Rubarubu #243
Design Leadership Ignited:
Kemampuan Merancang di Dunia yang Kehilangan Pegangan
Bayangkan suasana pada sebuah organisasi besar pada suatu pagi. Di satu ruang rapat, direktur utama berbicara tentang pertumbuhan. Di ruang lain, bagian pemasaran sedang mengejar konsumen. Tim teknologi sibuk melatih kecerdasan buatan. Bagian keberlanjutan menghitung emisi dan membicarakan keanekaragaman hayati. Bagian hukum mencemaskan regulasi. Para pekerja bertanya-tanya tentang masa depan pekerjaan mereka. Di luar gedung, sebuah perang sedang berlangsung, iklim bergeser, ekosistem runtuh pelan-pelan, dan di media sosial jutaan orang berdebat tentang fakta yang bahkan tidak lagi mereka sepakati bersama.
Di tengah semua itu, pertanyaan kepemimpinan tidak lagi sesederhana “keputusan apa yang harus kita ambil?” Pertanyaan yang lebih mendasar adalah bagaimana merancang sebuah organisasi agar sanggup memahami kenyataan, membayangkan masa depan, menguji pilihan, belajar dari kekeliruan, dan bergerak bersama, justru ketika kenyataan itu sendiri sedang diperebutkan.
Dari sudut itulah Design Leadership Ignited: Elevating Design at Scale (Stanford, CA: Stanford Business Books, 2022, 240 halaman) menjadi menarik. Sepintas ia tampak seperti buku untuk kalangan terbatas: panduan bagi para kepala desain di perusahaan besar. Tetapi kalimat pembuka yang dipakai penerbitnya sudah memberi isyarat bahwa ada sesuatu yang lebih besar di dalamnya. Kepemimpinan desain dalam skala besar, tulis mereka, menuntut pemimpin yang design the design function, merancang fungsi desain itu sendiri. Buku ini bukan tentang cara membuat produk menjadi lebih indah. Ia tentang cara membangun kemampuan sebuah organisasi untuk terus merancang.
Tiga Pengarang, Satu Pertanyaan Sulit
Buku ini lahir dari pertemuan dua dunia yang jarang bertegur sapa dengan akrab: ruang direksi dan ruang kuliah. Eric Quint datang dari praktik. Ia pernah menjabat Vice President dan Head of Design Management and Consulting di Royal Philips di Belanda, lalu menyeberang ke Amerika Serikat sebagai Senior Vice President dan Chief Brand and Design Officer di 3M, perusahaan dengan puluhan ribu karyawan di seluruh dunia yang namanya identik dengan inovasi. Ia termasuk generasi pertama eksekutif desain yang duduk di jajaran pimpinan puncak sebuah korporasi raksasa, dengan pengalaman lebih dari dua dekade memimpin desain.
Gerda Gemser dan Giulia Calabretta datang dari dunia akademik. Gemser adalah guru besar dan ketua bidang kewirausahaan di University of Melbourne, dengan riset panjang tentang pengelolaan kreativitas, inovasi, dan cara organisasi menghadapi ketegangan internalnya. Calabretta adalah associate professor bidang strategic value of design di Delft University of Technology, yang menekuni pertanyaan bagaimana praktik dan kapabilitas desain bisa tertanam secara permanen dalam strategi dan proses inovasi perusahaan, termasuk peran khusus seorang Chief Design Officer. Bersama Ingo Karpen, keduanya pernah menulis Strategic Design (2016), panduan tentang praktik-praktik inti seorang desainer strategis.
Ketiganya mewawancarai secara mendalam 59 eksekutif desain yang bekerja di perusahaan-perusahaan Fortune 500 dari berbagai industri dan konteks budaya. Hasilnya adalah sebuah buku yang berdiri di antara dua dunia: cukup ketat untuk dihargai peneliti, cukup praktis untuk dipakai besok pagi. Mereka bahkan menyertakan contoh uraian jabatan seorang Chief Design Officer dan gambaran satu minggu kerja seorang pemimpin desain eksekutif, sesuatu yang jarang ditemukan dalam buku akademik.
Di balik semua itu ada satu pertanyaan yang sulit dan jujur: bagaimana kreativitas bisa dilembagakan tanpa kehilangan kreativitasnya? Sebuah organisasi membutuhkan standar, struktur, anggaran, dan jenjang karier. Tetapi desain justru bernilai karena ia berbeda. Para penulis merumuskannya dengan cermat: kepemimpinan yang efektif bukan hanya menenun desain ke dalam jalinan organisasi, tetapi juga merawat dengan hati-hati “kelainan” desain dibandingkan fungsi-fungsi lain, karena kelainan itulah yang membuatnya bernilai sejak awal.
Dari Tangan Menjadi Otak
Untuk memahami mengapa buku ini penting, kita perlu melihat sejarah singkat yang dipaparkan para penulis tentang evolusi desain. Mula-mula desain dekat dengan pabrik: memadukan fungsi dan estetika agar barang bisa dibuat dan enak dipakai. Lalu ia bergeser ke teknologi, ke pengalaman merek, ke optimalisasi nilai, ke strategi, dan akhirnya ke penciptaan nilai bagi komunitas dan masyarakat yang lebih luas, termasuk keberlanjutan, kesetaraan, dan dampak sosial.
Setiap pergeseran itu mengubah pertanyaan yang diajukan seorang desainer. Dahulu ia bertanya bagaimana membuat produk ini lebih baik. Lalu bagaimana membuat pengalaman pengguna lebih baik. Lalu bagaimana menciptakan nilai bisnis. Dan pada ujung perjalanan itu muncul pertanyaan yang paling berat: dunia seperti apa yang sedang kita bantu ciptakan melalui keputusan-keputusan desain kita? Ketika desain hanya membuat sesuatu, desainer cukup menerima brief. Ketika desain mulai ikut menentukan apa yang seharusnya dibuat, ia memasuki wilayah strategi. Ketika ia ikut menentukan mengapa sesuatu perlu dibuat, ia memasuki wilayah kepemimpinan.
