Rubarubu #43
Sustainability Leadership:
Saatnya Melompat ke 3.0
Di sebuah pabrik perakitan truk Swedia, seorang manajer melihat data emisi dan margin profit bersilang di layar. Di ruang rapat, dewan mempertimbangkan investasi besar untuk teknologi efisiensi bahan bakar — sambil mendengarkan tuntutan publik agar perusahaan memotong emisi secara nyata. Di sudut lain pabrik, teknisi muda mempresentasikan ide untuk transisi ke solusi hidrogen yang bisa mengubah model bisnis industri transportasi bukan hanya meng-urangi emisi, tetapi benar-benar menggeser pasar. Kisah kecil itu merefleksikan pengalaman nyata yang dibagikan Henrik Henriksson (mantan CEO Scania) dan Elaine Weidman Grunewald: perubahan besar menuntut keberanian kepemimpinan, tujuan yang jelas (purpose), tata kelola yang konsisten, dan kemampuan menghubungkan strategi bisnis dengan kepentingan masyarakat dan batas-batas planet. Buku ini lahir dari pengalaman praktis pemimpin bisnis Swedia yang memimpin transformasi seperti itu — dari dalam perusahaan, dengan mata yang menatap masa depan sekaligus kaki yang berpijak pada realitas operasional. e-bookshelf+1
Henriksson & Weidman Grunewald menulis Sustainability Leadership: A Swedish Approach to Transforming your Company, your Industry and the World (2021) (dengan foreword oleh Johan Rockström) sebagai dua praktisi yang telah memimpin organisasi besar melewati dilema keberlanjutan. Mereka menawarkan sebuah model kepemimpinan praktis — berlapis tiga tahap (Foundation → Core → Leap) — yang menggabungkan tujuan (purpose), integrasi sustainability ke dalam inti bisnis (embedding), dan lompatan ke arah skala/“exponentiality” (memanfaatkan skala industri dan digitalisasi untuk percepatan). Buku ini menekankan: sustainability bukanlah add-on; ia harus menjadi bagian identitas organisasi — menentukan strategi, penawaran kepada pelanggan, hubungan dengan pemasok, dan pengukuran dampak. Narasinya kaya dengan contoh Swedia (Scania, Electrolux, start-up seperti Karma), wawancara pemimpin, dan “up-close” stories yang menunjukkan bagaimana teori berujung pada keputusan nyata di lantai pabrik, ruang dewan, atau meja negosiasi. SpringerLink+1
Foreword oleh Johan Rockström memberi bobot ilmiah pada pendekatan ini: ia mengaitkan praktik kepemimpinan dengan kerangka ilmiah planetary boundaries—menegaskan bahwa tindakan bisnis harus sejalan dengan batas-batas sistem bumi jika ingin benar-benar bertahan. Ini menempatkan buku pada persimpangan antara pragmatisme manajerial dan urgensi ilmiah. stockholmresilience.org
Secara struktural buku dibagi menjadi tiga bagian (model kepemimpinan tahap 1.0 → 2.0 → 3.0) dan beberapa bab praktis: tujuan pemimpin berdasar nilai, membangun kepercayaan, menanamkan sustainability ke core business, mengaitkan penjualan dan bisnis model dengan sustainability, mengukur dampak di luar profit, serta memikirkan lompatan eksponensial melalui digital/SDG alignment. Setiap bab memuat studi kasus Swedia, pendekatan manajerial, dan “cheat sheets” yang memudahkan eksekusi. e-bookshelf
Pendahuluan (The Case for Action. Expönentiality Cheat Sheet) membuka argumen dengan rasa urgensi: kita hidup dalam era kompleksitas tinggi—perubahan iklim, disrupsi teknologi, dan tekanan sosial—yang menuntut tindakan cepat dan terarah dari pemimpin bisnis. Henriksson & Weidman Grunewald menempatkan kepemimpinan sebagai variabel penentu: perusahaan yang memimpin transformasi akan bukan hanya bertahan, tetapi berkembang. Mereka mengantar pembaca pada konsep expönentiality — gagasan bahwa beberapa perubahan (teknologi, platform, adopsi pasar) bisa menjadi eksponensial, sehingga pemimpin harus berpikir dalam kerangka percepatan, bukan sekadar linear improvement.
