Rubarubu #252 – Matchmakers: Sebuah Meja untuk Empat Orang

Rubarubu #252

Matchmakers: 

Sebuah Meja untuk Empat Orang

Pada 1998, seorang wirausahawan Amerika bernama Chuck Templeton menyaksikan istrinya menelepon restoran demi restoran untuk mendapatkan meja akhir pekan, dan tak kunjung berhasil (Trang, 2009). Bagi kebanyakan orang, itu hanya cerita kecil tentang malam yang gagal. Bagi Templeton, itu adalah persoalan ekonomi yang belum terpecahkan. Di satu sisi kota ada meja-meja kosong yang setiap malam kehilangan uang; di sisi lain ada orang-orang lapar yang tak tahu ke mana harus pergi. Keduanya saling membutuhkan, tetapi tak ada yang mempertemukan mereka dengan cukup murah dan cukup cepat. Dari kegelisahan itulah lahir OpenTable, dan hampir dua dasawarsa kemudian, sebuah buku yang menjadikan kisahnya pintu masuk ke salah satu gagasan ekonomi paling berpengaruh pada zaman kita.

Buku itu adalah Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms, terbitan Harvard Business Review Press tahun 2016. Judulnya sudah menyimpan tesisnya. Para “pencipta pertemuan” ini, yaitu perusahaan seperti Visa, Alibaba, Facebook, Airbnb, Uber, atau OpenTable, tidak terutama membuat barang. Mereka menyediakan ruang, fisik ataupun maya, tempat dua kelompok pelanggan atau lebih dapat bertemu dan saling beruntung. Para penulis menegaskan bahwa bentuk usaha ini sudah ada selama ribuan tahun. Yang baru adalah kemajuan teknologi yang membuatnya jauh lebih kuat dan menguntungkan. Yang tak berubah adalah kesulitannya: membangun matchmaker adalah salah satu tantangan bisnis terberat, dan menurut deskripsi penerbitnya, “almost everyone who tries to build one, fails” (MIT Industrial Liaison Program, 2016).

Di balik buku ini ada dua ekonom dengan latar yang saling melengkapi. David S. Evans, lahir 1954, meraih B.A., M.A., dan Ph.D. (1983) ekonomi dari University of Chicago (“David S. Evans”, n.d.). Ia ekonom sekaligus pengusaha: turut mendirikan Global Economics Group, yang memberi keahlian ekonomi pada perkara antitrust dan regulasi, serta Market Platform Dynamics, yang menasihati perusahaan tentang strategi platform; ia juga memimpin PYMNTS.com dan mengajar di University College London serta University of Chicago Law School (MIT Industrial Liaison Program, 2016; Evans & Schmalensee, 2016a). Kombinasi itu penting untuk kita ingat sepanjang tulisan ini. Buku ini ditulis oleh orang yang sekaligus meneliti platform, menasihati platform, dan, seperti akan kita lihat di bagian akhir, ikut berdebat tentang bagaimana platform harus diatur.

Tulisan ini tidak berniat menjadi ringkasan bab demi bab. Ia mencoba membaca buku itu sebagai cerita yang berjalan dalam tiga babak: bagaimana ekonomi pertemuan bekerja, bagaimana pertemuan itu dinyalakan dan dijaga, dan bagaimana ia mengubah dunia. Lalu ia membawa cerita itu ke pertanyaan lebih besar yang tak dijawab buku itu sendiri. Apa artinya semua ini bagi masyarakat yang masih bergantung pada kapitalisme namun lelah oleh sisi gelapnya? Bagi perusahaan yang kian dituntut menjadi lebih manusiawi? Bagi para pemimpin yang harus bertindak di dunia yang sedang kehilangan keanekaragaman hayatinya, dilanda perang, dan digerakkan teknologi yang melaju lebih cepat daripada kebijaksanaan? Sepanjang jalan, apa yang dikatakan buku, apa yang ditambahkan literatur lain, dan apa yang merupakan tafsir lanjutan dipisahkan dengan jelas. Buku ini terbit pada 2016. Ia tidak berbicara tentang kecerdasan buatan generatif, Konvensi ILO tentang pekerjaan platform tahun 2026, atau Kerangka Keanekaragaman Hayati Kunming–Montreal. Semua itu adalah bagian dari dunia tempat kita membacanya hari ini.

Ekonomi yang Menjual Akses

Mulailah dari pertanyaan yang tampak sepele: apa sebenarnya yang dijual OpenTable? Bukan makanan, bukan kursi, bukan pula perangkat lunak. Menurut Evans dan Schmalensee, platform terutama menjual akses. Kepada restoran, ia menjual akses ke orang yang ingin makan di luar; kepada pengunjung, akses ke meja yang tersedia (Evans & Schmalensee, 2016a). Karena itu banyak kaidah bisnis konvensional mendadak tak berlaku. Prinsip bahwa perusahaan nyaris tak pernah menjual di bawah biaya menjadi tak masuk akal ketika salah satu pihak lebih bijak disubsidi supaya pihak lain rela membayar untuk berjumpa dengannya. Pusat perbelanjaan, contoh klasik yang dipakai para penulis, memberi tarif terendah kepada toko jangkar karena toko besar itulah yang mendatangkan pengunjung, dan sering kali tidak memungut biaya sama sekali dari pengunjungnya (Evans & Schmalensee, 2016c). Struktur harga semacam ini, siapa yang disubsidi dan siapa yang membayar, bukan sekadar teknik penetapan harga. Ia adalah keputusan tentang siapa yang dianggap penting.

Di balik logika itu ada gagasan yang lebih dulu dirumuskan secara formal oleh Jean-Charles Rochet dan Jean Tirole (2003), yang kelak meraih Nobel Ekonomi 2014, serta oleh Mark Armstrong (2006). Efek jaringan ternyata tidak tunggal. Telepon menjadi berharga karena semakin banyak orang memilikinya, itulah efek jaringan langsung. Tetapi nilai OpenTable bagi seorang pengunjung tidak ditentukan oleh sesama pengunjung; ia ditentukan oleh berapa banyak restoran yang bisa ia datangi. Inilah efek jaringan tidak langsung: nilai sebuah matchmaker bagi satu kelompok bergantung pada berapa banyak anggota kelompok yang lain ikut serta (Business Book Summaries, 2016; Otley, 2016).

Dari sini lahir peringatan paling terkenal dalam buku ini, yang tertanam dalam judul bab keduanya. Ketika Templeton mencari modal, para investornya menasihati agar ia “grab all the eyeballs you can” dan memikirkan cara memonetisasinya belakangan (Evans & Schmalensee, 2016b, Bab 2). Bagi OpenTable, itu berarti mendaftarkan restoran di mana pun ada peminat tanpa memikirkan pendapatan. Penerus Templeton sebagai CEO mengikuti nasihat itu sungguh-sungguh dan, tulis para penulis, hampir menghancurkan perusahaan. Banyak dot-com lain tidak seberuntung itu; sebagian besar tak sempat melihat akhir 2001. Kekeliruannya adalah analisis satu sisi. Seseorang yang hendak makan di London tak peduli bahwa ada seribu restoran di seluruh dunia; ia peduli pada restoran yang ada di London (Otley, 2016). Platform tidak menang dengan menguasai perhatian sebanyak-banyaknya, tetapi dengan mempertemukan orang yang tepat dengan orang yang tepat. Resepnya, dalam bahasa peresensi Otley (2016), adalah “go narrow” dan “go deep”: mulai dari beberapa kota, lalu tambah satu per satu. OpenTable sendiri hidup kembali dengan memusatkan diri pada San Francisco dan Chicago (Business Book Summaries, 2016). Mitos bahwa pemenang selalu mengambil semuanya pun menjadi lebih berlapis: itu terjadi di sebagian pasar, bukan di semuanya.

Yang membuat cerita ini mengejutkan adalah usianya. Evans dan Schmalensee mengingatkan bahwa primadona abad ke-21 tidak memakai model bisnis baru; mereka memakai teknologi baru untuk membuat model lama bekerja jauh lebih baik. Cara Uber menyalakan jaringannya, mulai dari beberapa kota, membangun massa kritis, lalu melebar ke seluruh negeri dan dunia, sangat mirip dengan cara Diners Club membangun jaringan kartu pembayaran pertama pada awal 1950-an (Evans & Schmalensee, 2016a). Enam teknologi, yakni cip yang lebih perkasa, internet, web, komunikasi pita lebar, bahasa pemrograman dan sistem operasi, serta komputasi awan, menjadi turbo yang mempercepat mesin tua itu. Dunia daring dan luring, yang pada awal 1990-an masih dianggap terpisah, kini menyatu (Business Book Summaries, 2016).

Sebagai ilmu, gagasan ini bersaudara dengan pemikiran Ronald Coase (1937) bahwa menemukan mitra, berunding, dan memastikan kesepakatan dijalankan itu mahal, dan bahwa institusi, dari perusahaan hingga pasar, lahir untuk menekan biaya itu. “Gesekan” dalam bahasa buku ini adalah biaya transaksi yang diberi wajah manusia: jarak, informasi yang tak lengkap, ketidakpercayaan, waktu yang terbuang.