Salah satu kisah dalam buku menangkap pergeseran ini dengan getir. Di sebuah perusahaan, desain lama dipandang hanya berurusan dengan kemasan dan iklan. Seorang narasumber menyebutnya terang-terangan: desain dianggap sepasang tangan, a pair of hands, pelaksana yang menunggu perintah. Pekerjaan sang pemimpin desain adalah mengubah persepsi itu, meyakinkan organisasi bahwa desain juga sebuah otak. Transformasi yang sesungguhnya adalah perjalanan dari tangan ke otak, lalu dari otak menjadi kapabilitas organisasi.
Di sinilah desain bertemu dengan filsafat pragmatisme. John Dewey pernah menulis bahwa masalah yang dirumuskan dengan baik sudah setengah terpecahkan. Organisasi jarang gagal karena tidak punya solusi. Lebih sering mereka gagal karena keliru merumuskan masalah. Kemiskinan dirumuskan sebagai kekurangan pendapatan, konflik sebagai urusan keamanan, perubahan iklim sebagai soal emisi, hilangnya keanekaragaman hayati sebagai soal kawasan konservasi, masyarakat sebagai pemangku kepentingan. Padahal masing-masing adalah sistem yang jauh lebih rumit. Kepemimpinan desain pada tingkat tertingginya adalah keberanian untuk bertanya: apakah kita sedang memecahkan masalah yang benar?
Dari sejarah itu para penulis menyusun kerangka utama buku, yang mereka namai Leadership for Design Excellence Model. Perjalanannya terbagi dalam tiga fase: menata fondasi, memberdayakan tim, dan mengangkat desain ke tingkat keunggulan. Di dalamnya ada blok-blok bangunan yang masing-masing menjadi pokok pembahasan: arah desain, organisasi desain, taksonomi desain, sumber daya desain, penskalaan desain, dan keunggulan desain sebagai keadaan yang dituju. Semuanya ditopang oleh kepemimpinan desain itu sendiri. Mereka menegaskan bahwa fase-fase itu saling bertumpang, bukan anak tangga yang sekali didaki lalu ditinggalkan, dan bahwa perjalanan menuju keunggulan desain adalah maraton, bukan lari cepat.
Gambar 1. Leadership for Design Excellence Model: tiga fase dan blok-blok bangunannya (diolah dari Quint, Gemser, & Calabretta, 2022).
Penerjemah di Antara Dua Bahasa
Siapakah pemimpin desain eksekutif itu? Jawaban buku ini mengejutkan bagi mereka yang membayangkan sosok desainer bintang. Seorang pemimpin desain di organisasi besar tidak lagi terutama dinilai dari kemampuannya menggambar atau melahirkan produk ikonik. Ia dinilai dari kemampuannya membangun kondisi agar ratusan orang lain dapat menghasilkan desain yang baik.
Untuk itu ia harus fasih dalam banyak bahasa sekaligus. Ia harus paham bisnis, teknologi, manusia, dan organisasi. Ia harus bisa bicara dengan direksi dan dewan komisaris, lalu satu jam kemudian bicara dengan desainer muda yang baru lulus. Ia harus menjelaskan nilai desain kepada orang-orang yang tidak pernah berpikir seperti desainer. Ia, dengan kata lain, adalah seorang penerjemah: menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam bahasa kreatif, dan menerjemahkan potensi desain ke dalam bahasa bisnis. Para penulis bahkan mencatat bahwa jalur pelaporan pemimpin desain sering ganda, ke pimpinan bisnis sekaligus ke pimpinan fungsi, dan itu sendiri menuntut kecakapan diplomasi.
Salah satu ilustrasi dalam buku menggambarkan pergeseran peran itu dengan sederhana. Tugas pemimpin bukan memutuskan apakah sesuatu harus berwarna merah atau biru. Tugasnya adalah membantu tim bertanya apakah pilihan itu selaras dengan strategi, dan apakah ada alternatif yang lebih baik. Pelajaran ini berlaku jauh di luar studio desain. Pemimpin tidak harus memiliki semua jawaban. Ia harus menciptakan pertanyaan yang tepat dan kondisi yang memungkinkan jawaban terbaik muncul. Di situlah kepemimpinan desain berbeda dari kepemimpinan yang bertumpu pada perintah dan kendali.
Ada konsekuensi yang menarik dari definisi ini. Jika kepemimpinan desain diukur dari kondisi yang diciptakannya, bukan dari karya pribadinya, maka kepemimpinan semacam itu tidak monopoli pemegang jabatan tertinggi. Buku ini menegaskan bahwa kepemimpinan desain berlangsung di berbagai lapisan organisasi: kepala studio, pemimpin proyek, hingga desainer senior yang diam-diam membimbing rekan-rekannya. Seseorang bisa memimpin dari belakang, membentuk arah sebuah proyek tanpa pernah berdiri di podium. Yang membedakan pemimpin dari sekadar pelaksana bukan jabatannya, melainkan kesediaannya memikul tanggung jawab atas kualitas lingkungan kerja orang lain.
Fondasi: Arah Sebelum Kecepatan
Sebelum desain diperbesar, organisasi harus tahu ke mana ia hendak bergerak. Fase pertama, menata fondasi, dimulai dari arah desain: visi yang menginspirasi tentang akan menjadi apa fungsi desain, misi yang konkret tentang apa yang dikerjakannya, seperangkat prinsip yang menuntun perilaku dan karya para desainer, lalu strategi, peta jalan, dan rencana operasional tahunan untuk mewujudkannya, lengkap dengan ukuran kemajuan. Para penulis menyarankan agar keahlian tim sendiri dipakai untuk merumuskan dan mempertajam arah itu, sehingga visi bukan turun dari menara.