Di sini penulis juga memberi cheat sheet — ringkasan praktis: bagaimana memulai (menetapkan purpose), bagaimana mengukur (beyond profit), dan bagaimana memobilisasi organisasi. Nada pendahuluan bersifat panggilan: bukan retoris semata, tapi teknis—karena buku ini ditujukan untuk para pengambil keputusan yang butuh alat konkret. Pendahuluan menegaskan bahwa tidak cukup “percaya” pada sustainability: diperlukan rencana transformatif yang menggabungkan strategi, budaya organisasi, metrik, dan pengaruh eksternal. SpringerLink+1
Buku ini banyak menyerap teladan dari perusahaan-perusahaan Swedia. Teladan itu digunakan sebagai laboratorium sosial-ekonomi yang memberi banyak pelajaran soal bagaimana bisnis dan masyarakat bisa saling menguatkan dalam agenda sustainability. The Northern Lights Shine Bright. Penulis menggambarkan karakteristik “model Swedia”: tingkat kepercayaan publik yang relatif tinggi, konsensus politik, sistem pendidikan dan riset yang kuat, kebijakan publik yang mendorong inovasi hijau, serta budaya kewirausahaan yang mengaitkan profit dengan kesejahteraan sosial. Semua ini membentuk ekosistem di mana perusahaan dapat berani merancang strategi jangka panjang yang berorientasi keberlanjutan. e-bookshelf+1
Dalam narasinya ada keseimbangan: penulis mengakui konsumsi di Swedia masih tinggi dan negara bukan tanpa masalah—tetapi institusi dan nilai sosialnya memberi “platform” bagi inovasi berkelanjutan. Bab ini penuh contoh: bagaimana perusahaan-perusahaan Swedia (termasuk Scania) bekerja dengan pemerintah, serikat pekerja, dan peneliti untuk membuat solusi yang scalable; bagaimana start-up dan corporate berkolaborasi; dan bagaimana diskursus publik (mis. gerakan pemuda iklim) mendorong akuntabilitas korporasi. Hasilnya adalah kisah optimis namun realistis: transformasi mungkin dilakukan ketika struktur sosial, politik, dan budaya saling menopang. e-bookshelf+1
Di level praktis, bab ini memberi pelajaran bagi pemimpin di negara lain: pentingnya membangun kepercayaan (trust), berinvestasi pada kapasitas institusi (riset, pendidikan), dan menciptakan aliansi multi-stakeholder. Bukan satu resep universal—melainkan prinsip adaptif yang harus diterjemahkan sesuai konteks lokal. Untuk Indonesia, misalnya, “Northern Lights” adalah metafora: kita bisa mengadopsi pendekatan kolaboratif dan tujuan jangka panjang, tetapi harus menyelaraskan dengan realitas sosial-politikal, desentralisasi, dan tantangan hak atas tanah. e-bookshelf
Penulis kemudian pada Embedding Sustainability in the Core mulai berkisah tentang kepemimpinan perusahaan Swedia yang menjadi jendela untuk melihat bagaimana keberlanjutan hanya dapat bertahan bila tertanam di inti operasi, bukan sebagai dekorasi—bukan pula sebagai proyek CSR di pinggiran bisnis. Henriksson menggambarkan transformasi SCANIA sebagai sebuah perjalanan yang perlahan-lahan membongkar cara berpikir lama yang menempatkan profit di pusat dan keberlanjutan sebagai aksesoris moral. Ia menulis bahwa inti perubahan dimulai ketika perusahaan berani menanyakan: “Jika kami harus membangun perusahaan ini dari nol untuk dunia yang akan datang, bukan dunia yang telah berlalu, apa yang akan berubah?”
Bagian ini menekankan bahwa integrasi sejati bukanlah slogan melainkan keputusan teknis, operasional, strategis, bahkan emosional. Inilah bab ketika para peneliti, insinyur, dan manajer produksi digambarkan duduk dalam satu meja, membedah rantai nilai, emisi, dan risiko pasok, seperti dokter mendiagnosis organ tubuh. Penulis mendorong gagasan bahwa keberlanjutan bukan hanya target emisi; ia adalah cara melihat risiko dan peluang secara menyeluruh—melihat bahwa planet yang sehat adalah prasyarat logis bagi keberlangsungan industri.