Jika Evans membawa naluri wirausahawan dan ahli persaingan usaha, Richard Schmalensee membawa tradisi organisasi industri. Lulusan S.B. dan Ph.D. ekonomi MIT ini menjadi John C Head III Dean di MIT Sloan School of Management pada 1998 hingga 2007, anggota Council of Economic Advisers presiden Amerika Serikat pada 1989 hingga 1991, dan selama dua belas tahun memimpin MIT Center for Energy and Environmental Policy Research (MIT Industrial Liaison Program, 2016; “Richard L. Schmalensee”, n.d.). Menarik dicatat bahwa ekonom yang menulis tentang platform ini juga ekonom yang lama bergulat dengan kebijakan energi dan lingkungan, yakni medan tempat pasar dan kerusakan alam saling bertemu. Kita akan kembali ke sana.

Gesekan dan Api: Mengapa Sebagian Platform Menyala dan Kebanyakan Padam

Jika ada satu prinsip yang diulang-ulang dalam buku ini, itu adalah bahwa peluang bagi sebuah platform hanya muncul ketika sesuatu menghalangi orang untuk bertransaksi secara mudah dan langsung. Dalam wawancara setelah bukunya terbit, Evans dan Schmalensee menyebut prinsip itu tampak klise sampai kita melihat betapa banyak calon matchmaker yang mengabaikannya: untuk berhasil, seseorang harus “reduce a really significant market friction” (Evans & Schmalensee, 2016a). Ilustrasi mereka tajam. Di Kenya pada akhir 2000-an, satu-satunya cara mengirim uang ke seluruh negeri adalah lewat sopir bus dan kurir, di tengah bank yang jarang, jalan yang buruk, dan pencurian yang lazim. Maka M-PESA meledak. Di Amerika, Apple Pay yang sangat mulus nyaris tak dipakai orang karena menggesek kartu sudah amat mudah (Evans & Schmalensee, 2016a). Teknologinya sama canggih; gesekannya yang berbeda.

Kisah Alibaba menambah nuansa. Didirikan di Tiongkok pada 1999, ketika membeli dari pabrik Tiongkok terasa penuh rintangan bagi pembeli global, Alibaba mula-mula tidak memungut biaya sama sekali demi membangun massa kritis, lalu pada 2001 meluncurkan layanan autentikasi dan dokumentasi bagi pedagang Tiongkok. Ia berhasil karena menciptakan pasar yang tebal untuk kategori produk yang sempit. Bursa B2B di Amerika pada era yang sama tumbuh subur tetapi tipis, dan karena sistem transportasi, keuangan, komunikasi, dan hukum di sana sudah maju, mereka tak menghapus cukup banyak gesekan untuk menciptakan nilai (Business Book Summaries, 2016).

Menyebut gesekan sebagai konsep ekonomi terdengar dingin. Padahal di baliknya ada pengalaman manusia yang sangat konkret: jarak yang jauh, kepercayaan yang rapuh, informasi yang tak sampai, bank yang tak ada, waktu yang habis. Platform yang baik pada dasarnya adalah pelayanan: ia menghilangkan hambatan bagi orang baik untuk melakukan hal baik. Platform yang buruk memindahkan gesekan itu ke tempat lain, atau menciptakannya kembali, misalnya dengan mempersulit orang keluar, agar gesekan menjadi sumber uang. Pertanyaan yang layak diajukan kepada setiap platform, dari yang paling raksasa sampai yang paling sederhana, adalah gesekan siapa yang ia hapus, dan gesekan siapa yang ia ciptakan.

Lalu datanglah persoalan ayam dan telur. Pengemudi tak mau bergabung sebelum ada penumpang; penumpang tak mau memakai aplikasi yang belum punya pengemudi. Bagaimana api pertama dinyalakan? Buku ini bercerita tentang YouTube. Pada 2005 Chad Hurley, Steven Chen, dan Jawed Karim menghabiskan waktu sekitar setahun mencari cara agar cukup banyak orang mau mengunggah dan menonton video sehingga pengunggah menarik penonton dan penonton menarik pengunggah, sampai pertumbuhan meledak (Business Book Summaries, 2016). Dari kisah-kisah semacam itu para penulis menyaring tiga strategi. Strategi zigzag mendorong kedua sisi sekaligus; strategi dua langkah membujuk satu sisi lebih dulu sampai massa kritis tercapai, baru sisi lain; dan strategi komitmen dipakai ketika satu pihak harus berinvestasi lebih dulu untuk bisa ikut. Taktik pendukungnya antara lain merangkul pelanggan andalan, membentuk ekspektasi, dan memakai reputasi sang wirausahawan (Business Book Summaries, 2016). Templeton menjalani semuanya. Ia mengumpulkan lima sampai sepuluh restoran teratas di tiap kota, yang menjadi pemengaruh; lima puluh restoran berikutnya mengikuti mereka (Trang, 2009).

Siapa pun yang pernah membangun gerakan tahu masalah ayam dan telur ini. Masyarakat baru ikut ketika ada contoh; contoh baru ada ketika ada yang berani lebih dulu. Wangari Maathai (1940–2011) mendirikan Green Belt Movement pada 1977 dari kelompok-kelompok perempuan di Kenya yang menanam pohon untuk menghadapi deforestasi, hilangnya hak politik, dan rapuhnya ekonomi rumah tangga. Dari benih kecil itu gerakan tersebut menanam lebih dari 51 juta pohon, dan Maathai menerima Nobel Perdamaian 2004 sebagai perempuan Afrika pertama yang meraihnya (National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine, n.d.; MacDonald, 2025). Itu bukan kisah platform digital, tetapi logikanya akrab: mulai kecil, mulai lokal, bangun kepercayaan dan massa kritis, lalu biarkan gema menjalar. Kepemimpinan di dunia yang rumit sering kali bukan soal memberi perintah dari atas, melainkan menyalakan api pertama dan tahu di mana meletakkan kayu bakar.

Bab-bab penutup bagian kedua buku ini sengaja tidak membesar-besarkan harapan. Sebelum membangun platform, kata Evans dan Schmalensee, seorang wirausahawan perlu menjawab enam pertanyaan dengan jujur: gesekan apa yang hendak dihapus dan seberapa besar; apakah desain platform benar-benar mengurangi gesekan dan menyeimbangkan kepentingan semua sisi lebih baik daripada pesaing; seberapa sulit mencapai massa kritis dan apakah ada rencana yang kokoh; apakah harga yang dibutuhkan untuk menyalakan dan menumbuhkan platform tetap memungkinkan usaha itu menghasilkan uang; bagaimana platform akan bekerja dengan pihak lain dalam ekosistem; dan apakah sang pendiri siap mengubah desain dan strategi dengan cepat menghadapi reaksi pasar. Jawaban jujur atas pertanyaan kedua, tulis mereka, biasanya adalah tidak. Dan bila platform tak menyala dalam beberapa tahun pertama, hampir tak pernah ia menyala (Business Book Summaries, 2016). Kepada perusahaan tradisional yang tergoda ikut arus, para penulis menasihati agar mengabaikan hiruk-pikuk tentang ekonomi berbagi dan ekonomi gig: bandwagon yang digerakkan gembar-gembor cenderung jatuh ke jurang dengan banyak penumpang di dalamnya (Evans & Schmalensee, 2016a). Nada yang rendah hati ini mungkin bagian paling berharga dari buku tersebut.

Harga, Kastil, dan Rumah Bersama: Ekonomi Politik sebuah Platform

Bayangkan seorang sopir truk jarak jauh di jalan lintas yang panjang. Ia membayar solar dengan kartu armada, dan perusahaan armadanya dapat melacak setiap liter yang ia isi. Perusahaan kartu itu bertahan hanya jika membujuk dua pihak sekaligus, yaitu pengelola pompa bensin dan perusahaan armada, dan setiap keputusan harga menggeser keseimbangan. Menaikkan biaya bagi pompa bensin membuat jaringan pengisian kurang menarik bagi armada; menaikkan biaya bagi armada mengurangi jumlah armada yang bergabung dan menurunkan daya tarik bagi pompa bensin (Business Book Summaries, 2016). Karena itu para penulis mengajukan pertanyaan yang lebih menyerupai etika daripada akuntansi: seberapa peka tiap pihak terhadap harga, siapa membutuhkan siapa dan seberapa besar, dan siapa yang menentukan apakah suatu transaksi terjadi. Struktur harga adalah pernyataan moral yang disamarkan sebagai kalkulasi. Ia menentukan siapa datang gratis dan siapa menanggung biaya.

Lalu ada apa yang disebut buku ini sebagai dunia di luar tembok kastil. Sebuah platform hampir selalu hidup dalam ekosistem yang terdiri dari manusia, perusahaan, dan lembaga, dan nilai penting sering diciptakan di luar dinding perusahaan. Apple dan Google memberi dua ilustrasi. Apple mula-mula menguasai penuh iPhone dan sistem operasinya, lalu membuka pintu bagi aplikasi pihak ketiga dengan perangkat pengembang pada Maret 2008 dan toko aplikasi pada Juli 2008, sehingga iPhone menjadi platform dua sisi yang mempertemukan pengguna dan pengembang. Google memilih jalan lain dengan membangun koalisi pembuat ponsel, operator seluler, dan pengembang di sekitar Android, lengkap dengan sistem sertifikasi agar standar tetap terjaga (Business Book Summaries, 2016). Dalam wawancara, para penulis menambahkan bahwa pemimpin platform yang matang harus terus-menerus menyeimbangkan kepentingan kelompok yang berbeda: Android harus terus merangkul pembuat perangkat keras, pengembang, dan operator selain konsumen, supaya semuanya tetap terlibat dan bersemangat (Evans & Schmalensee, 2016a). Pemimpin platform, dengan kata lain, bukan komandan; ia lebih menyerupai pengurus sebuah rumah bersama.