Ada satu kecerdikan strategis yang mereka tekankan. Arah desain bisa menjadi kendaraan bagi prioritas yang lebih besar. Seorang pemimpin desain dapat menanamkan transformasi digital dan keberlanjutan ke dalam inti visi dan prinsip desain, dan dengan cara itu memaksa perhatian organisasi tertuju pada keduanya. Desain, dalam pengertian ini, bukan sekadar pengikut strategi perusahaan. Ia bisa menjadi pembuka jalan.
Tetapi merumuskan arah tidak pernah sederhana. Di sini buku memperkenalkan salah satu dualitas pertamanya: challenge versus adhere, menantang versus menyesuaikan diri. Pemimpin desain sering direkrut justru untuk mendorong ambisi baru perusahaan, sehingga ia harus berani menantang status quo. Namun visi yang terlalu jauh dari kenyataan organisasi tidak akan mendapat dukungan. Visi harus cukup ambisius untuk mengubah keadaan, dan cukup membumi untuk dipercaya. Transformasi tidak berarti menghancurkan semua yang lama. Sering kali yang dibutuhkan adalah mempertahankan apa yang terbukti baik sambil menciptakan apa yang belum pernah ada.
Setelah arah, organisasi. Di mana desain ditempatkan dalam bagan perusahaan? Siapa yang membiayainya, kantor pusat atau unit-unit bisnis? Kepada siapa pemimpin desain melapor? Apakah para desainer bekerja bersama di satu studio terpusat atau tersebar di tim-tim proyek lintas fungsi? Bagaimana alih daya dikelola dan pengetahuan dibagikan? Para penulis menguraikan untung-rugi pembiayaan terpusat, terdesentralisasi, dan hibrida, berbagai konfigurasi garis kewenangan, serta tata ruang kerja yang mungkin. Kesimpulannya tidak dogmatis: tidak ada satu struktur yang selalu benar. Yang ada adalah struktur yang cocok untuk konteks tertentu dan yang perlu disiapkan untuk masa depan.
Proses merumuskan kerangka organisasi itu pun mereka uraikan sebagai serangkaian kegiatan yang mirip proses desain itu sendiri: menentukan ruang lingkup, menilai keadaan yang ada, menjajaki alternatif, menempatkannya dalam konteks perusahaan, lalu mempersiapkannya untuk masa depan. Dengan kata lain, pemimpin desain diminta memperlakukan organisasinya sendiri sebagai bahan rancangan. Ia tidak menerima bagan sebagai takdir, tetapi sebagai purwarupa yang bisa diuji dan diperbaiki.
Pelajaran ini penting bagi siapa pun yang terpikat jargon kelincahan organisasi. Lincah tidak berarti tanpa struktur. Organisasi yang lincah justru membutuhkan struktur yang cukup kuat untuk menciptakan koordinasi, tetapi cukup lentur untuk memungkinkan adaptasi. Terlalu longgar, organisasi menjadi kacau. Terlalu ketat, ia menjadi birokratis. Mencari titik di antara keduanya adalah pekerjaan merancang, bukan pekerjaan menyalin bagan dari perusahaan lain.
Memberdayakan Manusia Kreatif
Fase kedua bergeser dari struktur ke manusia, dan dimulai dengan pertanyaan yang sering diremehkan: apa sebenarnya pekerjaan seorang desainer? Ketika desain meluas dari desain industri ke desain pengalaman pengguna, desain layanan, desain merek, riset, strategi, dan bentuk-bentuk baru yang terus bermunculan, organisasi membutuhkan apa yang para penulis sebut design taxonomy: uraian tentang ruang lingkup desain, peran-peran kunci beserta kompetensinya, jenjang jabatan, dan kerangka karier yang memungkinkan seseorang tumbuh di jalur kreatif maupun jalur manajerial. Mereka bahkan menelusuri ragam sebutan jabatan bagi pemimpin desain tertinggi.
Taksonomi terdengar seperti urusan bagian personalia, tetapi para penulis memberinya makna yang lebih dalam. Taksonomi yang dirumuskan secara resmi adalah pernyataan tentang apa yang dapat dan seharusnya dilakukan fungsi desain dalam sebuah organisasi. Ia adalah pernyataan identitas sebuah profesi. Tanpanya, organisasi sulit menjawab pertanyaan paling dasar: mengapa kita membutuhkan desainer, desainer macam apa, apa bedanya yang muda dan yang senior, dan bagaimana kontribusi mereka dinilai.
Lalu sumber daya, yang oleh buku dibagi ke dalam dua wilayah: pengelolaan talenta dan penciptaan kondisi yang memungkinkan desain bertumbuh. Yang pertama mencakup cara menarik dan mempertahankan orang-orang terbaik, mengevaluasi kinerja secara efektif, dan mengakui prestasi tim. Yang kedua mencakup pengelolaan alih daya desain, perawatan budaya desain, dan pengelolaan anggaran serta perkakas tim. Para penulis menekankan pentingnya tujuan kinerja yang jelas dan didiskusikan, serta lingkungan yang aman dan merangsang untuk belajar.
Dua gagasan dari bagian ini layak digarisbawahi. Yang pertama adalah ajakan untuk tidak hanya mencari cultural fit, kecocokan budaya, tetapi juga cultural enrichment, pengayaan budaya. Orang baru tidak harus berpikir seperti orang lama. Justru perbedaan perspektiflah yang membuat organisasi belajar. Organisasi yang hanya merekrut orang yang berpikir sama sedang membangun ruang gema: nyaman, tetapi berbahaya, karena ia kehilangan kemampuan melihat kesalahannya sendiri. Riset internal Google yang dikenal sebagai Project Aristotle menemukan hal serupa dari arah lain: keamanan psikologis, keyakinan bahwa seseorang boleh berbeda pendapat dan mengaku keliru tanpa dihukum, adalah faktor terpenting yang membedakan tim efektif dari yang tidak.
