketekunan untuk tujuan jangka panjang. Windle menerjemahkannya ke ruang kepemimpinan: bagaimana menumbuhkan orang-orang yang tangguh dan lentur di sekitar kita, dan bagaimana pemimpin sendiri tetap berdiri ketika keadaan memukul.
Dalam sebuah tulisan menjelang peluncuran bukunya, Windle membedakan lazy leadership dari gritty leadership. Pemimpin yang malas menghindari konflik dan menyuruh bagian personalia atau kolega melakukan percakapan sulit untuknya. Pemimpin yang tangguh menghadapi kekurangan anggota timnya secara langsung, tepat waktu, dengan contoh yang spesifik. Ia menantang secara terbuka dalam rapat, selalu mengangkat persoalan yang paling penting, tetapi menantang dengan cara yang menunjukkan bahwa ia peduli pada orangnya. Di sinilah dua kata dalam subjudul bertemu. Gritty dan care bukan dua hal yang berlawanan. Ketegasan tanpa kepedulian menjadi kekejaman, dan kepedulian tanpa ketegasan menjadi pembiaran.
Pilihan kata gritty dalam subjudul itu tidak main-main. Windle kemudian menjadikannya nama sebuah podcast kepemimpinan yang ia pandu bersama rekannya, The Gritty Leaders Club. Kata itu membawa nuansa yang sulit diterjemahkan: kasar, berpasir, tidak licin. Ia menolak citra pemimpin sebagai sosok yang selalu rapi dan tenang di atas panggung. Pemimpin dalam bayangan Windle adalah orang yang tangannya kotor oleh kerja, yang bersedia melakukan percakapan tidak nyaman, yang jatuh lalu bangun, dan yang tetap peduli sepanjang proses itu. Peta yang ia tawarkan pun bukan peta wisata dengan jalan beraspal, melainkan peta pendakian dengan tanjakan, kabut, dan jalur yang harus dibuka sendiri.
Dari Peta ke Jalan
Wilayah ketiga adalah tempat banyak buku kepemimpinan berhenti dan tempat buku Windle justru menjadi paling berguna. Arah yang jernih dan tim yang solid akan sia-sia tanpa mesin eksekusi. Windle memulai dengan sebuah pengamatan yang membuat orang tersenyum kecut: kebanyakan bisnis memilih struktur hierarkis karena itulah diagram bawaan PowerPoint ketika seseorang mencari gambar struktur organisasi. Padahal ada banyak bentuk lain yang bisa menopang eksekusi strategi. Ia menimbang untung-rugi hierarki, matriks, model core plus, dan struktur dinamis, tanpa menobatkan satu pun sebagai yang terbaik. Struktur yang tepat, baginya, adalah yang cocok dengan tahap pertumbuhan, budaya, dan tuntutan strategi organisasi itu sendiri.
Setelah struktur, rencana. Setiap bisnis membutuhkan rencana, tulisnya, dan ia menguraikan seperti apa rencana bisnis yang baik, apa isinya, bagaimana membangun siklus perencanaan tahunan, dan apa artinya bersikap strategis. Dua hal ia tekankan berulang kali. Pertama, fokus: jangan pernah kehilangan pandangan atas satu prioritas yang paling penting pada saat tertentu. Kedua, keterlibatan: karyawan harus dilibatkan dalam menyusun rencana, bukan sekadar menerima sosialisasi keputusan yang sudah dikunci di ruang direksi. Rencana yang disusun bersama adalah rencana yang dimiliki bersama.
Lalu pengukuran. Windle memulai dengan adagium lama: apa yang diukur, itulah yang dikelola. Maka pertanyaannya, apa yang sedang Anda ukur? Semua orang mengukur aspek keuangan. Tetapi angka keuangan, ia mengingatkan, bersifat historis: ia menceritakan masa lalu. Untuk membaca masa depan dibutuhkan indikator lain, sehingga ia mengusulkan sebuah scorecard berbasis indikator kinerja utama yang diturunkan langsung dari prioritas strategis. Ia juga menolak keseragaman metrik: apa yang cocok untuk satu jenis bisnis belum tentu relevan bagi bisnis lain. Siapa pun yang mengenal balanced scorecard Kaplan dan Norton akan segera merasakan kekerabatannya.