Dinding kastil ternyata tidak setebal yang dikira, dan dalam satu dasawarsa sejak buku ini terbit, negara mulai masuk ke dalam. Di Indonesia, pada Mei 2026 Presiden Prabowo Subianto mengumumkan pembatasan komisi aplikator ojek daring roda dua hingga maksimal 8 persen, turun dari batas 20 persen sebelumnya. Ketentuan itu dituangkan dalam Peraturan Presiden Nomor 27 Tahun 2026 tentang Perlindungan Pekerja Transportasi Online, dan DPR menyampaikan bahwa Gojek dan Grab akan menerapkannya mulai 1 Juli 2026 (Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia, 2026; Hukumonline, 2026). Pemberitaan pada Agustus 2026 menunjukkan bahwa aturan yang lebih luas, termasuk untuk layanan pengantaran barang dan makanan, masih terus dimatangkan (Jatim Times, 2026), sehingga pembaca sebaiknya memeriksa status terbarunya pada sumber resmi.

Di tingkat global, pada 12 Juni 2026 Konferensi Perburuhan Internasional mengadopsi Konvensi No. 193 tentang Pekerjaan Layak dalam Ekonomi Platform, standar perburuhan internasional pertama yang khusus mengatur ekonomi platform. Pemungutan suara berakhir dengan 406 setuju, 8 menolak, dan 36 abstain (International Labour Organization, 2026a; Ogletree Deakins, 2026). Konvensi itu mengikat secara hukum hanya bagi negara yang meratifikasinya (International Labour Organization, 2026b). Namun arah pesannya jelas: platform yang telah menjadi tempat mata pencaharian jutaan orang tak lagi dipandang sebagai urusan privat semata.

Bagian buku yang paling berdaya guna, sekaligus paling mudah dilewatkan, adalah bagian tentang apa yang oleh para penulis diibaratkan sebagai interior design: bagaimana ruang pertemuan itu ditata agar peserta menemukan satu sama lain. Kaidahnya sederhana untuk disebut. Buatlah pasar yang “tebal”, yakni cukup banyak peserta di tiap sisi yang memang ingin berinteraksi. Ingatlah bahwa “small can be beautiful”, sebab kadang platform menambah nilai justru dengan membatasi ukuran dan menyaring pesertanya. Mudahkan pencarian dan pencocokan, misalnya lewat standar seperti perangkat pengembang atau aturan seperti batas 140 karakter Twitter. Dan seimbangkan eksternalitas, karena ada platform yang mempertemukan pihak yang sebenarnya tak ingin bertemu, seperti media yang menyuguhkan konten dengan imbalan iklan (Business Book Summaries, 2016).

Di balik bahasa teknis itu tersimpan perkara yang jauh lebih tua, yaitu desain institusi. Elinor Ostrom (1990), ekonom yang meraih Nobel Ekonomi 2009, menunjukkan bahwa komunitas dapat mengelola sumber daya bersama secara lestari asalkan aturan mainnya dirancang dan diawasi oleh mereka yang terlibat. Tragedi milik bersama, dengan kata lain, bukan takdir; ia akibat desain yang buruk. Platform adalah sejenis milik bersama. Cara ia menata reputasi menentukan siapa dipercaya; cara ia menyusun hasil pencarian menentukan siapa terlihat; cara ia memungut biaya menentukan siapa boleh ikut serta; dan cara ia menutup akun menentukan siapa yang boleh tinggal. Aturan-aturan kecil itu membentuk dunia besar.

Kepercayaan sebagai Infrastruktur Peradaban

Pada akhir 2008, aktris Lindsay Lohan “ditangkap”, bukan oleh polisi, melainkan oleh Facebook. Perusahaan itu mendapati sang bintang memakai nama samaran, yang melanggar kebijakannya, dan langsung mengeluarkannya dari jejaring. Tak ada masa percobaan, tak ada peringatan panjang; Lohan menulis di blognya dengan geram, mempertanyakan siapa sesungguhnya yang menjalankan situs itu (Evans & Schmalensee, 2016b, Bab 9). Kisah yang tampak jenaka ini membuka bab tentang para pemalsu dan penipu, dan pokoknya serius: peserta sebuah platform dapat memberi dampak buruk kepada peserta lain, dan karena itu platform terpaksa membuat hukum, aturan, dan hukuman. Hukuman terberat biasanya pengusiran (Business Book Summaries, 2016). Para penulis menyimpulkan bahwa platform adalah komunitas, yang dalam banyak hal serupa “villages, cities, and countries” (Business Book Summaries, 2016).

Kalimat itu sederhana, tetapi konsekuensinya besar. Jika platform adalah desa, kota, dan negara, maka pertanyaan yang berlaku bagi desa, kota, dan negara berlaku pula bagi platform: siapa membuat hukum, siapa menegakkannya, bagaimana orang mengajukan keberatan, dan siapa yang boleh dikeluarkan. George Akerlof (1970) sudah lama menunjukkan bahwa pasar dapat runtuh ketika pembeli tak bisa membedakan barang baik dari barang buruk. Sistem reputasi, verifikasi identitas, dan moderasi adalah cara platform menjawab masalah itu dalam skala yang tak pernah dibayangkan Akerlof. Tetapi sistem itu sendiri tidak netral; rating dapat dimanipulasi, identitas dipalsukan, algoritma keliru. Kepercayaan, dengan demikian, bukan pelengkap pasar. Ia infrastrukturnya.

Peradaban Islam klasik memahami hal ini dengan sangat baik. Lembaga hisbah, yaitu pengawasan pasar oleh muhtasib yang memeriksa takaran, timbangan, dan kecurangan, tumbuh dari perintah moral menyuruh kebaikan dan mencegah kemungkaran, lalu berkembang menjadi institusi pengatur pasar (Jaelani, 2013). Ibn Taymiyyah (1263–1328) menulis risalah al-Hisba fi al-Islam, yang dalam terjemahan Inggrisnya berjudul Public Duties in Islam, tentang bagaimana kehidupan publik diatur agar masyarakat terlindung dari kerja buruk, penipuan, pemerasan, dan eksploitasi (Ibn Taymiyya, 1982).

Al-Qur’an membuka surah Al-Muthaffifin dengan kecaman bagi para pencurang takaran dan timbangan, “Celakalah orang-orang yang curang (dalam menakar dan menimbang)” (Kementerian Agama Republik Indonesia, n.d., QS 83:1). Sebuah hadis dalam Sahih Muslim menegaskan bahwa siapa yang menipu bukan termasuk golongan Nabi (Muslim, n.d., no. 101), dan riwayat yang menyertainya mengisahkan teguran Nabi kepada penjual yang menaruh gandum basah di bawah tumpukan sehingga cacatnya tak terlihat pembeli (Suleiman, 2017). Prinsipnya menjangkau jauh ke zaman ulasan bintang lima: kualitas yang cacat harus dapat dilihat oleh mereka yang akan membeli.

Ibn Khaldun (1332–1406), sejarawan Arab yang sering disebut perintis sosiologi dan ekonomi, membawa argumen ini ke tingkat peradaban. Dalam Muqaddimah, salah satu bagiannya berjudul “Injustice brings about the ruin of civilization”, dengan alasan bahwa serangan atas harta orang menghapus insentif untuk bekerja dan menghimpun kekayaan, sehingga orang mulai percaya bahwa tujuan akhir menimbun harta adalah kehilangannya (Ibn Khaldūn, 2015). Kepercayaan yang dibahas Matchmakers dengan bahasa manajemen, di tangan Ibn Khaldun, adalah penopang tegaknya masyarakat.

Di era kecerdasan buatan generatif, pertanyaan lama tentang siapa yang asli dan siapa yang palsu muncul dalam rupa baru. National Institute of Standards and Technology (2024) menerbitkan Profil AI Generatif sebagai pelengkap kerangka manajemen risiko AI, untuk membantu organisasi mengenali dan mengelola risiko sepanjang siklus hidup sistem. Konvensi ILO No. 193 untuk pertama kalinya memasukkan manajemen algoritmik ke dalam instrumen internasional yang mengikat, dengan ketentuan bahwa platform harus mengungkapkan pengambilan keputusan otomatis dan menyediakan mekanisme peninjauan oleh manusia (Ogletree Deakins, 2026). Ekonomi platform bertemu epistemologi: bagaimana manusia tahu bahwa sesuatu benar, dan siapa yang bertanggung jawab ketika ternyata tidak.

Di sinilah Shoshana Zuboff (2019) memberi peringatan yang menjadi pasangan gelap dari optimisme Matchmakers. Menurut Zuboff, kapitalisme pengawasan menjadikan pengalaman manusia bahan baku data untuk memprediksi, dan lalu memengaruhi, perilaku. Bila lingkarannya dibayangkan, platform menghubungkan orang, hubungan menghasilkan data, data memperbaiki prediksi, prediksi memperbesar kemampuan memengaruhi, dan pengaruh menarik lebih banyak hubungan. Efek jaringan berubah menjadi efek kekuasaan. Nick Couldry dan Ulises Mejias (2019) melangkah lebih jauh dan membaca pengambilan data atas kehidupan manusia sebagai kolonialisme bentuk baru. Perdebatan itu penting bagi siapa pun yang gelisah tentang kolonialisme di abad ini, sebab ia mengingatkan bahwa pertemuan yang efisien belum tentu pertemuan yang adil.