Cerita semakin hidup ketika masuk pada figur Peter Carlsson dari Northvolt, yang memberikan kesaksian betapa sulitnya “mengoperasionalkan” keberlanjutan. Carlsson menolak anggapan bahwa baterai hijau otomatis menghasilkan industri hijau. Ia menekankan bahwa keberlanjutan hanya akan berarti apabila setiap baut dan sekrup dalam rantai produksi tunduk pada logika planet. Di sinilah narasi bab ini menemukan denyutnya: keberlanjutan yang tertanam pada inti adalah keberlanjutan yang tidak memberi ruang kompromi pada bagian-bagian tersembunyi dari operasi bisnis.
Henriksson memasuki wilayah yang jarang disentuh literatur keberlanjutan: dunia penjualan, It All Comes Down to Sales. Ia menyandingkan perasaan kikuk para tenaga sales yang harus menjual produk “lebih hijau” kepada pelanggan yang masih menghitung biaya secara konvensional. Bab ini memotret ketegangan itu—antara nilai moral dan kenyataan bisnis—dan menunjukkan bahwa transformasi hanya terjadi ketika tim sales mampu membuktikan bahwa keberlanjutan bukan “biaya tambahan” melainkan nilai tambah.
Kisah Asa Bergman dari Sweco menjadi ilustrasi kuat tentang bagaimana perusahaan dapat mengarahkan klien untuk memikirkan masa depan kota, energi, dan ruang hidup. Bergman mengungkapkan bahwa tugas perusahaan bukan lagi “memenuhi pesanan”, melainkan mengajak pelanggan melihat konsekuensi ekologis lima belas tahun ke depan. Ia menekankan bahwa konsultan teknik harus menjadi pendidik, navigator, bahkan provokator moral.
Bab ini memperlihatkan bahwa keberlanjutan tak akan berarti jika tidak dapat dijual—bukan dalam pengertian manipulatif, melainkan dalam pengertian bahwa solusi berkelanjutan harus menjadi pilihan rasional di pasar. Dalam cerita para sales SCANIA, keberlanjutan kadang memerlukan keberanian menyampaikan kebenaran yang tidak disukai pelanggan. “Sustainability,” tulis Henriksson, “hanya bisa hidup jika seseorang berani mengatakannya langsung di meja negosiasi.”
Berbicara soal sustainability dan praktek-praktek yang dilakukan banyak perusahaan, kita, seperti halnya par Penulis bukuini bertanya-tanya, bagaimana mengukurnya? Maka perhatian lalu bergeser ke pusat perdebatan global: bagaimana mengukur dampak? Penulis menelusuri evolusi pengukuran kinerja dari era laporan keuangan menuju era ESG, dan kemudian ke pertanyaan yang lebih mendasar: apakah metrik keberlanjutan benar-benar mengukur keberlanjutan? Measuring Impact Beyond Profit.
Jonas Samuelsson, CEO Electrolux, muncul sebagai tokoh kunci. Ia bersaksi bahwa perubahan hanya terjadi ketika perusahaan berani menempatkan indikator lingkungan dan sosial setara dengan indikator keuangan dalam proses pengambilan keputusan. Samuelsson mengakui bahwa metrik keberlanjutan tidak selalu sempurna, tetapi menolak argumen yang mengatakan bahwa “karena sulit mengukur, maka tidak perlu dilakukan.”
Bab ini juga mengkritisi bagaimana perusahaan sering kali menipu diri sendiri melalui metrik yang indah namun tanpa makna substansial. Henriksson mengibaratkannya seperti “mengukur berat badan dengan timbangan yang ingin kita percaya, bukan yang menunjukkan kebenaran.”
Narasi bab ini perlahan memantik kesadaran bahwa metrik bukanlah tujuan melainkan alat—alat yang, jika tidak digunakan secara jujur, dapat mengarahkan perusahaan ke jurang bahaya sambil meyakini bahwa mereka sedang berada di jalur yang benar.
