Rubarubu #153
The Anxious Achiever:
Membajak Energi Kecemasan
Morra Aarons-Mele, seorang pakar pemasaran terkemuka yang telah bekerja dengan para CEO dan politisi papan atas, berdiri di belakang panggung sebelum memberikan pidato utama. Alih-alih perasaan percaya diri, yang menghantuinya adalah serangan panik. Jantungnya berdebar kencang, pikirannya berkabut, dan suara di kepalanya berteriak, “Kamu tidak bisa melakukan ini. Mereka akan tahu kamu adalah seorang penipu.” Dalam The Anxious Achiever: Turn Your Biggest Fears Into Your Leadership Superpower (2023), Aarons-Mele, penulis buku itu, mengungkapkan momen-momen seperti ini dengan jujur, dan kemudian menyatakan sebuah paradoks yang menjadi inti bukunya: “Kamu tidak perlu menyembuhkan kecemasanmu untuk menjadi pemimpin yang hebat. Bahkan, kecemasanmu mungkin adalah salah satu sumber kekuatan terbesarmu—jika kamu belajar untuk bekerja dengannya, bukan melawannya.” (Aarons-Mele, 2023, p. 15).
Buku ini adalah panduan revolusioner bagi para pemimpin, manajer, dan profesional ambisius yang selama ini percaya bahwa mereka harus memilih antara kesuksesan dan kesehatan mental mereka—atau bahwa mereka harus menyembunyikan pergulatan mereka untuk dianggap layak memimpin.
Membajak Energi Kecemasan
Aarons-Mele, yang sendiri hidup dengan gangguan kecemasan, menulis bukan sebagai seorang terapis, tetapi sebagai seorang pemimpin pragmatis yang telah “berada di parit”. Buku ini membongkar mitos budaya kerja bahwa kepemimpinan yang efektif identik dengan ketenangan yang tak tergoyahkan, kepastian mutlak, dan ekstrover yang tak kenal takut. Sebaliknya, dia berpendapat bahwa kecemasan dan pencapaian tinggi sering kali merupakan dua sisi dari mata uang yang sama. Sifat-sifat yang mendorong kesuksesan—seperti kesadaran tinggi, kesiap-siagaan akan risiko, empati, dan dorongan untuk unggul—juga merupakan bahan bakar utama bagi kecemasan.
Bagian pertama buku ini bertujuan untuk normalisasi dan penamaan. Aarons-Mele membantu pembaca mengidentifikasi “rasa” kecemasan mereka sendiri: apakah itu kecemasan kinerja, kecemasan sosial, kekhawatiran akan penipuan (imposter syndrome), atau kecemasan yang menyeluruh? Dengan memahaminya bukan sebagai musuh abstrak, tetapi sebagai sistem alarm internal yang kadang-kadang terlalu sensitif, kita dapat mulai berhenti melawannya dan mulai “membajaknya”. Ini adalah pergeseran dari “Saya cemas, jadi saya tidak bisa memimpin” menjadi “Saya seorang pemimpin yang cemas, dan itu memberi saya radar yang unik.” Seperti dikatakan oleh filsuf eksistensialis Søren Kierkegaard, “Kecemasan adalah pusingnya kebebasan.” Aarons-Mele mengajak kita untuk melihat pusing ini bukan sebagai sesuatu yang melumpuhkan, tetapi sebagai tanda bahwa kita berdiri di tepi sesuatu yang penting—sebuah keputusan, sebuah tanggung jawab, sebuah peluang untuk tumbuh—yang datang dengan kebebasan dan ketidakpastian.
“Your mental health is not a liability to your career. It is a critical piece of your professional toolkit.” (Aarons-Mele, 2023, p. 32).
Kekuatan inti buku ini terletak pada kerangka kerja praktisnya untuk mengubah kecemasan dari penghalang menjadi “Kekuatan Super Kepemimpinan”. Aarons-Mele menguraikan bagaimana sifat-sifat yang muncul dari kecemasan dapat dikelola dan diarahkan ulang:
- Hiper-vigilansi & Persiapan Berlebih bisa menjadi Kewaspadaan Strategis dan Perencanaan Kontinjensi yang luar biasa.