Uang, Toko, dan Waktu: Transformasi yang Lebih Lambat dan Lebih Cepat dari Dugaan

Bagian ketiga buku ini bergerak dari cara membangun platform ke cara platform mengubah dunia, dan kisah yang dipilih para penulis untuk membukanya tepat sekali: M-PESA. Pada pertengahan 1990-an operator seluler pertama masuk ke Kenya. Pada 2006 sekitar 7,3 juta dari 20,7 juta orang dewasa Kenya sudah memiliki langganan ponsel, dan sekitar 73 persen memakai Safaricom. Perusahaan itu mengadopsi platform uang seluler yang dikembangkan Vodafone: orang dapat mengirim dan menerima uang elektronik lewat ponsel mereka.

Tantangannya, dan di sinilah ilmu platform bekerja, adalah bahwa uang elektronik tak berguna tanpa tempat untuk menyetor dan menarik tunai. Membangun jaringan agen dari nol tidak praktis, sehingga Safaricom menggandeng toko-toko kelontong yang sudah ada. Ketika M-PESA meluncur pada 2007, ia memiliki 307 toko dan agen di seluruh 70 kantor pusat distrik Kenya. Ia harus menjaga agar agen cukup banyak untuk melayani pelanggan tetapi tak terlalu banyak sehingga laba yang kecil mengecilkan semangat mereka, dan merancang harga agar pengirim terdorong merekrut penerima. Pada akhir 2015, M-PESA telah menjadi empat platform dua sisi yang saling bersilangan: pengirim–penerima uang, pengguna terdaftar–agen tunai, layanan keuangan–pengguna terdaftar, dan pedagang terdaftar–pengguna terdaftar (Business Book Summaries, 2016).

Jika bab-bab lain buku ini bicara tentang keuntungan, kisah M-PESA memperlihatkan bahwa penghapusan gesekan dapat berujung pada kesejahteraan yang terukur. Tavneet Suri dan William Jack (2016) memperkirakan bahwa akses ke M-PESA meningkatkan tingkat konsumsi per kapita dan mengangkat 194.000 rumah tangga, atau 2 persen rumah tangga Kenya, keluar dari kemiskinan. Dampaknya lebih kuat pada rumah tangga yang dikepalai perempuan, yang antara lain bergeser dari pertanian ke usaha. Angka itu adalah perkiraan sebuah studi, bukan hukum alam, tetapi arahnya mengajarkan sesuatu yang penting. Ketika para wirausahawan menanyakan apakah platform mereka layak dibangun, ukuran keberhasilan yang paling bermakna bukan berapa pengguna yang terkumpul, melainkan seberapa nyata kesulitan hidup yang berkurang.

Kisah lain dalam bagian ini menunjukkan sisi sebaliknya. Bab tentang “yang hilang” menelusuri bagaimana platform menghancurkan secara kreatif sektor ritel Amerika. Pusat perbelanjaan kelas atas masih memikat pengunjung, tetapi yang kelas bawah menderita; sebagian besar penjualan memang masih terjadi di toko fisik, tetapi orang kini mengunjungi jauh lebih sedikit toko, karena mereka mengintip dan membandingkan harga secara daring lebih dulu. Toko fisik kehilangan pelihat jendela dan penjelajah santai. Sebagian bisnis tumbang, sebagian beradaptasi dengan memadukan pelayanan fisik dan daring, seperti kasir bergerak di Apple Store atau toko-toko “pemandu” Bonobos tempat pelanggan mencoba pakaian lalu memesannya daring (Business Book Summaries, 2016). Bab penutup menyimpulkan bahwa perubahan akan berlangsung lebih lambat daripada yang dikira, berpuluh tahun, tetapi diselingi ledakan cepat, dan bahwa para matchmaker hari ini bukan yang terakhir yang mengguncang dunia bisnis.

Lambat dan cepat sekaligus: ini juga watak zaman kita di luar dunia bisnis. Uang bergerak lebih cepat daripada institusi hukum; informasi lebih cepat daripada pendidikan; inovasi lebih cepat daripada regulasi; kemampuan teknis lebih cepat daripada etika. OECD (2019) menemukan bahwa perusahaan yang sudah lebih produktif memperoleh manfaat lebih besar dari digitalisasi, sebuah tanda bahwa teknologi yang sama dapat memperlebar jurang. Konvensi No. 193 sendiri lahir dari pengakuan ganda yang jarang disebut bersamaan: platform telah membuka peluang bagi usaha, jalan baru menuju formalisasi kerja, dan sumber pendapatan, tetapi defisit pekerjaan layak tetap ada (International Labour Organization, 2026a, 2026c). Kita, dengan kata lain, hidup dengan kecepatan aksi yang bertambah, sementara kecepatan memahami akibat belum tentu menyusul.

Judul bab tentang “yang hilang” dapat pula dibaca lebih luas daripada maksud para penulisnya. Apa yang hilang dari pembukuan sebuah platform? Hutan yang belum ditebang, sungai yang belum tercemar, spesies yang belum punah, waktu bersama keluarga, keheningan, kebudayaan, martabat kerja, kepercayaan sosial, generasi yang belum lahir. Pasar tidak selalu menghargai apa yang paling penting bagi manusia, dan di titik itulah kapitalisme menghadapi batas moral dan ekologisnya.

Kapitalisme yang Tak Ditolak, Tak Dipuja, tetapi Diarahkan

Kita tiba pada pertanyaan yang tak dijawab buku ini secara langsung tetapi menghantui setiap halamannya. Kapitalisme telah menghasilkan kekayaan, inovasi, teknologi, produktivitas, dan mobilitas sosial yang tak dapat diabaikan. Ia juga menghasilkan konsentrasi kekayaan, eksploitasi, konsumerisme, kerusakan lingkungan, ketimpangan, dan dorongan untuk mengubah segala sesuatu menjadi komoditas. Menolaknya secara total tak realistis; memujanya tanpa syarat tidak jujur. Ursula K. Le Guin (1929–2018), novelis yang sepanjang hidupnya membayangkan dunia yang berbeda, mengucapkannya dengan tenang pada 2014 saat menerima medali dari National Book Foundation:

“… its power seems inescapable—but then, so did the divine right of kings.”

Ursula K. Le Guin (2014), pidato penerimaan National Book Foundation Medal

Kalimat itu bukan seruan menumbangkan kapitalisme, dan bukan pula penghiburan bahwa semuanya baik-baik saja. Ia mengingatkan bahwa segala kekuasaan buatan manusia dapat diperdebatkan dan diubah oleh manusia. Karena itu pertanyaan yang produktif bukan “kapitalisme atau bukan”, melainkan kapitalisme macam apa, untuk siapa, dalam batas apa, dan diarahkan menuju kehidupan seperti apa.

Karl Polanyi (1886–1964), sejarawan ekonomi kelahiran Hungaria, memperingatkan pada 1944 bahwa membiarkan mekanisme pasar menjadi penentu tunggal nasib manusia dan lingkungan alamnya akan berujung pada “demolition of society” (Polanyi, 1944/2001). Pasar, menurutnya, harus tertanam dalam masyarakat, bukan sebaliknya. Konstitusi Indonesia rupanya sudah memuat versi gagasan itu. Pasal 33 UUD 1945 menyatakan bahwa perekonomian disusun sebagai usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan, dan setelah amendemen ayat (4)-nya menegaskan bahwa perekonomian nasional diselenggarakan berdasar demokrasi ekonomi dengan prinsip, antara lain, “efisiensi berkeadilan, berkelanjutan, berwawasan lingkungan” (Hukumonline, 2024). Di atas kertas kita sudah memiliki definisi kapitalisme yang manusiawi. Tantangannya adalah menerjemahkannya ke dalam cara platform menetapkan komisi, menyusun algoritma, memperlakukan pekerja, dan menghitung dampaknya pada alam.

Muhammad Yunus (lahir 1940), pendiri Grameen Bank dan peraih Nobel Perdamaian 2006, mengajukan salah satu jawaban paling praktis. Ia tidak mengusulkan mengganti kapitalisme; ia mengusulkan social business, yaitu usaha yang dirancang untuk memecahkan persoalan sosial, bukan untuk memaksimalkan laba pemiliknya (Yunus, 2010). Bila kemampuan platform untuk mempertemukan orang dipakai untuk menjual lebih banyak barang, ia adalah bisnis biasa. Bila kemampuan yang sama dipakai untuk mempertemukan produsen kecil dengan pasar yang adil, pekerja dengan pekerjaan yang layak, modal dengan restorasi ekologis, dan pengetahuan dengan kebutuhan masyarakat, ia menjadi sesuatu yang lain. Mesinnya sama; arahnya berbeda.

Kitab suci pun menghadirkan pertanyaan yang menusuk. Dalam pembagian harta fai’, Al-Qur’an memberi alasannya: “agar harta itu jangan hanya beredar di antara orang-orang kaya saja di antara kamu” (Kementerian Agama Republik Indonesia, n.d., QS 59:7). Ayat itu berbicara dalam konteks tertentu, bukan tentang ekonomi platform, tetapi sebagai prinsip moral ia menanyakan sesuatu yang relevan di zaman efek jaringan: apakah sistem ini membuat kekayaan beredar, atau makin memusat? Sebab efek jaringan menyimpan paradoks.