Sustainability Leadership menurut Penulis adalah sebuah perjalana yang dilewati dalam tiga tiikungan. Mereka meyebutnya Sustainability Leadership Model 1.0, Sustainability Leadership Model 2.0, dan Sustainability Leadership Model 3.0. Ketiga model ini bukan untuk dibandingkan mana yang lebih baik, tetapi untuk dipahami sebagai tahapan kematangan dalam perjalanan kepemimpinan keberlanjutan. Sebuah organisasi dapat memiliki elemen dari beberapa model secara bersamaan, tetapi pemahaman ini membantu dalam merancang strategi dan ambisi ke depan. Buku ini menguraikan dengan detil dan contoh-contoh kongkrit berdasarkan tiga Model Sustainability Leadership tersebut. Mari kita bincangkan satu persatu.
Bagian 1 yang mengupas tentang Sustainability Leadership Model 1.0 merupakan yang membuka fondasi membangun kepemimpinan keberlanjutan dengan satu gagasan sederhana yang berubah menjadi revolusioner: bahwa tujuan—purpose—adalah penyulut moral, energi emosional, dan kompas strategis bagi setiap organisasi. Henriksson menggambarkan bagai-mana banyak perusahaan berbicara tentang tujuan, tetapi hanya sedikit yang benar-benar membiarkannya menembus struktur terdalam organisasi. Dalam bab ini, ia menolak anggapan bahwa tujuan hanyalah penyataan indah di dinding kantor. Baginya, tujuan adalah “keputusan eksistensial”—keputusan yang mengubah cara perusahaan melihat keuntungan, risiko, kegagalan, dan masa depan.
Narasi kemudian berpindah kepada Elsa Bernadotte, pendiri startup Karma, yang menjadi ilustrasi hidup tentang bagaimana tujuan sejati lahir bukan dari visi yang sudah rapi, melainkan dari kegelisahan terhadap ketidakadilan. Bernadotte menceritakan bagaimana ia memulai Karma bukan karena tren bisnis, tetapi karena ia muak melihat makanan terbuang ketika begitu banyak orang kelaparan. Tujuan itu memandu setiap pivot, setiap percobaan, setiap jam kerja yang seakan tanpa ujung.
Dalam kisahnya, tujuan bukan hanya inspirasi—ia menjadi sistem navigasi yang memaksa perusahaan membuat keputusan yang terasa lebih sulit tetapi lebih benar. Itulah inti bab ini: tujuan tidak menghilangkan kesulitan, tetapi memberi arah yang memastikan bahwa organisasi tetap berjalan maju meski angin bertiup melawan.
Bab lain yang juga menarik untuk dituliskan adalah Bab 4 — A Stake in the Ground. Jika bab tentang tujuan memberi ruh, maka bab ini memberi keberanian. Henriksson mengajak pembaca menelusuri momen ketika seorang pemimpin harus “menancapkan pasak di tanah”—mengambil sikap yang jelas, terbuka, dan sering kali tidak nyaman. Kisah yang memusatkan bab ini adalah pengalaman Henriksson sendiri ketika memimpin Scania menggelar Climate Day, sebuah inisiatif radikal yang mewajibkan seluruh 52.000 karyawan berhenti bekerja untuk mengikuti dialog perubahan iklim. Inilah saat ketika ia hampir menyerukan sesuatu yang belum pernah terjadi sebelumnya: sebuah “pemogokan moral.” Ia menulis dengan kejujuran pahit bahwa perusahaan sering kali gagal bertindak karena takut dianggap terlalu politis atau terlalu keras. Tetapi dalam krisis iklim, ketidakjelasan justru adalah bentuk tindakan politik paling berbahaya.
Henriksson menggambarkan ketegangan antara tuntutan operasional sehari-hari dan kebutuhan moral jangka panjang. Ia menulis bahwa ada saat ketika sebuah perusahaan harus berani menyatakan posisi, meskipun hal itu menimbulkan kecanggungan, resistensi, bahkan ancaman keuntungan jangka pendek. “A stake in the ground,” tulisnya, “mengikat kita pada masa depan yang kita pilih, bukan masa depan yang kita warisi.”