- Ruminasi & Overthinking bisa disalurkan menjadi Analisis Mendalam dan Perhatian terhadap Detail.
- Sensitivitas Emosional & Kekhawatiran akan Penolakan bisa menjadi Empati dan Kecerdasan Sosial yang memungkinkan pembangunan tim dan budaya yang kuat.
- Ketakutan akan Kegagalan bisa menjadi Dorongan untuk Meningkatkan Kualitas dan Ketahanan.
Untuk melakukan transformasi ini, buku ini menawarkan seperangkat “alat pengalihan” yang praktis, seperti teknik grounding untuk meredakan serangan panik, strategi untuk menetapkan batasan yang sehat (“praktik pemadaman”), dan yang terpenting, seni mengelola energi, bukan hanya waktu. Aarons-Mele menekankan bahwa pemimpin yang cemas perlu secara proaktif mengelola “bank energi” mereka dengan cara yang sama seperti mereka mengelola anggaran keuangan—dengan mengetahui apa yang menguras energi (pemicu) dan apa yang mengisinya kembali (ritual pemulihan).
Bab yang sangat kuat membahas kepemimpinan yang rentan. Di sini, Aarons-Mele mendorong para pemimpin untuk tidak menyembunyikan pergulatan mereka, tetapi untuk membagikannya dengan sengaja dan strategis. Ini bukan tentang membebani tim dengan masalah pribadi, tetapi tentang memodelkan ketahanan dan menciptakan budaya di mana orang merasa aman untuk menjadi manusia seutuhnya. “Anxiety isn’t the opposite of leadership. It’s a form of energy that, when understood and directed, can fuel empathy, preparedness, and deep focus.” (Aarons-Mele, 2023, p. 78).
Filosofi ini beresonansi dengan ajaran dalam Islam tentang keutamaan sabar dan tawakal. Sabar bukanlah ketiadaan kecemasan, tetapi ketabahan dan pengendalian diri dalam meng-hadapinya. Sebagaimana firman Allah dalam Al-Qur’an, “Sesungguhnya Allah beserta orang-orang yang sabar.“ (QS Al-Baqarah: 153). Seorang pemimpin yang dengan sabar mengelola kecemasannya dan bertawakal pada proses, justru mungkin menemukan kekuatan dan bimbingan yang tak terduga.
Buku ini juga menantang organisasi untuk menciptakan “budaya kesehatan mental yang proaktif”, di mana kesejahteraan bukan sekadar program tunjangan, tetapi menjadi bagian integral dari bagaimana pekerjaan dirancang dan bagaimana pemimpin dinilai. The Anxious Achiever pada akhirnya adalah seruan untuk keaslian dan keutuhan. Aarons-Mele menutup dengan pesan yang memberdayakan: “Kamu sudah memiliki apa yang diperlukan. Kekhawatira-nmu, ketakutannya, bahkan rasa panikmu—semuanya adalah data. Mereka adalah bagian dari sistem pendeteksi ancaman canggih yang telah membawamu sejauh ini. Sekarang, pelajarilah sistem itu. Hormatilah sistem itu. Dan kemudian, pimpinlah bersamanya.” (Aarons-Mele, 2023, p. 220).
Aarons-Mele membuka bukunya dengan dua metafora yang kuat. “Rahasia Terbuka“ merujuk pada kontradiksi yang dirasakan oleh begitu banyak pemimpin sukses: di luar, mereka tampak percaya diri dan mampu; di dalam, mereka bergumul dengan keraguan, ketakutan, dan kecemasan yang mereka yakini harus disembunyikan agar tetap dianggap kompeten. “Ikan Paus Putih Besar“adalah metafora dari novel Moby-Dick—ia menggambarkan kecemasan itu sendiri sebagai kekuatan besar, misterius, dan seringkali menghancurkan yang kita kejar (atau dikejar olehnya) tanpa henti sepanjang karir kita, dengan keyakinan bahwa jika kita bisa “mengalahkannya”, kita akhirnya akan menemukan kedamaian dan kesuksesan sejati.