Semakin banyak orang bergabung, semakin bernilai platform; semakin bernilai, semakin ia menarik pengguna; semakin banyak pengguna, semakin sulit pesaing mengejar. Jaringan yang dirancang untuk mempertemukan manusia dapat berubah menjadi struktur yang memusatkan kekuasaan. Ayat lain dapat dibaca sebagai penegasan tujuan pertemuan itu: manusia dijadikan berbangsa-bangsa dan bersuku-suku “agar kamu saling mengenal” (Kementerian Agama Republik Indonesia, n.d., QS 49:13). Dalam tafsir yang boleh kita ambil, platform tertua umat manusia adalah keragamannya sendiri, dan ukuran keberhasilannya bukan berapa banyak transaksi yang terjadi, melainkan seberapa jauh saling mengenal itu melahirkan saling menolong.

Kate Raworth (2012, 2017) memberi peta bagi pertanyaan itu dalam bentuk donat. Sebuah ekonomi yang sehat, katanya, harus bergerak dalam “safe and just space for humanity”: di dasarnya ada fondasi sosial yang tak boleh gagal dipenuhi, seperti pangan, air, kesehatan, pendidikan, dan suara; di atasnya ada langit-langit ekologis yang tak boleh dilampaui, sebagaimana dipetakan Johan Rockström dan kawan-kawan (2009) dalam gagasan batas-batas planet. Ukuran keberhasilan perusahaan, dengan demikian, tak cukup laba. Laba adalah syarat agar organisasi bertahan hidup; bukan seluruh alasan ia ada.

Dan langit-langit itu sedang retak. Penilaian global IPBES pada 2019 menyimpulkan bahwa sekitar satu juta spesies terancam punah, banyak di antaranya dalam beberapa dasawarsa (Intergovernmental Science-Policy Platform on Biodiversity and Ecosystem Services, 2019). Living Planet Report 2024 melaporkan penurunan rata-rata 73 persen ukuran populasi satwa liar yang dipantau antara 1970 dan 2020. Perlu dicatat bahwa angka itu adalah rata-rata perubahan ukuran populasi yang dipantau, bukan berarti 73 persen satwa hilang (World Wildlife Fund, 2024; Our World in Data, 2024). Pada Desember 2022, 196 negara menyepakati Kerangka Keanekaragaman Hayati Kunming–Montreal, dengan empat tujuan untuk 2050 dan 23 target untuk 2030, termasuk melindungi sedikitnya 30 persen daratan, perairan, dan wilayah laut (Convention on Biological Diversity, 2022; Pew Charitable Trusts, 2022). Pengetahuan sudah ada. Yang sering kurang adalah koordinasi: ilmuwan memiliki bukti, komunitas memiliki pengalaman, perusahaan memiliki modal, pemerintah memiliki kewenangan, organisasi masyarakat sipil memiliki jaringan, anak muda memiliki energi, masyarakat adat dan lokal memiliki pengetahuan ekologis, tetapi semuanya sering berjalan sendiri-sendiri. Dalam bahasa buku ini, itu sebuah persoalan pencocokan.

Di sinilah tafsir lanjutan bisa dicoba, dengan hati-hati dan dengan pengakuan bahwa ini bukan agenda Evans dan Schmalensee. Bagaimana jika ekonomi platform dipikirkan sebagai mesin koordinasi, bukan hanya mesin transaksi, yang mempertemukan petani dengan pengetahuan ekologis, masyarakat lokal dengan pasar yang adil, pemilik lahan dengan konservasi, dan investor dengan restorasi? Peringatan Polanyi (1944/2001) perlu tetap terdengar: menjadikan alam sekadar komoditas dapat mengulang kesalahan lama. Maka pertanyaan yang tepat bukan bagaimana memasarkan alam, tetapi bagaimana memastikan alam hadir sebagai pihak yang kepentingannya dihitung dalam setiap pertemuan. Paus Fransiskus (1936–2025) merumuskannya dalam ensiklik Laudato Si’: kita tidak menghadapi dua krisis yang terpisah, satu lingkungan dan satu sosial, melainkan “one complex crisis which is both social and environmental” (Francis, 2015, par. 139).

Pembacaan yang jujur atas buku ini juga menuntut kritik. Pertama, ia nyaris tak berbicara tentang planet; eksternalitas yang dibahasnya adalah perilaku buruk antarpeserta, bukan kerusakan ekologis yang ditanggung pihak yang tak duduk di meja. Kedua, kekuasaan dan pekerja: buku ini ditulis pada 2016, sebelum perdebatan tentang klasifikasi pekerja platform, manajemen algoritmik, dan konvensi perburuhan mencapai bentuknya sekarang. Ketiga, data dan pengawasan, yang oleh Zuboff (2019) dan Couldry dan Mejias (2019) ditempatkan di pusat kritik atas ekonomi digital. Keempat, dan ini menyangkut posisi para penulisnya.

Penerbit sendiri menyebut bahwa keduanya pernah menjadi konsultan bagi sebagian platform tersukses di dunia (MIT Industrial Liaison Program, 2016). Pada 2018, ketika Mahkamah Agung Amerika Serikat memutus perkara Ohio v. American Express dengan suara 5 banding 4 yang memenangkan Amex, Evans dan Schmalensee termasuk yang mengajukan amicus brief mendukung Amex, dan pandangan mereka banyak dirujuk dalam putusan itu (Cahill Gordon & Reindel, 2018; Ohio v. American Express Co., 2018). Empat hakim menyatakan berbeda pendapat. Mereka kemudian menulis buku yang membela putusan itu, Antitrust Analysis of Platform Markets, yang diterbitkan oleh Competition Policy International (Evans & Schmalensee, 2019); susunan redaksi majalah ilmiah penerbit yang sama pada 2019 mencantumkan Evans sebagai ketua dan pendirinya (Competition Policy International, 2019).

Sementara itu Lina Khan (2017) berargumen bahwa kerangka yang terlalu berpusat pada harga gagal menangkap kekuatan struktural platform seperti Amazon. Semua ini bukan alasan menolak analisis mereka. Ini alasan membacanya sebagai analisis dari orang yang sedang berada di tengah perdebatan, bukan sebagai kata akhir yang netral.

Kepemimpinan dan Organisasi Adaptif sebagai Aktivis Dari mesin ke ekosistem

Sepanjang sebagian besar abad ke-20, organisasi dirancang seperti mesin: ada tujuan, struktur, pembagian kerja, atasan dan bawahan, prosedur, target, dan sistem pengawasan. Model itu menghasilkan produktivitas luar biasa dan menopang perusahaan besar, negara modern, universitas, dan rumah sakit. Tetapi dunia yang melahirkannya telah berubah. Teknologi mengubah pasar sebelum institusi sempat menyesuaikan diri; perubahan iklim menghubungkan keputusan ekonomi hari ini dengan akibat lintas generasi; kecerdasan buatan mengubah hubungan manusia dengan pengetahuan; media sosial mengubah cara masyarakat membentuk pendapat; perang dan geopolitik mengguncang rantai pasok; hilangnya keanekaragaman hayati memperlihatkan bahwa ekonomi selalu berada di dalam sistem ekologis. Dalam dunia seperti itu organisasi yang hanya pandai mengendalikan akan makin terbatas. Yang dibutuhkan adalah organisasi yang pandai merasakan, menghubungkan, belajar, beradaptasi, dan menjaga.

Matchmakers memberi bahasa ekonomi bagi salah satu pergeseran itu: organisasi menciptakan nilai bukan hanya dengan memproduksi, tetapi dengan menghubungkan pihak-pihak yang saling membutuhkan. Evans dan Schmalensee, dalam wawancara, menyebut bahwa memimpin platform yang baru berdiri berarti menghadapi banyak bagian yang bergerak, reaksi pemangku kepentingan yang sering tak terduga, dan keharusan bereaksi cepat dengan sedikit informasi pasti, sedangkan memimpin platform yang matang berarti menyeimbangkan kepentingan kelompok yang berbeda (Evans & Schmalensee, 2016a).

Itu sudah merupakan teori kepemimpinan: bukan memerintah, melainkan merawat hubungan di tengah ketidakpastian. Peter Senge (1990/2006), pengajar di MIT Sloan, menambahkan bahwa organisasi yang bertahan adalah organisasi yang belajar sebagai sebuah sistem, lewat lima disiplin, yaitu penguasaan diri, model mental, visi bersama, pembelajaran tim, dan berpikir sistem, yang terakhir mengikat semuanya dengan kebiasaan melihat hubungan dan pola, bukan bagian yang terpisah. Karena itu pelajaran interior design dalam buku ini menggema jauh di luar platform. Jika struktur menghasilkan perilaku, memperbaiki manusia tanpa memperbaiki struktur sering kali sia-sia.