Bab ini memperlihatkan bahwa kepemimpinan keberlanjutan bukan hanya soal mengelola proses, tetapi soal keberanian moral untuk menyatakan bahwa dunia harus berubah—dan perusahaan akan ikut mendorong perubahan itu, bukan mengikutinya dari belakang.
Part 1 ini ditutup dengan mendiskusikan cara membangun trust (Bab 5 — How to Earn Trust). Bab ini membongkar inti hubungan antara perusahaan dan publik: kepercayaan. Henriksson menegaskan bahwa dalam era krisis iklim, polarisasi politik, dan ledakan informasi, kepercayaan bukanlah aset tambahan—ia adalah mata uang vital bagi kelangsungan hidup bisnis.
Bab ini mengurai bahwa kepercayaan hanya dapat dipertahankan melalui transparansi, konsistensi, dan kesediaan mengakui kesalahan. Inilah alasan mengapa figur Johan Dennelind, mantan CEO Telia Company, menjadi tokoh sentral bab ini. Dennelind mewarisi perusahaan yang baru saja diguncang skandal korupsi besar. Ia menyadari bahwa ia tidak dapat mem-bangun strategi keberlanjutan sebelum membangun kembali pondasi kepercayaan yang telah hancur.
Cerita Dennelind memperlihatkan bahwa membangun kembali kepercayaan bukanlah kampanye PR, melainkan kerja keras yang penuh kerentanan. Ia mengadakan dialog terbuka dengan karyawan, regulator, dan publik, sering kali tanpa jawaban yang lengkap—hanya komitmen untuk bergerak ke arah yang lebih benar.
Henriksson menunjukkan bahwa kepercayaan tumbuh ketika perusahaan bersedia memper-lihatkan ketidaksempurnaan mereka. “Sustainability,” tulisnya, “bukan citra yang sempurna; ia adalah perjalanan yang jujur.” Bab ini menutup Part I dengan kesan bahwa fondasi kepemim-pinan keberlanjutan bukan strategi, bukan target, bukan teknologi. Fondasinya adalah manusia —dengan tujuan yang jelas, keberanian yang nyata, dan komitmen yang konsisten untuk men-jaga kepercayaan mereka yang terdampak oleh setiap keputusan bisnis.
Pemaparan tentang Sustainability Leadership Model 3.0: The Leap mengawali Bab ini (Bab 9 — The Path to Exponentiality) yang merupakan salah satu bagian Part III. Perbincangan bagian ini memperluas cakrawala waktu. Henriksson menekankan bahwa masa depan bisnis bukan linear—ia eksponensial. Dalam dunia yang berubah secara eksponensial—iklim, teknologi, risiko geopolitik—perusahaan yang bergerak secara linear akan selalu tertinggal.
Figur Eva Karlsson dari Houdini menjadi titik tolak inspiratif. Ia mempraktikkan kerangka planetary boundaries bukan sebagai slogan, tetapi sebagai alat operasional. Karlsson meng-gambarkan bagaimana setiap keputusan desain produk—mulai dari serat kain, pola pemotong-an, hingga siklus daur ulang—harus tunduk pada batasan ekologis bumi. Bab ini mengangkat atmosfer spiritual dari kepemimpinan yang memahami bahwa setiap proses produksi adalah negosiasi dengan planet.
Henriksson menekankan bahwa model bisnis eksponensial yang benar adalah yang eksponen-sial dalam kebaikan—bukan eksponensial dalam ekstraksi. Inilah alasan buku ini menyebut Swedia sebagai “laboratorium peradaban masa depan”: karena negara itu menyedia-kan contoh tentang bagaimana inovasi dan etika dapat bergerak bersama.
Penulis juga berbicara tentang peran perusahaan dalam membentuk masyarakat, Society as a Stakeholder. Jacob Wallenberg—tokoh penting dalam keluarga bisnis paling berpengaruh di Swedia—menjadi pintu masuk naratif. Wallenberg menegaskan bahwa perusahaan harus menjadi “penjaga masyarakat”, bukan bot entitas ekonomi yang bekerja dalam ruang hampa moral.