Pengantar ini menetapkan nada yang personal dan provokatif. Penulis membagikan cerita-cerita pribadinya sendiri dan kisah para eksekutif lain yang sukses namun berjuang, mengungkapkan bahwa kecemasan bukanlah tanda kelemahan atau ketidaklayakan, melainkan pendamping yang hampir universal bagi ambisi tinggi. Pesannya adalah: kita telah memburu ikan paus ini dengan cara yang salah. Tujuannya bukan untuk membunuhnya, tetapi untuk memahaminya, menghormati kekuatannya, dan belajar berlayar bersamanya. Perjalanan yang akan kita mulai bukanlah perjalanan untuk penyembuhan total, melainkan perjalanan menuju penguasaan diri dan integrasi.
Ambisi yang Cemas
Bab ini adalah pintu gerbang untuk membangun hubungan baru dengan kecemasan. Aarons-Mele memperkenalkan konsep sentralnya: “Ambisi Cemas“. Dia berargumen bahwa kecemasan dan dorongan untuk meraih prestasi tinggi sering kali muncul dari sumber yang sama—sebuah sistem saraf yang sangat reaktif dan sebuah pikiran yang sangat waspada terhadap ancaman dan peluang.
Dia menggambarkan profil “Pencapai yang Cemas”: seseorang yang termotivasi oleh ketakutan akan kegagalan sama besarnya (atau lebih besar) dengan keinginan untuk sukses. Orang ini adalah perfeksionis, over-preparer, dan sangat sadar akan pandangan orang lain. Alih-alih menyajikan ini sebagai patologi, Aarons-Mele menormalisasikannya dan menunjukkan bagaimana kualitas-kualitas inilah yang sering kali mendorong orang ke puncak. “Kecemasan Anda bukanlah penghalang jalan Anda; itu adalah bahan bakar di tangki Anda,” tulisnya. Tujuan bab ini adalah untuk menghentikan perang dengan diri sendiri dan mulai mengakui bahwa sistem peringatan dini internal Anda yang sangat sensitif itulah yang telah membuat Anda selamat dan sukses sejauh ini.
Setelah mengenali kecemasan sebagai bagian dari mesin kesuksesan kita, bab ini mengajak kita untuk memeriksa mekanisme itu lebih dekat. Aarons-Mele menggunakan metafora “pedang bermata dua” dengan cemerlang. Satu sisi mata pedangnya tajam dan protektif: ia memotivasi kita untuk mempersiapkan diri dengan matang, mengantisipasi risiko, berempati dengan orang lain, dan mendorong diri kita sendiri. Inilah “kecemasan yang berfungsi”—ia membuat kita aman dan kompeten. “Managing anxiety is not about eliminating worry; it’s about managing your relationship with stimulation and energy.” (Aarons-Mele, 2023, p. 125).
Namun, sisi mata yang lain bisa melukai kita: ia dapat menyebabkan kelumpuhan, keputusan yang diambil karena panik, kelelahan, dan perasaan seperti seorang penipu. Bab ini mengajak kita untuk melakukan audit jujur terhadap kedua sisi ini dalam hidup kita sendiri. Kapan kecemasan menjadi mentor yang bijaksana, dan kapan ia berubah menjadi tiran yang kejam? Dengan memahami dinamika ini, kita dapat mulai belajar untuk “memegang gagang pedangnya”—mengambil kendali atas bagaimana kita merespons sinyal kecemasan, sehingga kita dapat memanfaatkan sisi pelindungnya sambil menumpulkan sisi yang merusak.
Jika bab sebelumnya adalah tentang memahami mengapa, bab ini adalah tentang memahami kapan dan bagaimana. Aarons-Mele berpindah dari teori ke praktik observasi diri. Dia memperkenalkan dua konsep kunci:
- Pemicu (Triggers): Situasi, orang, atau pikiran spesifik yang cenderung memicu respons kecemasan Anda (misalnya: menerima umpan balik yang tidak jelas, menghadapi konflik, tenggat waktu yang tidak realistis, presentasi mendadak).
- Tanda (Tells): Manifestasi fisik, emosional, atau perilaku dari kecemasan Anda yang muncul (misalnya: jantung berdebar, pikiran berpacu, menjadi mudah tersinggung, menghindari email).