Gagasan kedua menyangkut dilema abadi organisasi besar: bagaimana membuat standar tanpa mematikan kebebasan? Jawaban buku ini adalah perangkat metodologi yang memadukan guardrails, pagar pengaman berupa prinsip desain, protokol alih daya, pustaka bahasa visual, dan tinjauan mutu proyek, dengan room to maneuver, ruang gerak yang memberi desainer keleluasaan menyesuaikan diri dengan konteks. Terlalu sedikit standar melahirkan fragmentasi; terlalu banyak melahirkan birokrasi. Prinsip ini berlaku jauh melampaui desain. Dalam lembaga penilai keberlanjutan, misalnya, ada metodologi minimum yang wajib dipenuhi, tetapi seorang asesor tetap membutuhkan ruang untuk menimbang berdasarkan konteks lapangan. Dalam pendidikan ada kurikulum, tetapi guru tetap butuh kebebasan pedagogis.
Dalam urusan sumber daya, buku ini juga mengingatkan sebuah keterampilan yang jarang diajarkan: seni berkata tidak. Kepemimpinan bukan hanya kesediaan mengiyakan gagasan bagus. Ia juga keberanian menolak gagasan yang tidak sejalan dengan tujuan, betapapun menariknya. Para penulis menegaskan bahwa kedua blok bangunan dalam fase ini bersifat “selalu berlangsung”. Tidak ada titik ketika taksonomi selesai atau budaya rampung dibangun. Pergeseran ke cara kerja jarak jauh dan hibrida setelah pandemi adalah contoh yang mereka sebut: para pemimpin desain harus terus bereksperimen tentang bagaimana kolaborasi kreatif bisa tetap hidup di layar.
Skala yang Sesungguhnya
Fase ketiga membawa kita pada gagasan yang barangkali paling tajam dalam buku ini. Para penulis membedakan dua jenis penskalaan. Penskalaan kuantitatif berarti mencapai jumlah desainer internal yang optimal. Penskalaan kualitatif berarti memungkinkan para desainer itu memengaruhi keputusan-keputusan strategis dan wilayah penciptaan nilai seluas yang diinginkan.
Perbedaan itu menentukan segalanya. Sebuah perusahaan bisa mempekerjakan dua ratus desainer dan tetap memperlakukan desain sebagai sepasang tangan. Sebaliknya, organisasi kecil dengan segelintir desainer bisa membuat mereka duduk semeja dengan para pengambil keputusan dan ikut membentuk arah. Ukuran keberhasilan, dengan demikian, bukan berapa banyak desainer yang kita punya, melainkan seberapa jauh cara berpikir desain telah meresap ke dalam cara organisasi mengambil keputusan.
Penskalaan kualitatif tidak bisa dipaksakan dari atas. Ia membutuhkan permintaan internal, yaitu unit-unit bisnis yang sungguh merasa membutuhkan desain. Untuk itu buku menawarkan pendekatan bertahap untuk menumbuhkan apresiasi terhadap fungsi desain dan aktivitas penciptaan nilainya, dengan tujuan akhir membangun kemitraan dengan para pemangku kepentingan di seluruh organisasi. Desain tidak menang dengan menaklukkan fungsi lain, tetapi dengan menjadi mitra yang dicari.
Semua itu bermuara pada keunggulan desain, yang oleh para penulis didefinisikan dengan hati-hati: bukan penghargaan, bukan jumlah desainer, bukan pula desain yang indah, melainkan keadaan yang diidamkan bagi fungsi desain, selaras dengan ambisi pemimpinnya, konteks organisasinya, dan kekuatan-kekuatan eksternal yang menggerakkan industri dan masyarakat. Karena konteks itu terus bergeser, keunggulan bukan garis finis. Ia harus terus dirawat. Di bagian akhir buku para penulis menengok perkembangan-perkembangan yang akan memengaruhi kepemimpinan desain, dan bertanya bagaimana keunggulan bisa dipertahankan di lingkungan yang tak pernah diam.
Seni Mengelola Dualitas
Jika ada satu gagasan yang menjadi benang merah seluruh buku, itu adalah dualitas: tujuan atau kegiatan yang pada dasarnya saling bertentangan, tetapi harus dijalankan bersamaan. Para penulis memberi contoh yang sangat akrab bagi siapa pun yang pernah memimpin. Untuk meraih keunggulan bersaing di lingkungan yang berubah cepat, pemimpin desain harus menjadi agen perubahan yang mendorong organisasi melakukan hal secara berbeda. Namun untuk menghasilkan kinerja bisnis yang nyata, ia juga harus memanfaatkan sumber daya, proses, dan arah bisnis yang sudah ada, mengerjakan hal yang sama, hanya lebih baik.
Setiap blok bangunan menyimpan dualitasnya sendiri: menantang atau menyesuaikan diri, pembiayaan terpusat atau tersebar, desainer berkumpul atau menyebar di tim lintas fungsi, standar atau kebebasan, jangka panjang atau jangka pendek, prioritas desain atau prioritas bisnis. Pemimpin yang buruk memilih salah satu dan mengorbankan yang lain. Pemimpin yang lebih baik belajar mengelola keduanya. Para penulis mengajak pembaca bergeser dari logika either/or menuju both/and, dan di sini mereka berdiri di atas tradisi riset yang kokoh tentang paradoks dalam organisasi, seperti yang dikembangkan Wendy Smith dan Marianne Lewis. Gemser dan Calabretta sendiri pernah meneliti bagaimana intuisi dan rasionalitas saling berkelindan dalam pengambilan keputusan strategis, bukan sebagai lawan, melainkan sebagai pasangan.