Belajar, beradaptasi, dan tidak menjadikan satu resep sebagai dogma

Ronald Heifetz (1994; Heifetz et al., 2009) membedakan masalah teknis dari masalah adaptif. Masalah teknis punya solusi yang sudah dikenal: mesin rusak, diperbaiki. Masalah adaptif, seperti perubahan iklim, transformasi budaya, atau runtuhnya kepercayaan, menuntut manusia mengubah kebiasaan, kepentingan, bahkan identitasnya. Pemimpin adaptif tidak sekadar memecahkan masalah; ia membantu organisasi belajar hidup dengan kenyataan baru. Krisis keanekaragaman hayati adalah contoh masalah adaptif yang paling telanjang.

Frédéric Laloux (2014) menawarkan salah satu bayangan organisasi bagi dunia semacam itu: organisasi sebagai organisme hidup, dengan tiga terobosan berupa pengelolaan diri, keutuhan manusia, dan tujuan yang berevolusi. Tetapi resep ini tak boleh dijadikan dogma. Pengelolaan diri tanpa kompetensi menjadi kekacauan, desentralisasi tanpa akuntabilitas menjadi fragmentasi, tujuan tanpa tata kelola menjadi romantisme. Yang perlu dilepas bukan hierarki, melainkan hierarki yang tidak diperlukan; kewenangan tetap dibutuhkan, tetapi harus sedekat mungkin dengan persoalan yang mesti diselesaikan.

Kelincahan sering disalahpahami sebagai kecepatan. Organisasi bisa bergerak sangat cepat ke arah yang salah. Kelincahan yang sebenarnya adalah kemampuan merasakan perubahan, bereksperimen, menerima umpan balik, belajar, mengubah arah, dan bergerak lagi. Dalam arti itu, pertanyaan keenam dalam bab penutup Matchmakers, yakni apakah sang pendiri siap mengubah desain dan strategi dengan cepat ketika pasar menjawab (Business Book Summaries, 2016), sebenarnya pertanyaan tentang kelincahan. Namun kelincahan tanpa identitas menghasilkan organisasi yang selalu bergerak tetapi tak tahu siapa dirinya. Karena itu organisasi masa depan membutuhkan dua kemampuan sekaligus: daya adaptasi dan ingatan kelembagaan. Seperti pohon yang terus tumbuh tanpa menjadi sesuatu yang sama sekali berbeda setiap musim.

Jika organisasi adalah organisme, metafora kepemimpinan yang lebih tepat bukan komandan, melainkan tukang kebun. Ia tidak membuat tanaman tumbuh dengan menarik batangnya; ia menyiapkan tanah, memberi air dan cahaya, mencabut gulma, melindungi dari gangguan, dan memberi ruang. Dalam pemikiran desain, pemimpin tak selalu berkata bahwa ia tahu jawabannya; sering kali ia berkata bahwa ia tahu cara menciptakan ruang agar jawabannya dapat ditemukan bersama. Ia merancang ruang, hubungan, pertanyaan, eksperimen, dialog, dan umpan balik. Ini sepupu dekat interior design dalam Matchmakers: jika pemimpin platform merancang ruang perjumpaan bagi penggunanya, pemimpin organisasi merancang ruang perjumpaan bagi gagasan dan manusia.

Menjaga, bukan sekadar memiliki

Kata stewardship memiliki kedalaman yang tak dimiliki kata manajemen. Manajemen bertanya bagaimana mengelola sesuatu; stewardship bertanya bagaimana merawat sesuatu yang dipercayakan kepada kita. Pemilik bertanya apa yang ia miliki; penjaga bertanya untuk apa ia bertanggung jawab. Pemilik modal berhak, tetapi juga bertanggung jawab atas keberlanjutan institusi; CEO berwenang, tetapi kewenangan itu amanah; dewan berkuasa, tetapi kekuasaan itu harus dipakai menjaga organisasi dalam jangka panjang. Bagi para pendiri, ini berarti tahap tertinggi bukan mempertahankan kendali, melainkan membuat organisasi mampu hidup tanpa dirinya: dari pencipta menjadi pembangun, pembimbing, penjaga, dan akhirnya pengurus.

Para pemikir dari beragam tradisi memberi pijakan bagi etika ini. Aldo Leopold (1887–1948), rimbawan dan ahli ekologi Amerika, merumuskan etika tanah: sesuatu benar bila cenderung menjaga “integrity, stability, and beauty of the biotic community” (Leopold, 1949). Jika platform adalah komunitas yang menyerupai desa, kota, dan negara, sebagaimana kata Evans dan Schmalensee, maka pengertian komunitas dalam etika Leopold berlaku pula dan melampaui manusia.

Martin Buber (1878–1965), filsuf Yahudi yang menulis I and Thou, memberi dasar relasionalnya dalam lima kata: “All real living is meeting” (Buber, 1937). Bagi Buber, perjumpaan sejati memperlakukan yang lain sebagai Engkau, bukan sebagai Itu, yaitu bukan sebagai alat. Jika platform adalah tempat perjumpaan, ujian etikanya adalah apakah ia memperlakukan penggunanya sebagai Engkau atau sebagai sumber data. Martin Luther King Jr. (1929–1968) menulis dari penjara Birmingham bahwa kita tertangkap dalam “an inescapable network of mutuality, tied in a single garment of destiny” (King, 1963). Itulah efek jaringan dalam versi moral: apa yang menimpa satu pihak menimpa semua secara tak langsung.

Gagasan yang sama telah dinyanyikan penyair Persia tujuh abad sebelumnya. Saʿdī dari Syiraz (sekitar 1210–1291), yang menempuh puluhan tahun pengembaraan dari Baghdad hingga Levant sebelum pulang dan menyusun Gulistan pada 1258, menulis bait yang kini dianyam pada permadani hadiah Iran di gedung Perserikatan Bangsa-Bangsa di New York (Library of Congress, 2021). Ia menyebut manusia sebagai anggota-anggota satu tubuh: bila satu anggota disakiti oleh zaman, anggota yang lain tak akan tenang, dan siapa yang tak tersentuh oleh derita sesamanya tak pantas disebut manusia. Baris pembukanya tertulis:

banī-ādam aʿzāy-e yek digarand / ke dar āfarīnesh ze yek goharand

Saʿdī (1258), Gulistan, bab I; terjemahan bebas: “Anak-cucu Adam adalah anggota satu sama lain, tercipta dari satu hakikat” (lihat Library of Congress, 2021)

Gema bait itu terdengar pula dalam tradisi kenabian: orang-orang beriman dalam kasih sayang dan kepedulian mereka diumpamakan satu tubuh, yang bila satu bagiannya sakit, seluruh tubuh ikut merasakan demam dan tak dapat tidur (Muslim, n.d., no. 2586). Dari Syiraz hingga Birmingham, dari Kitab hingga permadani PBB, pesannya sama: jaringan manusia bukan sekadar sarana transaksi; ia adalah pertalian nasib. Platform yang melupakan itu telah lupa siapa yang sebenarnya ia pertemukan.

Aktivis tanpa menjadi partisan

Di dunia yang kian kompleks, organisasi tak dapat menjadi birokrasi yang menunggu instruksi. Perubahan iklim tidak menunggu; hilangnya keanekaragaman hayati tidak menunggu; teknologi tidak menunggu; perang tidak menunggu; krisis kepercayaan tidak menunggu. Organisasi yang bertindak sebagai aktivis, dalam pengertian yang dipakai di sini, bukan organisasi partisan, melainkan organisasi yang secara sadar memakai kapasitasnya untuk ikut memperbaiki dunia. Resepnya kira-kira begini. Tujuan memberi arah, kelincahan memberi kecepatan, pembelajaran memberi kemampuan beradaptasi, tata kelola memberi batas, dan keberanian membuat organisasi mau bergerak ketika pasar belum memberi kepastian. Maathai, pada 2004, menyebut kebutuhannya dengan bahasa yang hampir seperti seruan manajemen perubahan: kita perlu menggeser cara berpikir agar manusia berhenti mengancam sistem penopang hidupnya sendiri, dengan cara “revive our sense of belonging to a larger family of life” (Maathai, 2004).

Contoh yang menarik datang dari pendiri OpenTable sendiri. Pada 2009, setelah keberhasilan perusahaannya, Templeton dilaporkan menjauh dari perusahaan dan mencurahkan perhatian pada isu lingkungan, dengan tekad menjadikan Chicago kota berkelanjutan dengan kualitas hidup tinggi pada 2025, serta berharap merintis usaha di bidang pangan, transportasi, dan energi berkelanjutan (Trang, 2009). Sang pencipta pertemuan itu rupanya menemukan bahwa pertemuan yang paling mendesak adalah antara manusia dan kondisi-kondisi yang menghidupinya.

Organisasi yang memegang kekuasaan platform juga membutuhkan apa yang bisa disebut melek kekuasaan. Ia perlu memahami bukan hanya bagaimana menciptakan nilai, tetapi bagaimana kekuasaan terbentuk dari struktur nilai itu, dan bagaimana ia dapat dipertanggungjawabkan. Pramoedya Ananta Toer, yang lahir di Blora pada 1925, dipenjara Belanda pada 1947–1949, dan menulis Tetralogi Buru dalam pengasingan di Pulau Buru, menaruh tuntutan itu pada orang berilmu dalam kalimat yang tetap tajam: “Seorang terpelajar harus sudah berbuat adil sejak dalam pikiran apalagi dalam perbuatan” (Toer, 1980, sebagaimana dikutip dalam Gramedia, n.d.). Kita dapat membacanya sebagai pedoman bagi siapa pun yang pengetahuan atau platformnya membuatnya lebih kuat daripada orang lain: keadilan dimulai dari desain, jauh sebelum sengketa.