Bab ini seperti menjadi detektif bagi diri sendiri. Penulis mendorong pembaca untuk mulai membuat “jurnal pemicu dan tanda”, bukan untuk menghakimi, tetapi untuk mengumpulkan data. Tujuannya adalah untuk memprediksi gelombang kecemasan sebelum ia menyapu kita. Dengan mengetahui bahwa “rapat tinjauan kuartalan” adalah pemicu dan “menggigit kuku” adalah tandanya, kita bisa beralih dari mode reaktif ke mode proaktif. Ini adalah langkah pertama menuju penguasaan diri, dan mengingatkan pada praktik muhasabah an-nafs (introspeksi diri) dalam tradisi Islam, di mana kejujuran terhadap diri sendiri adalah jalan menuju pengendalian diri yang lebih baik.
Hadapi Masa Lalumu
Di bab yang paling dalam dan mungkin paling menantang ini, Aarons-Mele mengajak kita untuk menggali lebih dalam lagi. Dia berargumen bahwa pola kecemasan kita saat ini sering kali berakar pada “narasi lama”—pesan-pesan, pengalaman, dan dinamika hubungan dari masa lalu kita (masa kecil, keluarga, pengalaman kerja awal) yang telah mengajari sistem saraf kita apa yang harus ditakuti dan bagaimana meresponsnya.
Mungkin itu adalah pola dari orang tua yang perfeksionis, pengalaman diintimidasi di sekolah, atau budaya kerja pertama yang sangat beracun. Bab ini bukan tentang menyalahkan, tetapi tentang menelusuri asal-usul. Dengan memahami dari mana “suara” kritis atau ketakutan kita berasal, kita dapat mulai memisahkan diri darinya. Kita dapat mulai berkata, “Oh, ini adalah respons lama saya terhadap ayah yang tidak pernah puas. Itu bukanlah realitas situasi kerja saya saat ini.”
Ini adalah pekerjaan untuk mengubah hubungan dengan diri sendiri. Dengan menghadapi masa lalu, kita mengurangi kekuatannya untuk mendikte masa kini. Seperti yang dikatakan oleh penyair dan filsuf Amerika, Maya Angelou, “Ketika kamu mengetahui lebih baik, kamu melakukan lebih baik.” Bab ini adalah tentang “mengetahui lebih baik” sejarah kecemasan kita sendiri, sehingga kita dapat “melakukan lebih baik” dalam mengelolanya di saat ini. Ini membuka jalan untuk Bagian Dua buku, di mana kita mulai secara aktif membentuk kembali hubungan kita dengan kecemasan menjadi sumber kekuatan kepemimpinan.
Percakapan Negatif dengan Diri Sendiri
Jika Bagian Satu adalah tentang memahami dan mengenali musuh (dan sekutu) dalam diri kita, maka Bagian Dua adalah gudang senjata untuk bertempur. Aarons-Mele beralih dari analisis ke aksi, memberikan serangkaian alat yang praktis, spesifik, dan dapat ditindaklanjuti untuk menangani manifestasi kecemasan yang paling umum dan melemahkan di tempat kerja. Bagian ini tidak menjanjikan penyembuhan instan, tetapi menawarkan strategi pengalihan dan pengelolaanuntuk setiap situasi sulit.
Bayangkan sebuah rapat penting. Sebelum Anda bahkan mengucapkan sepatah kata pun, sebuah suara di kepala Anda sudah membisikkan: “Kamu tidak cukup mempersiapkan diri. Mereka semua lebih pintar. Mereka akan tahu kamu tidak pantas berada di sini.” Inilah suara “inner critic” yang kejam. Bab ini mengakui bahwa suara ini adalah pemain kunci dalam kecemasan kita. Aarons-Mele tidak menyuruh kita untuk membungkamnya dengan paksa—itu mustahil. Sebaliknya, dia mengajarkan kita untuk “mengubah hubungan” dengan suara itu.
Strateginya adalah dengan memperlakukannya seperti “rekan kerja yang sangat cemas dan terlalu protektif.”