Dualitas yang sama juga berlaku pada gaya kepemimpinan. Buku ini menolak gagasan tentang satu gaya yang selalu benar. Para penulis mengidentifikasi lima pasang perilaku yang harus diseimbangkan, dan mereka mengamati bahwa tekanannya cenderung bergeser seiring kematangan fungsi desain: dari sisi kiri di fase fondasi menuju sisi kanan di fase keunggulan.
Tabel 1. Lima pasang perilaku kepemimpinan desain dan arah pergeserannya (diringkas dari Quint, Gemser, & Calabretta, 2022).
| Lebih ditekankan di awal | Lebih ditekankan saat matang | Inti ketegangannya |
| Transformative: agen perubahan dengan visi ke depan | Affirmative: mengukuhkan apa yang sudah berjalan baik | Mengubah atau memantapkan |
| Directive: menetapkan batas dan arah dengan tegas | Participative: akomodatif, membangun jembatan lintas fungsi | Memimpin di depan atau mengajak serta |
| Proactive: bertindak tanpa menunggu izin | Responsive: tanggap pada inisiatif dan lingkungan | Menciptakan peluang atau menanggapi |
| Intuitive: bersandar pada pengalaman dan cerita | Systematic: bersandar pada data dan proses terstruktur | Firasat atau bukti |
| Holistic: fokus pada gambaran besar | Specific: memperhatikan rincian | Hutan atau pohon |
Penjelasan di balik tabel itu justru yang paling berharga. Di masa rintisan, seorang pemimpin desain mungkin tidak bisa mendasarkan setiap keputusan pada angka, karena angkanya belum ada; ia harus mengandalkan intuisi dan kekuatan bercerita. Ia perlu proaktif, menciptakan peluang tanpa meminta izin, karena, seperti ditulis para penulis dengan nada jenaka, lebih baik meminta maaf belakangan bila perlu. Ketika fungsi desain sudah mencapai massa kritis, pendekatan sistematis dengan data dan proses terstruktur menjadi lebih penting, dan gaya partisipatif yang membangun jembatan dengan fungsi lain menjadi kunci.
Para penulis memakai perbandingan dengan perusahaan rintisan: pemimpin yang dibutuhkan untuk mendirikan usaha baru sering sangat berbeda dengan pemimpin yang dibutuhkan untuk membesarkannya. Kuncinya adalah kemampuan berpindah ke kiri atau ke kanan sesuai keadaan, dan empati untuk merasakan perilaku mana yang dibutuhkan saat itu.
Peter Drucker pernah mengingatkan bahwa bahaya terbesar di masa turbulensi bukanlah turbulensi itu sendiri, melainkan bertindak dengan logika kemarin. Kepemimpinan desain, sebagaimana dibayangkan buku ini, pada dasarnya adalah latihan terus-menerus untuk tidak terjebak dalam logika kemarin, termasuk logika kepemimpinan yang dulu berhasil.
Gagasan ini juga meluruskan salah kaprah tentang kelincahan. Kata agile telah menjadi jargon manajemen yang sering disamakan dengan bergerak cepat. Padahal di dunia yang rumit, bergerak cepat ke arah yang salah bukanlah kelincahan. Organisasi yang adaptif memiliki kemampuan yang lebih kaya: menangkap tanda-tanda perubahan, menafsirkannya, membayangkan kemungkinan, bereksperimen, belajar, lalu menyesuaikan diri. Siklus itu sangat dekat dengan siklus desain. Maka barangkali pertanyaan yang lebih tepat bagi organisasi masa depan bukan “apakah kita sudah lincah?”, melainkan “seberapa cepat kita bisa belajar tanpa kehilangan arah?” Model buku ini menyediakan jawabannya secara bertahap: arah memberi pegangan, organisasi memberi struktur, taksonomi memberi kejelasan peran, sumber daya memberi kemampuan, penskalaan memperluas pengaruh, keunggulan menjaga mutu, dan kepemimpinan merangkai semuanya.
Membaca dengan Kritis
Kekuatan buku ini jelas. Ia memberi bahasa dan kerangka bagi pekerjaan yang selama ini dijalankan banyak orang secara naluriah. Ia menolak romantisme kreativitas sekaligus menolak birokratisasi desain. Dan gagasannya tentang dualitas memberi pembaca cara berpikir yang lebih jujur tentang kepemimpinan daripada daftar sifat pemimpin ideal yang lazim ditemukan di rak manajemen.
Namun medannya terbatas, dan pembaca perlu menyadarinya. Buku ini ditulis untuk fungsi desain internal di organisasi menengah hingga besar, dengan struktur matriks yang rumit, berdasarkan wawancara dengan pemimpin di perusahaan Fortune 500. Pertanyaan-pertanyaannya adalah pertanyaan korporasi: bagaimana desain mendapat anggaran, kursi di meja direksi, dan pengaruh atas strategi. Lembaga kecil, organisasi masyarakat sipil, atau instansi pemerintah akan menemukan banyak pelajaran, tetapi harus menerjemahkannya sendiri.
Kritik yang lebih mendasar datang dari arah lain. Antropolog Arturo Escobar, dalam Designs for the Pluriverse, mengingatkan bahwa desain adalah aktivitas membuat dunia, dan bahwa desain modern terlalu sering melayani satu model kehidupan yang dipaksakan berlaku universal. Ia membayangkan dunia di mana banyak dunia bisa hidup berdampingan. Dari sudut pandang itu, buku Quint dan kawan-kawan sangat kuat menjelaskan bagaimana keunggulan desain dibangun di dalam organisasi besar, tetapi kurang bertanya bagaimana jika organisasi besar itu sendiri sedang merancang dunia yang keliru. Pertanyaannya bukan hanya bagaimana kita menskalakan desain, tetapi apa sebenarnya yang sedang kita skalakan. Sebuah organisasi bisa sangat berhasil memperbesar sesuatu yang merusak.