Bab ini menelusuri sejarah panjang pemikiran korporasi Swedia, yang sejak awal menempatkan masyarakat sebagai stakeholder utama. Penulis memaparkan bahwa logika ini bukan utopia romantik; ia lahir dari kesadaran bahwa kepercayaan publik adalah aset produktif. Di negara kecil dengan sumber daya alam terbatas, perusahaan hanya bisa berkembang bila mengembangkan masyarakat terlebih dahulu.
Narasi ini menemukan resonansi dalam konteks global, terutama saat masyarakat kini mulai menuntut akuntabilitas sosial dari perusahaan secara lebih keras. Henriksson menulis bahwa di masa depan, lisensi beroperasi tidak hanya akan dikeluarkan oleh pemerintah, tetapi oleh masyarakat.
Bagaimana relevansi Sustainabiity leadership dengan SDGs? Penulis mengupas SDGs dengan menggambarkannya sebagai “peta moral” dan “peta peluang” sekaligus. Henriksson menulis bahwa dunia usaha sering kali melihat SDGs sebagai daftar kewajiban, tetapi sesungguhnya ia adalah daftar peluang pasar terbesar abad ini. Tokoh Niklas Adalberth, pendiri Klarna dan Norrsken Foundation, memperlihatkan bagaimana kewirausahaan dapat mempercepat pencapaian SDGs secara eksponensial. Adalberth mengungkap bahwa tantangan terbesar bukanlah kekurangan modal, tetapi kurangnya imajinasi moral dalam dunia bisnis.
Bab ini membuka wawasan bahwa integrasi SDGs akan mengubah cara perusahaan me-mandang pertumbuhan. Bukan lagi pertumbuhan yang menghancurkan fondasi ekologis dan sosial, melainkan pertumbuhan yang merawat masa depan. SDGs digambarkan sebagai bahasa bersama yang memungkinkan bisnis berbicara dengan pemerintah, NGO, ilmuwan, dan masyarakat tanpa kesalahpahaman.
The Next Sustainability Frontier is Digital membawa pembaca memasuki dunia digital—wilayah yang penuh janji dan risiko. Teknologi digital dapat mempercepat efisiensi sumber daya, memprediksi perubahan iklim, mengoptimalkan transportasi, dan menekan emisi. Tetapi ia juga dapat meningkatkan konsumsi energi, memperlebar jurang kesenjangan, dan memperkuat bias sosial.
Elaine Weidman-Grunewald, sebagai praktisi teknologi dan pendiri AI Sustainability Center, memberikan perspektif mendalam. Ia menggambarkan bagaimana algoritma dapat menghasilkan dampak sosial yang tidak terlihat—mulai dari bias dalam rekrutmen hingga ketidakadilan dalam pembiayaan.
Bab ini memperingatkan pembaca bahwa “jejak karbon digital” bukanlah metafora; ia nyata, tumbuh, dan sering tak terukur. Namun harapan tetap ada: bila teknologi dikembangkan dengan kerangka etika yang kuat, maka ia akan menjadi mesin keberlanjutan paling kuat dalam sejarah manusia.
Bab Finding Your Personal Influencing Platform adalah bagian penutup. Bab ini membawa napas personal. Henriksson mengajak pembaca melihat ke dalam diri sendiri—menemukan platform pengaruh pribadi. Hans Vestberg, CEO Verizon, menjadi figur reflektif. Ia menunjuk-kan bahwa kepemimpinan keberlanjutan bukanlah karier, melainkan komitmen hidup. Platform pengaruh tidak selalu besar; yang penting adalah bagaimana seseorang menggunakannya. Bisa berupa panggung global seperti helm Verizon, atau ruang rapat kecil di perusahaan keluarga.
Bab ini menyimpulkan seluruh gagasan utama buku: bahwa kepemimpinan keberlanjutan dimulai dari keputusan pribadi untuk tidak tinggal diam. Dalam kata-kata Johan Rockström dalam buku ini, “keberlanjutan bukanlah proyek reformasi bisnis—ia adalah proyek reformasi peradaban.”
Gambaran Singkat Evolusi Tiga Model
- 1.0 sangat manusiawi—langkah awal yang menekankan niat dan integritas.