Alih-alih mempercayai setiap katanya, kita belajar untuk mengakui kehadirannya (“Oh, kamu lagi”), mengevaluasi niatnya (mungkin ingin melindungi kita dari rasa malu), dan kemudian dengan lembut memilih apakah akan mengikuti sarannya atau tidak. Teknik sederhana seperti “memberi nama” pada kritikus internal (misalnya, “Si Pengawas”) atau menuliskan dialognya di atas kertas untuk melihat betapa tidak masuk akalnya, dapat merenggangkan cengkeramannya. Ini adalah langkah pertama untuk merebut kembali kekuatan narasi tentang diri kita sendiri.
Kecemasan seringkali “menjebak” kita dalam pola pikir yang menyimpang dan tidak membantu. Bab ini seperti manual identifikasi jebakan kognitif. Aarons-Mele menguraikan beberapa jebakan paling umum:
- Pemikiran Hitam-Putih: “Jika presentasi ini tidak sempurna, maka saya adalah seorang kegagalan total.”
- Ramalan: “Saya tahu klien ini akan menolak proposal kita.”
- Pembesaran & Minimisasi: Membesar-besarkan hal negatif (satu kritikan) dan meminimalkan hal positif (sepuluh pujian).
Setelah kita bisa mengenali pola-pola ini saat muncul, kita bisa mulai “menantang bukti”. Apakah benar-benar tidak ada jalan tengah? Apa bukti nyata bahwa klien akan menolak? Dengan melakukan ini, kita tidak sedang berbohong kepada diri sendiri dengan berpikir positif, tetapi kita sedang melatih pikiran kita untuk melihat realitas yang lebih utuh dan seimbang—bukan realitas yang disaring oleh lensa kecemasan.
Kecemasan tidak hanya hidup di pikiran; ia memanifestasikan dalam tindakan. Bab ini membahas perilaku otomatis yang kita lakukan untuk meredakan kecemasan tetapi justru memperburuk keadaan dalam jangka panjang. Contohnya: overworking untuk mengimbangi rasa tidak mampu (imposter syndrome), menghindari konflik (yang membuat masalah membesar), atau micromanaging (karena takut delegasi akan berujung pada kegagalan).
Aarons-Mele mendorong kita untuk mengidentifikasi “siklus kebiasaan kecemasan” kita: Pemicu -> Kecemasan -> Kebiasaan Buruk -> Kelegaan Singkat -> Konsekuensi Negatif Jangka Panjang. Dengan memetakan siklus ini, kita bisa menyisipkan “jedah kesadaran” antara kecemasan dan reaksi. Saat dorongan untuk micromanage muncul, kita bisa berhenti, bernapas, dan bertanya, “Apakah ini benar-benar yang terbaik untuk tim dan hasilnya, atau ini hanya untuk menenangkan kegelisahan saya?” Bab ini adalah tentang mengganti reaksi otomatis dengan respons yang dipilih dengan sadar.
Perfeksionisme adalah bab yang penting bagi banyak pencapai yang cemas. Aarons-Mele membedakan antara “standar tinggi” (sehat) dan “perfeksionisme” (toksik). Perfeksionisme didorong oleh rasa takut—takut akan kegagalan, kritik, dan rasa tidak cukup—bukan oleh visi keunggulan. Ia memandatkan bahwa satu-satunya pilihan adalah sempurna atau gagal.
Solusinya bukan untuk menjadi sembrono, tetapi untuk “membidik keunggulan, bukan kesempurnaan.”
Teknik seperti menetapkan “batas waktu yang tidak bisa dinegosiasikan” (dan berpegang padanya) atau “sengaja menyisakan kesalahan kecil” dalam sebuah draft untuk dilatih menerima ketidaksempurnaan, dapat melemahkan cengkeraman perfeksionisme. Filosofi ini mengingatkan pada konsep “Ihsan” dalam Islam, yang berarti melakukan yang terbaik yang kita bisa dengan kesadaran akan Tuhan, bukan dengan obsesi buta pada hasil sempurna di mata manusia.
Pencapai yang cemas sering kali percaya, “Jika saya bisa mengendalikan semua variabel, saya akan merasa aman.” Bab ini mengeksplorasi ilusi kontrol ini dan bagaimana upaya untuk mempertahankannya justru menyebabkan kecemasan, kekecewaan, dan kepemimpinan yang otoriter.