Ada satu peringatan yang patut ditambahkan pada bab pengukuran ini, meski tidak ditekankan Windle sendiri. Ekonom Charles Goodhart, sebagaimana dirumuskan ulang oleh antropolog Marilyn Strathern, mengingatkan bahwa ketika sebuah ukuran dijadikan sasaran, ia berhenti menjadi ukuran yang baik. Indikator kinerja yang semula dimaksudkan sebagai jendela mudah berubah menjadi cermin yang dipoles. Karena itu nilai scorecard Windle bukan hanya pada keragaman sisinya, tetapi pada kesediaan pemimpin untuk membaca angka-angka itu dengan jujur, termasuk ketika angka itu tidak menyenangkan.
Tabel 1. Empat sisi scorecard dalam The Leadership Map (diringkas dari Windle, 2021).
| Sisi | Yang dibaca | Contoh indikator |
| Keuangan | Kinerja masa lalu (historis) | Pendapatan, margin, arus kas |
| Manusia | Bagaimana perasaan orang-orang di dalam | Tingkat keterlibatan staf, perputaran karyawan |
| Pelanggan | Apa kata pelanggan tentang kita | Net Promoter Score, proyek berulang dari klien lama |
| Sistem dan proses | Seberapa baik mesin internal menopang strategi | Kecepatan penyerahan, jumlah kesalahan, waktu penyelesaian |
Peta itu berakhir di tempat yang tidak diduga: rapat. Bagi banyak pembaca ini mungkin terdengar remeh, tetapi Windle memperlakukan rapat sebagai satuan terkecil dari eksekusi strategi. Kalimatnya nyaris provokatif: rapat seharusnya menjadi bagian terbaik dari hari Anda, padahal sering kali ia membosankan dan boros. Ia memetakan jenis-jenis rapat yang diperlukan, dari yang strategis hingga yang taktis, irama atau kadensinya, cara menjalankannya, dan cara membuatnya hidup. Termasuk di dalamnya kepekaan terhadap ragam kepribadian peserta, agar diskusi tidak dikuasai suara yang paling lantang, melainkan gagasan yang paling relevan. Di ujung peta yang dimulai dari pertanyaan besar tentang tujuan hidup sebuah organisasi, Windle menaruh sesuatu yang sangat sehari-hari. Barangkali itulah pesannya: strategi tidak mati di dokumen; ia mati di rapat-rapat yang buruk.
Patrick Lencioni pernah menulis satu buku utuh tentang hal yang sama dengan judul yang tak kalah provokatif, Death by Meeting. Diagnosisnya mirip: rapat membosankan bukan karena terlalu banyak konflik, melainkan karena terlalu sedikit. Windle menautkan bab rapat ini dengan seluruh peta sebelumnya. Rapat yang baik adalah tempat tujuan diingat kembali, prioritas ditinjau, angka-angka scorecard dibaca, dan anggota tim saling menantang dengan aman. Dengan kata lain, rapat adalah tempat dua belas titik peta itu bertemu dalam satu ruangan, seminggu sekali, sebulan sekali, setahun sekali, menurut iramanya masing-masing.