Sasha Costanza-Chock, melalui gagasan design justice, menambahkan pertanyaan yang tak kalah tajam. Jika buku ini bertanya bagaimana memperbesar dampak desain, design justice bertanya: dampak bagi siapa? Siapa yang menikmati manfaatnya, siapa yang menanggung biayanya, dan siapa yang tidak pernah diundang ke ruang perancangan? Desain tidak pernah netral. Setiap rancangan membagikan peluang, risiko, dan kekuasaan. Pertanyaan ini sangat relevan bagi pembangunan infrastruktur, perkebunan, kehutanan, pertambangan, teknologi digital, dan kebijakan publik.
Bagi dunia Selatan, pertanyaan itu punya gema sejarah yang panjang. Selama berabad-abad, rancangan sering datang dari pusat kekuasaan menuju masyarakat yang diperlakukan sebagai objek. Perencana datang dengan rencana induk, perusahaan dengan proyek, pemerintah dengan kebijakan, konsultan dengan kerangka kerja, lalu komunitas diminta “berpartisipasi” dalam sesuatu yang rumusan masalahnya sudah ditetapkan orang lain.
Literatur desain dekolonial mengingatkan bahwa praktik desain modern masih menyimpan jejak struktur kekuasaan semacam itu. Pertanyaan yang lebih jujur adalah siapa yang berhak merumuskan masalah, siapa yang menentukan ukuran keberhasilan, pengetahuan siapa yang dianggap sah, dan siapa yang menanggung risiko. Untuk konteks Indonesia, kepemimpinan desain masa depan tidak cukup berpusat pada manusia dalam pengertian umum. Ia perlu berpusat pada konteks, pada komunitas, dan pada keadilan.
Para penulis sendiri tidak menutup mata. Evolusi desain yang mereka paparkan berujung pada nilai bagi komunitas, keberlanjutan, dan dampak sosial, dan mereka mendorong pemimpin desain menjadikan tujuan keberlanjutan sebagai penggerak utama inovasi. Tetapi itu baru pintu. Keunggulan desain belum tentu keunggulan etis. Apakah sebuah produk layak disebut unggul jika ia indah, menguntungkan, dan disukai pembeli, tetapi rantai pasoknya menggunduli hutan? Apakah sebuah aplikasi unggul jika ia sangat memikat, tetapi dirancang untuk membuat penggunanya kecanduan? Pertanyaan-pertanyaan itu membawa kita dari keunggulan desain menuju keunggulan desain yang beretika.
Desain di Zaman Pasca-Kebenaran
Dunia tempat buku ini kini dibaca jauh lebih bergolak daripada dunia tempat ia ditulis. Global Risks Report 2026 dari World Economic Forum menempatkan konfrontasi geoekonomi sebagai risiko paling parah untuk dua tahun ke depan, disusul misinformasi dan disinformasi di posisi kedua. Polarisasi sosial menempati urutan ketiga pada horizon yang sama. Dampak buruk kecerdasan buatan mencatat lonjakan paling curam, dari urutan ketiga puluh dalam horizon dua tahun ke urutan kelima dalam horizon sepuluh tahun.
Persoalan kita tidak lagi sekadar berita bohong. Persoalannya adalah fragmentasi kenyataan: kelompok-kelompok hidup dalam ekosistem informasi yang berbeda, masing-masing dengan faktanya sendiri, sementara mesin mampu membuat suara, gambar, dan video tiruan yang nyaris sempurna.
Di sinilah buku tentang kepemimpinan desain menemukan relevansi yang tidak direncanakannya. Dalam dunia semacam itu, kepemimpinan membutuhkan sesuatu yang lebih mendasar daripada kecakapan berkomunikasi. Ia membutuhkan apa yang bisa kita sebut desain epistemik: rancangan tentang bagaimana sebuah organisasi memperoleh informasi, memeriksanya, membandingkan sudut pandang, mengenali bias, mengakui ketidakpastian, menguji asumsi, lalu mengambil keputusan. Pemimpin tidak bisa lagi sekadar berkata “percayalah kepada saya”. Organisasi harus membangun alur yang memungkinkan sebuah klaim diuji dengan bukti, ditafsirkan, ditantang, diputuskan, lalu dipelajari kembali.
Hannah Arendt memberi kedalaman pada kegelisahan ini. Dalam esainya tentang kebenaran dan politik, ia menunjukkan bahwa yang dipertaruhkan bukan hanya fakta tertentu, melainkan “dunia bersama”, ruang tempat manusia bisa hidup, berbicara, dan bertindak bersama. Desainer yang baik tidak memulai dengan “saya sudah tahu jawabannya”, melainkan dengan “mari kita lihat persoalan ini dari sudut pandang siapa saja”. Kemajemukan perspektif bukan musuh kebenaran; ia adalah cara menguji apakah pemahaman kita terlalu sempit. Tetapi kemajemukan tanpa bukti juga berbahaya. Yang dibutuhkan adalah keduanya: kemajemukan sudut pandang dan disiplin bukti. Itulah both/and yang menjadi semangat buku ini, kini diterapkan pada urusan kebenaran.
Tradisi Islam punya nama untuk sikap ini: tabayyun. Al-Qur’an memerintahkan orang beriman agar memeriksa dengan teliti bila datang kepada mereka seorang fasik membawa berita, supaya mereka tidak mencelakakan suatu kaum karena ketidaktahuan lalu menyesali perbuatannya (QS al-Hujurat [49]: 6). Ayat lain melarang mengikuti sesuatu yang tidak diketahui ilmunya, karena pendengaran, penglihatan, dan hati semuanya akan dimintai pertanggungjawaban (QS al-Isra’ [17]: 36). Yang menarik, tanggung jawab dalam ayat-ayat ini tidak hanya dibebankan kepada pembawa berita, tetapi juga kepada penerimanya. Dalam bahasa organisasi modern, tabayyun adalah perintah untuk tidak sekadar mengonsumsi informasi, melainkan merancang proses verifikasi. Ia adalah prinsip kepemimpinan epistemik yang berusia empat belas abad.