Aarons-Mele mengajak kita untuk melakukan audit: “Apa yang bisa saya kendalikan, apa yang bisa saya pengaruhi, dan apa yang harus saya lepaskan?” Kita bisa mengontrol persiapan kita, komunikasi kita, dan reaksi kita. Kita mungkin bisa mempengaruhi keputusan tim atau suasana hati klien. Namun, kita harus melepaskan hasil akhir, pendapat orang lain, dan faktor-faktor eksternal. Memimpin dengan kecemasan berarti belajar untuk fokus pada upaya, bukan hasil, dan membangun ketahanan untuk menghadapi hal-hal yang tidak terduga. Ini adalah disiplin untuk mengalihkan energi dari mengendalikan orang lain ke mengendalikan diri sendiri.
Umpan Balik, Kritik, dan Sindrom Penipu (Bab 10) adalah medan pertempuran bagi banyak pemimpin yang cemas. Aarons-Mele memberikan taktik untuk “mengurai benang kusut” antara umpan balik yang membangun, kritik yang tidak adil, dan suara imposter syndrome yang selalu berteriak, “Lihat! Mereka akhirnya tahu kamu tidak kompeten!”
Strateginya meliputi:
- Teknik “Buffet”: Saat menerima umpan balik, jangan menelan semuanya sekaligus. Ambil piring, telusuri, dan pilih apa yang bergizi dan relevan untuk pertumbuhan Anda. Abaikan yang tidak.
- Membedakan Fakta dari Perasaan: “Presentasimu memiliki terlalu banyak data” (fakta yang dapat ditindaklanjuti) vs. “Presentasimu membosankan” (pendapat yang kabur).
- Menggunakan Sindrom Penipu sebagai Kompas: Perasaan itu sering muncul saat kita berada di luar zona nyaman kita—justru di tempat pertumbuhan terjadi. Bisa jadi itu adalah tanda bahwa kita sedang meregangkan batas kemampuan kita, bukan bukti ketidakmampuan.
Kepemimpinan adalah aktivitas sosial, yang membuatnya sangat menantang bagi mereka yang bergumul dengan kecemasan dalam interaksi. Bab ini berfokus pada kecemasan sebelum, selama, dan setelah acara-acara sosial seperti networking, pidato, atau bahkan rapat tim.
Aarons-Mele menawarkan strategi seperti:
- Menggeser Tujuan: Alih-alih menargetkan untuk “tampil gemilang” atau “disukai semua orang”, tetapkan tujuan yang lebih kecil dan dapat dikendalikan, seperti “mendengarkan dengan saksama tiga orang” atau “menyampaikan satu poin dengan jelas”.
- Ritual Pra dan Pasca Acara: Menyiapkan pertanyaan pembuka, menjadwalkan waktu pemulihan sendirian setelah acara ramai.
- Menerima Kerentanan: Terkadang, mengakui dengan sederhana, “Saya sedikit gugup tentang presentasi hari ini,” justru dapat meredakan ketegangan dan membuat Anda lebih mudah didekati.
Catatan Akhir: Temukan Sukacita
Setelah perjalanan panjang melalui medan kecemasan, Aarons-Mele mengakhiri dengan pesan yang penuh harapan dan mendasar: Kepemimpinan bukan hanya tentang mengelola ketakutan; ia juga harus tentang menemukan dan memupuk sukacita. Jika kita hanya fokus mengelola kecemasan, hidup kerja kita akan terasa seperti pertahanan yang tanpa henti.
Dia mendorong para pembaca untuk secara proaktif mengidentifikasi apa yang memberi mereka energi, rasa ingin tahu, dan kepuasan mendalam dalam pekerjaan mereka—apakah itu membimbing anggota tim, memecahkan masalah yang rumit, atau menciptakan sesuatu yang baru. Dengan secara sengaja merancang lebih banyak “momen sukacita” ke dalam hari-hari kita, kita membangun sumber daya internal yang melawan kelelahan dan membuat beban kecemasan lebih mudah untuk dipikul. Sukacita bukanlah hadiah yang datang setelah kita “menyembuhkan” kecemasan; ia adalah bahan bakar yang dibutuhkan untuk perjalanan itu sendiri. Kesimpulan ini mengajak kita untuk tidak sekadar bertahan hidup dengan kecemasan, tetapi untuk tetap berkembang dan menemukan makna bersamanya.