Membaca Peta dengan Kritis
Sebuah peta yang baik layak diuji, dan peta Windle punya beberapa kontur yang patut diperhatikan pembacanya. Pertama, kebaruan. Hampir setiap komponen peta ini punya leluhur yang dikenal. Tangga dari kepercayaan berbasis kerentanan menuju saling menantang, komitmen, akuntabilitas, dan hasil sangat mirip dengan piramida disfungsi tim Patrick Lencioni. Seruan menantang status quo bergema dengan lima praktik kepemimpinan Kouzes dan Posner. Scorecard-nya adalah kerabat dekat Kaplan dan Norton. Grit adalah Duckworth. Mimpi yang tidak masuk akal mengingatkan pada big hairy audacious goals ala Jim Collins. Windle sendiri tidak berpura-pura menemukan semua itu; seorang pemberi endorsemen menyebutnya menyerap pemikiran hampir semua pakar kepemimpinan. Kekuatan buku ini memang bukan pada penemuan, melainkan pada perakitan: ia menyusun potongan-potongan yang berserakan di rak manajemen menjadi satu peta yang utuh, berurutan, dan bisa dipakai esok pagi.
Kedua, medan asalnya. Peta ini digambar di Inggris, untuk perusahaan swasta yang sedang tumbuh, dari pengalaman bersama para CEO. Ia cocok untuk medan itu. Organisasi masyarakat sipil, lembaga publik, atau koperasi akan menemukan banyak jalan yang relevan, tetapi juga beberapa jalan yang harus digambar ulang, misalnya ketika “pesaing” bukan konsep yang tepat untuk menjelaskan keunggulan, atau ketika “pelanggan” adalah komunitas yang terdampak, bukan pembeli.
Ketiga, ada pertanyaan tentang siapa yang memegang peta. Hampir seluruh buku ini ditulis dari sudut pandang pemimpin puncak: CEO yang merumuskan tujuan, tim manajemen puncak yang menjadi tim impian, direksi yang menyusun prioritas. Karyawan memang dilibatkan, tetapi pena tetap di tangan pimpinan. Pembaca yang bekerja dengan pendekatan partisipatif yang lebih radikal, misalnya dalam pengorganisasian komunitas atau tata kelola berbasis masyarakat, akan merasa peta ini masih digambar dari atas. Itu bukan cacat, sebab Windle memang menulis untuk pemimpin bisnis, tetapi ia adalah batas yang perlu disadari.
Keempat, dua konsep andalannya perlu dibaca dengan hati-hati. Mimpi yang tidak masuk akal adalah obat yang manjur untuk organisasi yang terlalu nyaman, tetapi di dunia yang batas-batas ekologisnya sudah terlampaui, tidak semua mimpi pertumbuhan layak diregangkan. Ada mimpi yang tidak masuk akal karena berani, dan ada yang tidak masuk akal karena mengabaikan daya dukung bumi. Grit pun bukan tanpa kritik: sejumlah kajian meta-analisis mempertanyakan seberapa besar daya prediksinya dan seberapa berbeda ia dari sifat kehati-hatian yang sudah lama dikenal dalam psikologi kepribadian. Ketangguhan yang diagungkan tanpa kepekaan bisa berubah menjadi tuntutan agar orang terus bertahan di sistem yang sebenarnya perlu diubah. Windle menangkalnya dengan menautkan grit pada kepedulian, tetapi pembaca perlu menjaga tautan itu tetap kencang.
Namun catatan-catatan itu tidak mengurangi nilai utamanya. Di tengah banjir buku kepemimpinan yang masing-masing menjual satu kunci ajaib, Windle menawarkan sesuatu yang lebih jujur: tidak ada satu kunci. Ada dua belas pekerjaan yang harus dikerjakan, dan semuanya saling bergantung.
Kompas di Zaman Pasca-Kebenaran
Pada 2016 kamus Oxford memilih post-truth sebagai kata tahun itu, pengakuan resmi bahwa fakta objektif kerap kalah pengaruh dibandingkan emosi dan keyakinan pribadi dalam membentuk opini publik. Sejak itu gejalanya tidak mereda. Ia menjalar dari politik elektoral ke kebijakan publik, wacana sains, dan tata kelola korporat, dipercepat algoritma media sosial dan kini oleh kecerdasan buatan yang membuat disinformasi semakin murah diproduksi.