Dari pasar ke tempat hidup

Ekonomi modern membangun marketplace, yang bertanya apa yang dapat kita pertukarkan. Masa depan membutuhkan lifeplace, yang bertanya kehidupan macam apa yang dapat kita ciptakan bersama. Marketplace mengukur transaksi; lifeplace mengukur kelangsungan hidup yang berkembang. Marketplace memandang alam sebagai masukan; lifeplace memahaminya sebagai habitat. Ini bukan ajakan meninggalkan pasar, melainkan menempatkannya dalam konteks yang lebih besar, sehingga ekonomi menjadi untuk kehidupan, bukan kehidupan untuk ekonomi. Empat lapisan yang telah kita jumpai dapat dilihat bersama dalam ringkasan berikut.

Lapisan	Pertanyaan utama	Gagasan kunci dan sumbernya
Kepemimpinan	Bagaimana manusia mengarahkan perubahan?	Kepemimpinan adaptif, perancangan kondisi, stewardship (Heifetz, 1994; Evans & Schmalensee, 2016a)
Platform	Bagaimana para pihak saling terhubung?	Pencocokan, efek jaringan, ekosistem (Evans & Schmalensee, 2016b)
Organisasi	Bagaimana sistem belajar dan bertindak?	Organisasi pembelajar, pengelolaan diri, kelincahan (Senge, 1990/2006; Laloux, 2014)
Peradaban	Untuk dunia seperti apa semua ini dipakai?	Batas ekologis, keadilan, martabat manusia (Raworth, 2017; Ibn Khaldūn, 2015; Francis, 2015)

Keempatnya tak boleh dipisahkan. Kepemimpinan tanpa platform dapat menjadi heroisme individual; platform tanpa organisasi adalah teknologi tanpa kapasitas; organisasi tanpa tujuan menjadi birokrasi; tujuan tanpa cakrawala peradaban menjadi ego kelembagaan. Bila dirumuskan sebagai perkalian, bukan penjumlahan, keberhasilan organisasi masa depan kira-kira adalah tujuan × manusia × platform × pembelajaran × daya adaptasi × stewardship. Jika satu faktor mendekati nol, seluruhnya melemah. Tujuan tanpa manusia tak bergerak; manusia tanpa pembelajaran tak berkembang; platform tanpa stewardship dapat berbahaya; stewardship tanpa tujuan kehilangan arah.

Bagi organisasi pengetahuan dan keberlanjutan

Perspektif ini sangat relevan bagi organisasi yang bekerja di antara bisnis, masyarakat, lingkungan, standar, dan pengetahuan, seperti lembaga konsultansi, riset, dan sertifikasi keberlanjutan. Organisasi semacam itu tak harus memilih antara menjadi konsultan bisnis atau organisasi sosial. Ia dapat menjadi platform pengetahuan yang mempertemukan standar dengan praktik, perusahaan dengan masyarakat, bukti ilmiah dengan kebijakan, pengetahuan lokal dengan standar internasional, dan kepentingan bisnis dengan keberlanjutan. Sertifikasi, verifikasi, dan audit, dalam bahasa Matchmakers, adalah arsitektur kepercayaan: cara agar pembeli yang jauh dapat memercayai klaim penjual yang tak pernah dilihatnya, tanpa mengorbankan mereka yang menanggung akibat ekologis dan sosialnya.

Nilai organisasi seperti itu tidak hanya terletak pada laporan yang dihasilkan, tetapi pada hubungan yang berhasil diperbaiki dan keputusan yang menjadi lebih baik karenanya. Lintasannya dapat dibayangkan sebagai konsultansi, perusahaan pengetahuan, platform pengetahuan, lalu institusi stewardship. Dan sebagaimana ilmu platform mengajarkan, mulailah dari yang sempit dan dalam: satu gesekan yang nyata, satu kelompok yang benar-benar membutuhkan, satu komunitas yang percaya, sebelum bercita-cita melebar.

Catatan Akhir: Meja untuk Empat Orang, Sekali Lagi

Kembali ke meja untuk empat orang. Pada awal cerita, keempat kursinya diisi sesama manusia yang lapar, dan mejanya dicarikan oleh sebuah aplikasi. Setelah semua yang kita telusuri, meja itu dapat dibayangkan lagi. Di kursi pertama duduk manusia dengan kebutuhannya; di kursi kedua, komunitas tempat ia hidup; di kursi ketiga, pasar tempat ia bertukar; dan di kursi keempat, yang paling sering kosong, alam yang menyediakan segalanya. Platform terbaik di masa depan mungkin bukan yang tercepat mengisi tiga kursi pertama, melainkan yang tak pernah membiarkan kursi keempat kosong.

Evans dan Schmalensee mengajarkan tentang perjumpaan; Senge tentang belajar; Laloux tentang pengelolaan diri dan tujuan; Heifetz tentang hidup dengan ketidakpastian; Raworth tentang batas dan kelimpahan yang layak; Zuboff tentang bahaya ekstraksi; Ibn Khaldun tentang keadilan sebagai penopang peradaban; Maathai tentang keberanian menanam. Dirajut bersama, rangkaian itu melahirkan satu pandangan: organisasi masa depan bukan sekadar mesin penghasil keluaran, melainkan organisme pembelajar yang hidup dalam jaringan, bertujuan, mampu beradaptasi, menjaga manusia, menghormati batas ekologis, dan bertanggung jawab kepada masa depan yang belum lahir. Kepemimpinan yang dibutuhkan bukan kemampuan membuat orang mengikuti kita, melainkan kemampuan membuat orang menemukan alasan untuk berjalan bersama, membuat kapasitas yang tersebar saling menemukan, membuat kekuasaan tetap bertanggung jawab, dan membuat apa yang kita bangun hari ini layak diwariskan.

Barangkali itulah kepemimpinan sebagai penjagaan kemungkinan: bukan menguasai masa depan, bukan meramalkannya, bahkan bukan menciptakannya sendirian, melainkan menjaga agar kemungkinan bagi kehidupan yang lebih baik tetap terbuka. Organisasi yang mencapai tahap itu tidak lagi hanya bertanya bagaimana ia bisa menjadi lebih sukses. Ia mulai bertanya bagaimana keberhasilannya dapat berguna bagi dunia. Ketika pertanyaan itu sungguh menjadi pusat, bisnis berhenti sekadar menjadi bisnis. Ia menjadi bagian dari pekerjaan manusia yang lebih tua dan lebih besar: membangun kehidupan bersama yang layak diteruskan.

Bogor, 8 Oktober 2026

Dwi Rahmad Muhtaman

Referensi

Akerlof, G. A. (1970). The market for “lemons”: Quality uncertainty and the market mechanism. The Quarterly Journal of Economics, 84(3), 488–500. https://doi.org/10.2307/1879431

Armstrong, M. (2006). Competition in two-sided markets. RAND Journal of Economics, 37(3), 668–691. https://doi.org/10.1111/j.1756-2171.2006.tb00037.x

Buber, M. (1937). I and Thou (R. G. Smith, Trans.). T. & T. Clark. (Original work published 1923)

Business Book Summaries. (2016, September 20). Matchmakers: The new economics of multisided platforms [Book summary]. EBSCO Publishing. https://www.gitp.com.au/wp-content/uploads/2017/05/Matchmakers.pdf

Cahill Gordon & Reindel LLP. (2018, June 27). Cahill brief plays key role in Supreme Court opinion. https://www.cahill.com/news/firm-news/2018-06-27-cahill-brief-plays-key-role-in-supreme-court-opinion

Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, 4(16), 386–405. https://doi.org/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x

Competition Policy International. (2019, June). Antitrust Chronicle, 3(2): Ohio v. American Express: A year later… https://www.competitionpolicyinternational.com/wp-content/uploads/2019/06/AC_June_2.pdf

Convention on Biological Diversity. (2022). Kunming-Montreal Global Biodiversity Framework (Decision 15/4). https://www.cbd.int/biodiversityplan

Couldry, N., & Mejias, U. A. (2019). The costs of connection: How data is colonizing human life and appropriating it for capitalism. Stanford University Press.

David S. Evans. (n.d.). In Wikipedia. Retrieved September 19, 2026, from https://en.wikipedia.org/wiki/David_S._Evans

Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia. (2026). Tindaklanjuti Perpres, DPR RI umumkan komisi ojol jadi 8 persen per 1 Juli 2026. https://www.dpr.go.id/kegiatan-dpr/berita/Tindaklanjuti-Perpres-DPR-RI-Umumkan-Komisi-Ojol-Jadi-8-Persen-per-1-Juli-2026-66332

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2016a, May 25). 5 questions with David S. Evans and Richard Schmalensee on matchmaking [Interview]. Forbes. https://www.forbes.com/sites/berlinschoolofcreativeleadership/2016/05/25/5-questions-with-david-s-evans-and-richard-schmalensee-on-matchmaking/

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2016b). Matchmakers: The new economics of multisided platforms. Harvard Business Review Press. https://www.oreilly.com/library/view/matchmakers/9781633691735/

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2016c, May). What platforms do differently than traditional businesses. Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/05/what-platforms-do-differently-than-traditional-businesses

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2019). Antitrust analysis of platform markets: Why the Supreme Court got it right in American Express. Competition Policy International. https://ssrn.com/abstract=3568448

Francis. (2015). Laudato si’: On care for our common home [Encyclical letter]. Libreria Editrice Vaticana. https://www.vatican.va/content/francesco/en/encyclicals/documents/papa-francesco_20150524_enciclica-laudato-si.html

Gramedia. (n.d.). 5 quotes terbaik buku Bumi Manusia Pramoedya Ananta Toer untuk pedoman hidup. https://www.gramedia.com/blog/5-quotes-terbaik-buku-bumi-manusia-pramoedya-ananta-toer-untuk-pedoman-hidup/

Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Belknap Press of Harvard University Press.

Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.

Hukumonline. (2024). Bunyi dan makna Pasal 33 UUD 1945. https://www.hukumonline.com/berita/a/bunyi-dan-makna-pasal-33-uud-1945-lt66a1c0b348b25/

Hukumonline. (2026). Aturan potongan komisi 8 persen untuk ojol, Gojek dan Grab bakal berlakukan 1 Juli 2026. https://www.hukumonline.com/berita/a/aturan-potongan-komisi-8-persen-untuk-ojol–gojek-dan-grab-bakal-berlakukan-1-juli-2026-lt6a3b7b353ff0e/

Ibn Khaldūn. (2015). The Muqaddimah: An introduction to history (F. Rosenthal, Trans.; N. J. Dawood, Ed.). Princeton University Press. (Original work published 1377). Bagian “Injustice brings about the ruin of civilization”: http://www.muslimphilosophy.com/ik/Muqaddimah/Chapter3/Ch_3_41.htm

Ibn Taymiyya. (1982). Public duties in Islam: The institution of the hisba (M. Holland, Trans.). The Islamic Foundation. (Original work published ca. 1300s)

Intergovernmental Science-Policy Platform on Biodiversity and Ecosystem Services. (2019). Global assessment report on biodiversity and ecosystem services (E. S. Brondizio, J. Settele, S. Díaz, & H. T. Ngo, Eds.). IPBES Secretariat. https://ipbes.net/global-assessment

International Labour Organization. (2026a). International Labour Conference ends with adoption of first Convention on decent work in the platform economy. https://www.ilo.org/resource/news/ilc/ilc114/international-labour-conference-ends-adoption-first-convention-decent-work

International Labour Organization. (2026b). How will new Convention No. 193 promote decent work in the platform economy? https://www.ilo.org/resource/article/how-will-new-convention-no193-promote-decent-work-platform-economy

International Labour Organization. (2026c). Convention concerning decent work in the platform economy (No. 193). https://www.ilo.org/sites/default/files/2026-06/ILC114-Instrument%20C.193-EN.pdf

Jaelani, A. (2013). Institusi pasar dan hisbah: Teori pasar dalam sejarah pemikiran ekonomi Islam (MPRA Paper No. 71921). Syari’ah Nurjati Press. https://mpra.ub.uni-muenchen.de/71921/

Jatim Times. (2026, August 14). Perpres ojol 2026 segera final, ini aturan yang disiapkan untuk pengemudi. https://jatimtimes.com/baca/3331348684/20260814/112500/perpres-ojol-2026-segera-final-ini-aturan-yang-disiapkan-untuk-pengemudi

Kementerian Agama Republik Indonesia. (n.d.). Al-Qur’an dan terjemahannya [Qur’an Kemenag]. https://quran.kemenag.go.id/

Khan, L. M. (2017). Amazon’s antitrust paradox. Yale Law Journal, 126(3), 710–805. https://www.yalelawjournal.org/note/amazons-antitrust-paradox

King, M. L., Jr. (1963, April 16). Letter from Birmingham Jail. https://www.africa.upenn.edu/Articles_Gen/Letter_Birmingham.html

Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Nelson Parker.

Le Guin, U. K. (2014, November 19). Speech in acceptance of the National Book Foundation Medal for Distinguished Contribution to American Letters. https://www.ursulakleguin.com/nbf-medal

Leopold, A. (1949). A Sand County almanac, and sketches here and there. Oxford University Press.

Library of Congress. (2021). Saʿdī and his mystical humanist literature at the Library of Congress [Blog post]. International Collections. https://blogs.loc.gov/international-collections/2021/01/sa%CA%BBdi-and-his-mystical-humanist-literature-at-the-library-of-congress/

Maathai, W. (2004, December 10). Nobel lecture. NobelPrize.org. https://www.nobelprize.org/prizes/peace/2004/maathai/lecture/

MacDonald, M. (2025, May 11). Reflecting on the Nobel twenty years on. Brighter Green. https://brightergreen.org/reflecting-on-the-nobel-twenty-years-on/

MIT Industrial Liaison Program. (2016). Matchmakers: The new economics of multisided platforms [Book listing]. Massachusetts Institute of Technology. https://ilp.mit.edu/node/25125

Muslim. (n.d.). Ṣaḥīḥ Muslim (Hadis no. 101 dan 2586). Sunnah.com. https://sunnah.com/muslim:101 dan https://sunnah.com/muslim:2586

National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. (n.d.). Wangari Maathai (Peace, 2004) [Nobel laureate profile]. https://www.nationalacademies.org/docs/D78CB5FAE94C2F657EDC882BB9E3762AF541B1307095

National Institute of Standards and Technology. (2024). Artificial intelligence risk management framework: Generative artificial intelligence profile (NIST AI 600-1). U.S. Department of Commerce. https://doi.org/10.6028/NIST.AI.600-1

OECD. (2019). OECD economic outlook, Volume 2019 Issue 1. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/b2e897b0-en

Ogletree Deakins. (2026). ILO adopts first global labor standard for platform work: What U.S. companies need to know. https://ogletree.com/insights-resources/blog-posts/ilo-adopts-first-global-labor-standard-for-platform-work-what-u-s-companies-need-to-know/

Ohio v. American Express Co., 585 U.S. 529 (2018). https://www.scotusblog.com/cases/ohio-v-american-express-co/

Ostrom, E. (1990). Governing the commons: The evolution of institutions for collective action. Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9780511807763

Otley, T. (2016, July 12). Business book review: Matchmakers. Business Traveller. https://www.businesstraveller.com/news/business-book-review-matchmakers/

Our World in Data. (2024). 2024 Living Planet Index. https://ourworldindata.org/2024-living-planet-index

Pew Charitable Trusts. (2022, December 20). Nations adopt historic new agreement for nature. https://www.pew.org/en/research-and-analysis/articles/2022/12/20/nations-adopt-historic-new-agreement-for-nature

Polanyi, K. (2001). The great transformation: The political and economic origins of our time. Beacon Press. (Original work published 1944)

Raworth, K. (2012). A safe and just space for humanity: Can we live within the doughnut? (Oxfam Discussion Paper). Oxfam. https://www.oxfam.org/en/research/safe-and-just-space-humanity

Raworth, K. (2017). Doughnut economics: Seven ways to think like a 21st-century economist. Random House Business.

Richard L. Schmalensee. (n.d.). In Wikipedia. Retrieved September 19, 2026, from https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_L._Schmalensee

Rochet, J.-C., & Tirole, J. (2003). Platform competition in two-sided markets. Journal of the European Economic Association, 1(4), 990–1029. https://doi.org/10.1162/154247603322493212

Rockström, J., Steffen, W., Noone, K., Persson, Å., Chapin, F. S., III, Lambin, E. F., Lenton, T. M., Scheffer, M., Folke, C., Schellnhuber, H. J., Nykvist, B., de Wit, C. A., Hughes, T., van der Leeuw, S., Rodhe, H., Sörlin, S., Snyder, P. K., Costanza, R., Svedin, U., … Foley, J. A. (2009). A safe operating space for humanity. Nature, 461(7263), 472–475. https://doi.org/10.1038/461472a

Saʿdī. (1258). Gulistan [The Rose Garden]. Dikutip dari Library of Congress (2021), https://blogs.loc.gov/international-collections/2021/01/sa%CA%BBdi-and-his-mystical-humanist-literature-at-the-library-of-congress/

Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday. (Original work published 1990)

Suleiman, O. (2017, May 3). Hadith #12 – Whoever deceives is not one of us [Video lecture, 40 Hadiths on Social Justice series]. Yaqeen Institute. https://yaqeeninstitute.org/watch/series/40-hadiths-on-social-justice/hadith-12-whoever-deceives-is-not-one-of-us-40-hadiths-on-social-justice

Suri, T., & Jack, W. (2016). The long-run poverty and gender impacts of mobile money. Science, 354(6317), 1288–1292. https://doi.org/10.1126/science.aah5309

Toer, P. A. (1980). Bumi manusia. Hasta Mitra.

Trang, A. (2009, October 7). Solving the dining-out dilemma. Kellogg School of Management, Northwestern University. https://www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2009/chuck_templeton.aspx

World Wildlife Fund. (2024, October 10). Catastrophic 73% decline in the average size of global wildlife populations in just 50 years reveals a system in peril [Press release]. https://www.worldwildlife.org/press-releases/catastrophic-73-decline-in-the-average-size-of-global-wildlife-populations-in-just-50-years-reveals-a-system-in-peril

Yunus, M. (2010). Building social business: The new kind of capitalism that serves humanity’s most pressing needs. PublicAffairs.

Zuboff, S. (2019). The age of surveillance capitalism: The fight for a human future at the new frontier of power. PublicAffairs.