Menjadi cemas sepanjang waktu merampas sukacitamu. Dan kapasitas untuk merasakan sukacita adalah hal yang penting bagi kepemimpinanmu (dan hidupmu!). Tanpa sukacita, kamu tidak dapat menemukan harapan untuk masa depan atau mengakses sumber inovasi dan kreativitas yang dalam. Ketika kamu bersukacita, kamu ingin membawa orang lain bersamamu—dan mereka dapat melihat visimu dan ingin bergabung dalam perjalanan itu.
Namun, kecemasan yang tidak terkelola membuatmu terjebak dalam membayangkan, dan kemudian membayangkan kembali, masa depan yang menakutkan.
Saya berbicara tentang jenis kecemasan yang menyertaimu hari demi hari, berbisik bahwa bahaya mengintai di sudut. Ketika kita terobsesi dengan bahaya, bagaimana mungkin kita membiarkan diri kita bebas untuk merasakan sukacita, atau memimpin dengan efektivitas apa pun?
Aarons-Mele memiliki lima saran.
Pertama, dapatkan perawatan yang kamu butuhkan. Ini adalah langkah pertama yang mendasar di jalan menuju perbaikan.
Kedua, cobalah keluar dari kepalamu dan fokus pada sesuatu di luar dirimu. Kenyataannya adalah, kecemasan membuatmu terpusat pada diri sendiri. Kamu menghabiskan begitu banyak waktu mengkhawatirkan masa depanmu, terobsesi dengan apa yang dipikirkan orang lain tentangmu, takut akan kritik dan rasa malu, mengkhawatirkan sensasi tubuh yang pasti berarti kamu sekarat, dan kehilangan tidur karena prospek kehilangan segalanya. Penangkal yang paling jelas dan efektif adalah mengalihkan fokusmu ke luar.
Profesor Harvard Business School dan pakar kepemimpinan Amy Edmondson mengatakan bahwa ia berpikir alasan kita semua mendambakan keamanan psikologis dalam pekerjaan dan kehidupan sehari-hari kita adalah karena kita ingin berkontribusi pada kebaikan yang lebih besar, atau tim, atau retret perusahaan—tetapi kita takut dihakimi. “Kita ingin terbebas dari apa yang dipikirkan orang tentang kita,” katanya. “Sangat tidak sehat untuk terbelit dalam kekhawatiran—’Bagaimana penampilanku?’ ‘Apa yang dipikirkan orang tentangku?’—dibandingkan dengan keadaan yang lebih sehat, dan dikatakan lebih penuh sukacita—’Wow, ini adalah proyek yang sangat menarik dan saya senang menjadi bagiannya, dan saya merasa ini penting.’ Itulah yang kita inginkan. Saya pikir kita ingin membuat kontribusi.”
Tidak masalah untuk memulai dengan sangat kecil. Ketika depresi Aarons-Mele berada di titik terparah, fokus hanya beberapa saat pada apa pun di luar adalah sebuah kemenangan—suara kicau burung di luar jendela, membelai anjing, mencatat ide untuk posting LinkedIn. Di hari-hari lain Aarons-Mele mencoba membayangkan keadaan yang lebih penuh sukacita, atau mengingat, meski hanya beberapa saat, bagaimana rasanya berada dalam kondisi ‘flow’, berkontribusi pada sesuatu yang bermakna.
Di sinilah orang-orang dalam hidupmu sangat membantu. Kecemasan dan depresi bisa sangat mengisolasi, dan mereka dapat sangat mempersempit fokusmu. “Ketika kamu berada di tempat-tempat yang sangat gelap itu, dibutuhkan banyak kepercayaan dan banyak kerentanan untuk mengundang orang masuk,” kata Emma Mcilroy, salah satu pendiri dan CEO Wildfang. Tetapi sangat penting untuk melakukannya, karena “yang benar-benar kamu miliki hanyalah pandangan seperti lubang jarum ini,” dan kamu perlu keluar dari kepalamu dan mengandalkan timmu untuk membantumu membuat keputusan yang baik. “Orang lain dapat melihat bahkan 10 persen dari solusi yang tidak dapat kamu lihat,” kata Mcilroy.