- 2.0 adalah tahap corporate transformation di mana keberlanjutan terintegrasi ke seluruh inti bisnis.
- 3.0 adalah quantum leap—di mana
Gambaran Singkat Evolusi Tiga Model
- Model 1.0 (The Foundation) sangat manusiawi—merupakan langkah awal yang penting yang menekankan niat, integritas, dan kepercayaan.
- Model 2.0 (The Core) adalah tahap transformasi korporat di mana keberlanjutan terintegrasi ke seluruh inti bisnis dan menjadi mesin pencipta nilai.
- Model 3.0 (The Leap) adalah lompatan kuantum—di mana perusahaan berfungsi sebagai agen perubahan global yang berorientasi pada planet, menggunakan teknologi dan kolaborasi untuk dampak eksponensial. Perusahaan mulai berfungsi sebagai agen perubahan global yang berorientasi pada planet.
Ketiganya bukan untuk dibandingkan mana yang lebih baik, tetapi untuk dipahami sebagai tahapan kematangan kepemimpinan sustainability.
Berikut adalah Tabel Perbandingan Sustainability Leadership Model 1.0 – 3.0 sesuai substansi buku Sustainability Leadership: A Swedish Approach to Transforming Your Company, Your Industry, and the World (Henriksson & Weidman-Grunewald).
Tabel Perbandingan Sustainability Leadership Model 1.0 – 3.0
| Elemen | Model 1.0: The Foundation | Model 2.0: The Core | Model 3.0: The Leap |
| Fokus Utama | Membangun fondasi moral dan eksistensial perusahaan dalam keberlanjutan (purpose, trust, values). | Mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam inti bisnis, operasi, rantai nilai, dan penjualan. | Melakukan lompatan eksponensial melalui inovasi, SDGs, digitalisasi, dan transformasi masyarakat. |
| Pertanyaan Kunci | “Mengapa kita harus berkelanjutan?” | “Bagaimana kami mengoperasionalkan keberlanjutan dalam bisnis?” | “Bagaimana kami memperluas dampak keberlanjutan melampaui perusahaan, untuk masyarakat dan planet?” |
| Karakteristik Utama | • Kepemimpinan berbasis tujuan (purpose-led). • Keberanian moral. • Membangun kepercayaan. • Fondasi etika. • Transparansi tinggi. | • Menanamkan keberlanjutan dalam strategi inti. • Keberlanjutan sebagai pencipta nilai. • Pengukuran dampak melampaui keuntungan. • Mentransformasi produk, operasi, dan penjualan. | • Pemikiran eksponensial. • Batas planet (planetary boundaries) sebagai sistem operasi. • Masyarakat sebagai pemangku kepentingan. • Etika digital & keberlanjutan AI. • Dampak yang dapat diskalakan & pengaruh global. |
| Peran Pemimpin | Juara moral visioner yang berani mengambil posisi publik. Pemimpin sebagai penjaga nilai; membangun moral, trust, dan komitmen awal organisasi. | Integrator strategis yang menyatukan keberlanjutan dengan keuntungan dan pertumbuhan. Pemimpin sebagai integrator: memastikan keberlanjutan menjadi sistemik dalam proses, budaya, dan produk. | Arsitek tingkat sistem yang menciptakan perubahan industri dan masyarakat. Pemimpin sebagai visioner-transformasional yang mendorong perubahan sistem dan inovasi eksponensial. |
| Orientasi Waktu | Jangka panjang (tujuan & fondasi moral). | Jangka menengah (operasional & komersialisasi). | Jangka panjang-lintas generasi (planetary thriving). |
| Hubungan dengan Profit | Profit bukan tujuan utama, tetapi harus selaras dengan tujuan moral. | Profit dan keberlanjutan dipandang sebagai satu kesatuan nilai (simbiosis). | Profit dilihat sebagai hasil dari penciptaan nilai sistemik (people–planet–tech–society). |