Hannah Arendt sudah mencium bahaya ini jauh sebelum istilahnya lahir. Dalam esai Truth and Politics (1967) ia menunjukkan bahwa kebohongan yang terorganisasi bukan sekadar menyembunyikan satu dua fakta. Ia membangun dunia alternatif yang koheren, sampai publik kehilangan kemampuan membedakan fakta dari fiksi. Dibaca dengan latar kegelisahan itu, empat saringan Windle terasa lebih dari sekadar perkakas manajemen. Tujuan, visi, dan nilai yang dirumuskan dengan jujur lalu sungguh-sungguh dihidupi adalah semacam pertahanan organisasi terhadap gravitasi pasca-kebenaran. Organisasi yang tujuannya autentik tidak mudah tergoda mengarang cerita palsu tentang dirinya, karena cerita palsu itu segera bertabrakan dengan kenyataan yang dihidupi karyawannya setiap hari.
Václav Havel, penulis lakon yang kemudian menjadi presiden, menyebut sikap ini living in truth, hidup dalam kebenaran. Dalam esai The Power of the Powerless ia melukiskan seorang pedagang sayur yang setiap pagi memasang slogan rezim di etalase tokonya, bukan karena percaya, melainkan karena semua orang melakukannya. Tindakan kecil itu, kata Havel, adalah cara sebuah sistem kebohongan bertahan: lewat jutaan kepatuhan kecil yang tidak dipercayai siapa pun. Banyak organisasi punya versi etalasenya sendiri: poster nilai di dinding yang tidak pernah dipakai untuk memutuskan apa pun. Ketika Windle bersikeras bahwa nilai harus dipakai untuk merekrut, mempromosikan, memberi penghargaan, dan memberhentikan, ia sedang menuntut hal yang sama dengan Havel dalam skala yang lebih kecil: selaraskan kata dengan tindakan, atau jangan pasang slogannya.
Tuntutan itu menemukan gema dalam tradisi Islam. Enam abad silam Ibnu Khaldun menulis dalam Muqaddimah tentang ʿaṣabiyyah, ikatan solidaritas yang lahir dari rasa senasib dan tujuan bersama, sebagai daya hidup sebuah dinasti. Ketika ikatan itu luntur menjadi sekadar kemewahan dan kepentingan elite, keruntuhan tinggal menunggu waktu. Jauh sebelumnya, al-Farabi membayangkan al-madīnah al-fāḍilah, kota utama, sebagai komunitas yang warganya bekerja sama mencapai kebahagiaan sejati di bawah pemimpin yang ber-pengetahuan dan berkeutamaan. Di Indonesia, Nurcholish Madjid berulang kali menekan-kan bahwa kejujuran dan amanah bukan sekadar kesalehan pribadi, melainkan modal sosial bagi tatanan publik yang sehat. Ketiganya, dari zaman dan medan yang berbeda, menunjuk ke titik yang sama dengan peta Windle: kekuatan sebuah komunitas bertumpu pada kesesuaian antara tujuan yang diucapkan dan cara hidup sehari-hari.
Di sinilah scorecard Windle memperoleh makna yang tidak ia rencanakan. Di era ketika data kerap dipakai untuk menciptakan ilusi kemajuan, sebuah sistem ukuran yang memaksa organisasi menatap perasaan karyawannya, suara pelanggannya, dan kesehatan proses internalnya, bukan hanya angka keuangan, adalah latihan kejujuran. Ia membuat organisasi sulit membohongi dirinya sendiri.
Pelajaran itu terasa paling tajam di wilayah keberlanjutan. Publik kini makin sinis terhadap klaim hijau yang tidak dibarengi perubahan nyata, terhadap laporan tanggung jawab sosial yang lebih tebal dari dampaknya, dan terhadap komitmen nol emisi yang tenggatnya selalu jatuh setelah masa jabatan para penandatangannya berakhir. Istilah greenwashing lahir dari jarak antara ucapan dan tindakan itu. Dalam bahasa Windle, itulah organisasi yang on task dalam pelaporan tetapi off purpose dalam praktik. Dan seperti etalase pedagang sayur dalam esai Havel, setiap klaim kosong ikut menyumbang pada ekosistem pasca-kebenaran yang lebih luas, betapapun kecil skalanya.