Jika desain epistemik semacam itu ditanamkan, kepemimpinan desain sesungguhnya berubah menjadi arsitektur pembelajaran organisasi. Strategi diperlakukan sebagai hipotesis, program sebagai eksperimen, data sebagai umpan balik, kegagalan sebagai informasi, dan para pemangku kepentingan sebagai sumber pengetahuan. Desainer berperan sebagai fasilitator dalam memaknai keadaan, sementara pemimpin menjadi penjaga arah sekaligus pembuka ruang belajar. Gagasan ini dekat dengan ajaran Dewey tentang penyelidikan: masalah tidak diberikan begitu saja oleh dunia, tetapi harus dirumuskan melalui proses bertanya yang sabar dan teliti.
Kecerdasan buatan mempertajam soal ini. Ketika buku ini terbit, AI masih disebut sebagai salah satu peluang bagi desainer. Empat tahun kemudian ia telah menjadi rekan kerja, generator, asisten riset, dan semakin sering perantara antara manusia dan informasi. Pertanyaan kepemimpinan desain masa depan karenanya bukan lagi bagaimana kita menggunakan AI, melainkan bagaimana merancang sistem sosial-teknologi tempat manusia dan mesin bekerja bersama tanpa merusak kepercayaan, keagenan, dan akuntabilitas: siapa yang boleh memakai AI, untuk keputusan apa, dengan data apa, bagaimana keluarannya diverifikasi, kapan manusia harus mengambil alih, dan siapa yang bertanggung jawab ketika ia keliru. Itu bukan sekadar tata kelola teknologi. Itu adalah pekerjaan merancang.
Dari Konsumen ke Kehidupan
Selama puluhan tahun, desain modern hidup berdekatan dengan konsumerisme: bagaimana membuat produk lebih menarik, lebih nyaman, lebih murah, lebih mudah dibeli, dan kadang lebih membuat ketagihan. Di dunia yang telah melampaui batas daya dukung ekologisnya, keunggulan desain yang terus diarahkan untuk memacu konsumsi tanpa batas justru bisa mempercepat kerusakan. IPBES memperkirakan sekitar satu juta spesies kini terancam punah, dengan laju kepunahan puluhan hingga ratusan kali lebih tinggi dibandingkan rata-rata sepuluh juta tahun terakhir.
Evolusi desain yang dipetakan buku ini sebenarnya membuka jalan untuk langkah berikutnya: dari berpusat pada konsumen, ke berpusat pada manusia, ke berpusat pada pemangku kepentingan, dan akhirnya berpusat pada kehidupan. Desain yang berpusat pada kehidupan memperhitungkan manusia dan komunitas, tetapi juga generasi yang belum lahir, satwa, hutan, air, tanah, dan iklim. Pertanyaannya bergeser dari “apakah konsumen menyukai produk ini?” menjadi “apa akibat produk ini bagi sistem kehidupan?” Ukuran keberhasilan pun meluas, dari laba, pertumbuhan, dan pangsa pasar menuju keutuhan ekologis, keadilan sosial, martabat manusia, dan keadilan antargenerasi.
Perluasan itu menuntut satu kecakapan yang jarang dilatih: imajinasi jangka panjang. Organisasi terbiasa hidup dalam cakrawala yang pendek, yaitu laporan kuartalan, anggaran tahunan, siklus proyek, dan rencana strategis lima tahun. Sementara itu, sistem ekologis bergerak dalam hitungan dekade, abad, bahkan milenium. Dualitas jangka pendek dan jangka panjang yang dibahas buku ini mendapat bobot baru di sini. Tidak berarti mengabaikan kebutuhan hari ini, tetapi menimbangnya dengan pertanyaan yang lebih jauh: jika keputusan kita hari ini membentuk dunia tiga puluh tahun mendatang, dunia seperti apa yang sedang kita rancang? Dengan cara pandang itu, keberlanjutan berhenti menjadi lampiran program tanggung jawab sosial dan menjadi bagian hakiki dari kepemimpinan desain.
Bagi Indonesia, perluasan ini bukan kemewahan teoretis. Ambil contoh kehutanan. Persoalannya tidak pernah sekadar bagaimana menjaga hutan. Ia sekaligus menyangkut bagaimana masyarakat memperoleh penghidupan, bagaimana sengketa penguasaan lahan diselesaikan, bagaimana perusahaan beroperasi dan negara mengatur, bagaimana keanekaragaman hayati dan karbon dipertahankan, bagaimana konflik diurai, bagaimana pasar bekerja, dan bagaimana generasi muda memandang hutan. Satu masalah dengan banyak pemangku kepentingan dan banyak kebenaran pengalaman. Itulah persis jenis masalah yang menuntut kepemimpinan yang sanggup melihat sistem.
Pemerintahan pun membutuhkan kepemimpinan desain. Sistem bantuan sosial, layanan perizinan, tata ruang, perhutanan sosial, kebijakan iklim, dan layanan publik digital semuanya adalah persoalan desain, meski sering diperlakukan semata sebagai persoalan regulasi. Akibatnya, kebijakan bisa benar secara formal tetapi gagal dalam praktik. Memahami pengalaman warga, membuat purwarupa, menjalankan uji coba, mendengar umpan balik, lalu memperbaiki: siklus itu sama dengan siklus desain. Kebijakan, pada akhirnya, juga dirancang, dan mereka yang merancangnya adalah desainer, meski jabatannya tidak pernah menyebut demikian.