Harley Finkelstein dari Shopify, yang kita temui di bab 2, meminta bantuan ketika ia menyadari kecemasan menyebabkan dirinya ‘berputar berlebihan’. “Saya sangat transparan dan terus terang dengan tim saya,” katanya. “Saya membahas hal-hal ini dengan tim saya untuk mengatakan, ‘Mungkin ada kalanya kamu mendengar saya bertanya dan kamu berpikir saya terlalu terperinci,’ atau ‘Hei, akan ada saat-saat di mana saya akan memintamu melakukan sesuatu dan kamu tidak akan mengerti mengapa. Dan kamu harus membantuku mencari tahu.'” Ia menyambut baik penolakan dari timnya ketika mereka tidak setuju dengan suatu keputusan, dan ia mengandalkan mereka untuk menunjukkan jika ia terpaku pada sesuatu yang sebenarnya bukan masalah besar seperti yang dikatakan kecemasannya. Saya ingin bekerja untuk seseorang seperti ini—bukankah kamu juga?
Aarons-Mele tahu bisa sulit untuk menjadi begitu rentan dengan rekan kerja, tetapi kerentanan adalah keterampilan kepemimpinan yang luar biasa, dan kita membutuhkan lebih banyak pemimpin untuk mengambil sikap dan terbuka tentang perjuangan kesehatan mental mereka.
Saran ketiga: sebisa mungkin, ingatkan diri Anda bahwa ketika Anda berhasil melewati ini, Anda akan menjadi pemimpin yang lebih kuat dan tangguh. Aarons-Mele akui sulit untuk mempercayai ini, atau bahkan peduli, ketika Anda berada di tengah kegelapan. Tapi sekali lagi, Anda bisa mengandalkan tim pendukung Anda dan catatan dari diri Anda yang sehat untuk mendapatkan dosis kebenaran dan harapan.
Keempat, hubungkan dengan nilai-nilai yang telah membentuk hidup Anda dan yang menjadi dasar visi kepemimpinan Anda.
Psikoterapis Russ Harris menawarkan pertanyaan-pertanyaan ini untuk memusatkan nilai-nilai Anda:
- Seperti apakah pribadi yang ingin Anda jad?
- Kekuatan dan kualitas pribadi apa yang ingin Anda kembangkan?
- Untuk apa Anda ingin berdiri?
- Bagaimana Anda ingin bersikap?
- Pekerjaan apa yang memenuhi Anda dengan makna?
- Apa yang dapat Anda tawarkan kepada orang-orang yang bekerja dengan Anda?
- Apa yang dapat Anda tawarkan kepada dunia?
Kelima, temukan apa yang membawa Anda sukacita.
Bahkan membuat pilihan untuk keluar dari zona nyaman dan menjadi seorang pemimpin bisa menjadi pengalaman yang penuh sukacita dan berani. Sebagai bintang yang sedang naik daun di radio publik, Priska Neely didorong untuk mulai menjadi pembawa acara radio. Sungguh menyenangkan menjadi incaran dan memiliki bakatnya yang diakui, tetapi Neely memiliki keraguan. Jadi dia melakukan “audit atas apa yang memberi saya sukacita,” seperti yang dia katakan. Dia menyadari bahwa mengelola dan membimbing para jurnalis di belakang layar membawanya lebih banyak sukacita daripada tampil di udara.
“Pada akhirnya, saya hanya merasa bisa memiliki dampak yang lebih besar dalam membantu melatih orang dan memvalidasi orang serta mengarahkan cerita mereka ke jalur yang benar, sehingga bisa ada lebih banyak orang melakukan apa yang mampu saya lakukan,” katanya. Neely sekarang menjadi pemimpin redaksi sebuah kolaborasi radio publik di Amerika Serikat bagian Selatan, membangun dan mengelola sebuah tim.
Cirebon, 7 Mei 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Referensi:
Aarons-Mele, M. (2023). The anxious achiever: Turn your biggest fears into your leadership superpower. Harvard Business Review Press.