Peta untuk Dunia yang Retak
Windle menulis untuk ruang direksi. Tetapi peta yang baik sering berguna jauh di luar wilayah yang semula digambarnya. Dunia yang kita hadapi kini adalah dunia dengan teknologi yang berlari lebih cepat dari regulasi, konsumerisme yang mendorong eksploitasi sumber daya tanpa henti, mutu lingkungan yang merosot, keanekaragaman hayati yang hilang dalam laju yang belum pernah terjadi, perang yang kembali marak, dan sisa-sisa kolonialisme yang belum selesai. Di dunia semacam itu, setidaknya ada tiga jalan di peta Windle yang terasa mendesak.
Yang pertama adalah tujuan sebagai saringan. Bagi organisasi yang bekerja di sektor sumber daya alam, gagasan bahwa setiap keputusan besar harus lolos uji tujuan bukan perkara retorika. Korporasi yang tujuannya dirumuskan dengan autentik, bukan sekadar untuk memenuhi pelaporan ESG, akan lebih mungkin menolak keputusan ekstraktif yang merusak ekosistem, karena keputusan itu jelas bertentangan dengan alasan keberadaannya. Sebaliknya, tujuan yang kosmetik akan runtuh tepat pada saat tekanan komersial berbenturan dengan kepentingan lingkungan atau masyarakat adat. Siapa pun yang pernah terlibat dalam penilaian nilai konservasi tinggi, stok karbon tinggi, atau dampak sosial tahu betul momen semacam itu: momen ketika pernyataan tujuan diuji oleh peta konsesi.
Yang kedua adalah keterlibatan manusia. Paulo Freire menulis bahwa tak seorang pun mendidik orang lain, dan tak seorang pun mendidik dirinya sendiri; manusia saling mendidik, dengan dunia sebagai perantaranya. Penekanan Windle pada rencana yang disusun bersama, tim yang aman untuk saling menantang, dan emosi yang dilibatkan alih-alih diabaikan adalah versi korporat dari keyakinan Freire. Di tengah dunia yang makin terpolarisasi, dan di tengah naiknya gaya kepemimpinan otoriter di banyak tempat, kepemimpinan partisipatif semacam ini bukan kemewahan. Ia adalah penawar.
Yang ketiga adalah struktur. Pengamatan Windle tentang hierarki sebagai diagram bawaan PowerPoint terdengar ringan, tetapi ia menyentuh sesuatu yang lebih dalam: kita sering mewarisi struktur kekuasaan tanpa pernah memilihnya. Banyak kritik terhadap warisan kolonial, termasuk dalam relasi ekonomi global hari ini, pada dasarnya adalah kritik terhadap struktur yang terlalu terpusat dan tidak partisipatif. Pertanyaan Windle, struktur apa yang paling cocok untuk tujuan kita, adalah pertanyaan yang juga layak diajukan pada skala yang jauh lebih besar dari satu perusahaan.
Dunia korporat gemar mengutip sebuah aforisme yang biasa dilekatkan pada Peter Drucker, meski tidak pernah ditemukan dalam tulisannya: budaya melahap strategi untuk sarapan. Terlepas dari siapa penciptanya, aforisme itu merangkum arsitektur buku Windle dengan baik. Eksekusi strategi dibangun di atas saringan tujuan, visi, dan nilai, dan hanya bisa hidup lewat manusia yang sungguh terlibat. Strategi yang cemerlang tanpa budaya yang menopangnya hanyalah peta yang digambar untuk wilayah yang tidak ada.