Di titik ini penulis ulasan ini ingin mengusulkan satu perluasan sederhana atas model buku. Setelah keunggulan desain, perlu ditambahkan dua blok bangunan lagi: integritas epistemik, yakni kesetiaan pada kebenaran dalam cara organisasi mengetahui dan berbicara, serta dampak sosial dan ekologis. Sebab organisasi masa depan bisa sangat unggul dalam desain tetapi memakai keunggulan itu untuk manipulasi: algoritma yang dirancang untuk memancing amarah, iklan yang dirancang untuk mengeksploitasi kelemahan, kebutuhan baru yang sebenarnya tidak diperlukan siapa pun.
Pertanyaan terakhir karenanya bukan “bisakah kita merancangnya?” atau “bisakah kita memperbesarnya?”, melainkan “haruskah kita merancangnya, dan untuk siapa?” Jika model itu hendak dibawa ke masa depan, perjalanannya mungkin perlu dibaca sebagai siklus memahami, membayangkan, merancang, memperbesar, mengatur, belajar, dan peduli. Tahap terakhir itulah yang paling sering hilang dari manajemen: peduli pada manusia, pada masyarakat, pada generasi mendatang, dan pada bumi.
Epilog: Merancang Cara Kita Memahami Dunia
Pada akhirnya, Design Leadership Ignited bukan hanya buku tentang cara mengelola departemen desain. Ia adalah buku tentang bagaimana kreativitas, strategi, organisasi, dan kepemimpinan dapat dipersatukan untuk menghadapi kerumitan. Pesannya sederhana tetapi dalam: jangan hanya merancang produk; rancanglah kemampuan organisasi untuk merancang. Dan bila gagasan itu dibawa selangkah lebih jauh untuk menghadapi dunia hari ini: jangan hanya merancang organisasi; rancanglah sistem yang memungkinkan masyarakat menghasilkan masa depan yang lebih baik.
Di era pasca-kebenaran, itu berarti membangun organisasi yang mampu membedakan sinyal dari kebisingan dan bukti dari propaganda. Di era kecerdasan buatan, itu berarti menjaga keagenan, martabat, dan akuntabilitas manusia. Di tengah krisis keanekaragaman hayati, itu berarti menghitung kehidupan yang bukan manusia dalam setiap keputusan. Di tengah ketimpangan dan sisa-sisa kolonialisme, itu berarti bertanya siapa yang berhak merancang masa depan. Dan di tengah krisis ekologis, kepemimpinan desain pada akhirnya harus menjawab pertanyaan yang paling besar: apakah yang kita rancang hari ini memungkinkan kehidupan tetap berlangsung esok?
Buku ini mengajak kita berpindah dari kepemimpinan sebagai kendali menuju kepemimpinan sebagai rancangan: dari memerintah orang menuju menciptakan kondisi agar manusia bisa bekerja bersama, dari mencari satu jawaban menuju membangun kemampuan untuk terus belajar, dari either/or menuju both/and. Drucker mengingatkan kita tentang bahaya logika kemarin. Al-Qur’an mengingatkan agar kita tidak mengikuti sesuatu tanpa pengetahuan dan memeriksa setiap kabar sebelum bertindak. Dua tradisi yang sangat berbeda itu bertemu pada satu titik: kepemimpinan yang baik dimulai dari cara kita melihat dan memahami dunia.
Barangkali itulah hikmah terdalam yang bisa dipetik dari buku ini, bahkan melampaui maksud para penulisnya. Sebelum kita memperbaiki dunia, kita harus belajar merancang cara kita memahami dunia.
Bogor, 12 Agustus 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Daftar Pustaka
Al-Qur’an al-Karim. QS al-Hujurat (49): 6; QS al-Isra’ (17): 36.
Arendt, H. (1967, 25 Februari). Truth and politics. The New Yorker. https://www.newyorker.com/magazine/1967/02/25/truth-and-politics
Calabretta, G., Gemser, G., & Karpen, I. (2016). Strategic design: Eight essential practices every strategic designer must master. BIS Publishers.
Calabretta, G., Gemser, G., & Wijnberg, N. M. (2017). The interplay between intuition and rationality in strategic decision making: A paradox perspective. Organization Studies, 38(3–4), 365–401. https://doi.org/10.1177/0170840616655483
Costanza-Chock, S. (2020). Design justice: Community-led practices to build the worlds we need. MIT Press. https://doi.org/10.7551/mitpress/12255.001.0001
Dewey, J. (1938). Logic: The theory of inquiry. Henry Holt.
Drucker, P. F. (1980). Managing in turbulent times. Harper & Row.
Duhigg, C. (2016, 25 Februari). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
Escobar, A. (2018). Designs for the pluriverse: Radical interdependence, autonomy, and the making of worlds. Duke University Press. https://doi.org/10.1215/9780822371816
Good Design Australia. (t.t.). Design leadership ignited. https://good-design.org/projects/design-leadership-ignited/
IPBES. (2019). Global assessment report on biodiversity and ecosystem services. IPBES Secretariat. https://doi.org/10.5281/zenodo.3831673
Quint, E., Gemser, G., & Calabretta, G. (t.t.). Design leadership ignited. dmi:Review. Design Management Institute. https://www.dmi.org/page/DesignLeadershipIgnited
Quint, E., Gemser, G., & Calabretta, G. (2022). Design leadership ignited: Elevating design at scale. Stanford Business Books. https://doi.org/10.1515/9781503629868
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403. https://doi.org/10.5465/amr.2009.0223
Stanford University Press. (t.t.). Design leadership ignited: Table of contents. https://www.sup.org/books/business/design-leadership-ignited/excerpt/table-contents
World Economic Forum. (2026). Global risks report 2026 (Edisi ke-21). https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2026/