Menggambar Ulang Peta di Medan Sendiri
Bagaimana peta yang digambar untuk perusahaan Inggris yang sedang tumbuh bisa dipakai oleh lembaga konsultansi keberlanjutan, organisasi masyarakat sipil, atau unit usaha di Indonesia? Jawabannya bukan dengan menyalin, melainkan dengan menggambar ulang, titik demi titik, memakai medan sendiri sebagai acuan.
Saringan tujuan, misalnya, bisa langsung diuji dengan pertanyaan paling sederhana: proyek apa yang tahun lalu kita terima padahal seharusnya kita tolak? Bagi lembaga yang bekerja dengan klien korporat di sektor kehutanan, perkebunan, atau tambang, pertanyaan itu bukan teoretis. Ia menyangkut kesediaan menolak kontrak yang menguntungkan tetapi bertentangan dengan alasan lembaga itu didirikan. Saringan visi bisa diuji dengan pertanyaan lain: apakah mimpi kita cukup tidak masuk akal sehingga memaksa kita belajar hal baru, atau kita hanya memperpanjang garis lurus dari apa yang sudah biasa kita kerjakan? Saringan nilai diuji di meja rekrutmen dan promosi. Saringan strategi diuji setiap kali sebuah peluang baru datang mengetuk pintu.
Di wilayah manusia dan tim, tantangan yang khas di banyak organisasi Indonesia adalah budaya sungkan. Saling menantang secara terbuka, yang Windle sebut jantung tim unggul, sering bertabrakan dengan norma menjaga perasaan dan menghormati senioritas. Di sinilah urutan dalam model Windle menjadi penting: tantangan tidak bisa dipaksakan sebelum rasa aman dan kepercayaan dibangun. Pemimpin yang meminta timnya berani mengkritik, tetapi tidak pernah sekali pun mengakui kesalahannya sendiri, sedang meminta sesuatu yang belum ia bayar. Tim yang bekerja dengan banyak tenaga lepas atau asosiasi, bukan staf tetap, menghadapi tantangan tambahan: bagaimana membangun keterikatan emosional pada orang-orang yang secara formal tidak terikat.
Di wilayah eksekusi, pertanyaan Windle tentang struktur menjadi relevan bagi organisasi berbasis proyek yang tim-timnya terbentuk dan bubar mengikuti kontrak. Model core plus dan struktur dinamis yang ia bahas mungkin lebih jujur menggambarkan kenyataan lembaga semacam itu daripada bagan hierarki yang tergantung di dinding. Dan scorecard empat sisinya mengajukan pertanyaan yang jarang ditanyakan di lembaga nirlaba maupun konsultansi kecil: selain laporan keuangan, angka apa yang kita baca untuk mengetahui apakah orang-orang kita baik-baik saja, apakah klien dan komunitas mempercayai kita, dan apakah cara kerja kita makin baik dari tahun ke tahun?
Catatan Akhir: Peta Bukan Wilayah
Alfred Korzybski, seorang pemikir kelahiran Polandia, pernah menulis kalimat yang kemudian menjadi pepatah: peta bukanlah wilayah. Peta selalu lebih sederhana dari medan yang digambarkannya. Ia meninggalkan lubang, sungai yang berpindah alur, jalan yang longsor sejak peta dicetak. Windle tampaknya paham benar soal ini. Itulah sebabnya setiap bab bukunya ditutup dengan pertanyaan, bukan kesimpulan. Ia tidak menyerahkan peta yang selesai. Ia menyerahkan peta yang harus terus digambar ulang oleh pemakainya.
Barangkali di situlah pelajaran paling dalam dari The Leadership Map. Kepemimpinan bukan bakat yang dibawa sejak lahir dan bukan pula keberuntungan. Ia adalah kerja yang bisa dipelajari, dipetakan, dan dilatih, dua belas pekerjaan yang saling menopang, dari pertanyaan paling filosofis tentang mengapa sebuah organisasi ada sampai urusan paling remeh tentang bagaimana rapat Senin pagi dijalankan. Tetapi kerja itu tidak pernah selesai. Tiga puluh manajer yang dulu memberi tiga puluh definisi kepemimpinan kepada Windle mungkin tidak salah. Mereka hanya belum punya peta bersama.
Bagi pembaca di Indonesia yang bergulat dengan isu keberlanjutan, tata kelola sumber daya alam, dan pengembangan kapasitas kepemimpinan, di sektor swasta, publik, maupun masyarakat sipil, buku ini menawarkan sesuatu yang jarang ditemukan dalam satu jilid: kerangka yang cukup sederhana untuk diingat, dan cukup lapang untuk menampung kerumitan memimpin manusia dan strategi sekaligus. Strategi tanpa hati akan menjadi dingin dan tidak manusiawi. Hati tanpa peta akan tersesat. Di dunia yang kebenarannya sendiri sedang diperebutkan, kita membutuhkan pemimpin yang membawa keduanya.
Bogor, 12 Agustus 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Daftar Pustaka
Arendt, H. (1967, 25 Februari). Truth and politics. The New Yorker. https://www.newyorker.com/magazine/1967/02/25/truth-and-politics
Belbin, R. M. (2010). Management teams: Why they succeed or fail (Edisi ke-3). Butterworth-Heinemann.
Credé, M., Tynan, M. C., & Harms, P. D. (2017). Much ado about grit: A meta-analytic synthesis of the grit literature. Journal of Personality and Social Psychology, 113(3), 492–511. https://doi.org/10.1037/pspp0000102
Duckworth, A. (2016). Grit: The power of passion and perseverance. Scribner.
Al-Farabi. (1985). Al-Farabi on the perfect state: Abū Naṣr al-Fārābī’s Mabādiʾ ārāʾ ahl al-madīna al-fāḍila (R. Walzer, Penerj.). Clarendon Press.
Freire, P. (2000). Pedagogy of the oppressed (M. B. Ramos, Penerj.; Edisi ulang tahun ke-30). Continuum. (Karya asli diterbitkan 1970)
Havel, V. (1985). The power of the powerless. Dalam J. Keane (Ed.), The power of the powerless: Citizens against the state in central-eastern Europe (hlm. 23–96). M. E. Sharpe. (Karya asli ditulis 1978)
Ibn Khaldun. (2015). The Muqaddimah: An introduction to history (F. Rosenthal, Penerj.; N. J. Dawood, Ed.). Princeton University Press. (Karya asli ditulis 1377)
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.
Korzybski, A. (1933). Science and sanity: An introduction to non-Aristotelian systems and general semantics. International Non-Aristotelian Library.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The leadership challenge (Edisi ke-6). Wiley.
Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.
Madjid, N. (1999). Cita-cita politik Islam era reformasi. Paramadina.
Monkhouse & Company. (t.t.). Leadership, growth mindset and learning from a peer organisation with Ian Windle [Podcast]. https://www.monkhouseandcompany.com/resources/podcast/leadership-growth-mindset-and-learning-from-a-peer-organisation-with-ian-windle/
Practical Inspiration Publishing. (t.t.). The Leadership Map. Diakses 14 Oktober 2026, dari https://practicalinspiration.com/book/the-leadership-map
Windle, I. (2021a). The Leadership Map: The gritty guide to strategy that works and people who care. Practical Inspiration Publishing.
Windle, I. (2021b, 28 April). A little bit of practical inspiration on… lazy leadership vs gritty leadership. Medium. https://practicalinspiration.medium.com/a-little-bit-of-practical-inspiration-on-lazy-leadership-vs-gritty-leadership-eec7599954a1
Windle, I. (t.t.-a). The Leadership Map. Diakses 14 Oktober 2026, dari https://ianwindle.com/the-leadership-map/
Windle, I. (t.t.-b). Why everyone needs an unreasonable dream. Diakses 14 Oktober 2026, dari https://ianwindle.com/why-everyone-needs-an-unreasonable-dream/