| Cara Kerja Organisasi | Refleksi internal, membangun kembali kepercayaan, membangun budaya. | Integrasi lintas fungsi, tata kelola perusahaan, transformasi penjualan. | Ekspansi lintas ekosistem, kolaborasi global, sirkularitas & ekosistem eksponensial. |
| Kapan Model Ini Paling Relevan | Pada fase awal komitmen keberlanjutan, di mana organisasi membangun etos moral, integritas, dan kepercayaan. | Pada fase “scale-up of sustainability”, ketika perusahaan ingin menjadikan keberlanjutan sebagai DNA perusahaan. | Pada fase “transformational leadership”, ketika perusahaan siap mengambil peran dalam agenda global seperti SDGs, dekarbonisasi total, dan teknologi etis. |
| Cara Berpikir Industri | Elsa Bernadotte (Karma), Henrik Henriksson (Scania), Johan Dennelind (Telia). | Peter Carlsson (Northvolt), Åsa Bergman (Sweco), Jonas Samuelsson (Electrolux). | Eva Karlsson (Houdini), Jacob Wallenberg, Niklas Adalberth (Norrsken), Elaine Weidman Grunewald (AI Sustainability Center), Hans Vestberg (Verizon). |
| Perubahan pada Produk/Layanan | Industry 1.0–2.0 mindset: reaktif, mematuhi regulasi, meminimalisir risiko reputasi. | Industry 3.0 mindset: digitalisasi awal, efisiensi, menciptakan nilai dari keberlanjutan. | Industry 4.0–5.0 mindset: teknologi eksponensial, keberlanjutan sebagai platform inovasi, dampak sosial skala global. |
| Perlakuan terhadap Teknologi | Teknologi sebagai alat—bukan fokus utama. | Teknologi untuk meningkatkan efisiensi & kinerja keberlanjutan. | Teknologi eksponensial (AI, IoT, otomatisasi) sebagai faktor transformatif yang harus diatur secara etis. |
| Hubungan dengan SDGs | SDGs sebagai referensi moral dan alasan untuk bertindak. Berfungsi sebagai pondasi: nilai etik & struktur governance yang mendukung SDGs. | SDGs sebagai panduan operasional dan target bisnis yang konkret. Menjadikan SDGs sebagai bagian dari strategi bisnis & value chain. | SDGs sebagai platform inovasi dan skala dampak global. Menggunakan SDGs sebagai peta jalan transformasi global dan inovasi eksponensial berbasis sains. |
| Cakupan Kepemimpinan | Fokus internal: karyawan, nilai-nilai, budaya. | Fokus di seluruh rantai nilai. | Fokus eksternal: industri, masyarakat, planet. |
| Contoh Pemimpin dalam Buku | • Elsa Bernadotte (Karma) • Johan Dennelind (Telia) • Henrik Henriksson (Scania, Climate Day) | • Peter Carlsson (Northvolt) • Åsa Bergman (Sweco) • Jonas Samuelsson (Electrolux) | • Eva Karlsson (Houdini Sportswear) • Jacob Wallenberg (Keluarga Wallenberg) • Niklas Adalberth (Norrsken Foundation/Klarna) • Hans Vestberg (Verizon) |
| Kondisi/Era Industri yang Paling Sesuai | Industrialisasi 3.0–Awal 4.0. Saat perusahaan mulai sadar pada reputasi, etika, dan tanggung jawab sosial. | Industri 4.0. Ketika tata kelola, transparansi, ekonomi sirkular, dan pengurangan karbon menjadi kebutuhan kompetitif. | Industrialisasi 5.0 / Ekonomi Eksponensial. Era AI, tanggung jawab digital, batas planet, dan penskalaan SDGs global. |
| Kondisi Organisasi yang Paling Cocok | Perusahaan yang baru memulai perjalanan keberlanjutan atau sedang memulihkan reputasi. | Perusahaan yang ingin menjadikan keberlanjutan sebagai pendorong keuntungan, inovasi, dan diferensiasi pasar. | Perusahaan dengan ambisi sistemik dan global, skalabilitas dampak tinggi (contoh: unicorn, big tech, industri energi/transportasi). |
| Cocok untuk Negara/Regulasi | Negara dengan tekanan regulasi rendah–menengah; fokus pada membangun kepercayaan & kepemimpinan moral. | Negara dengan standar ESG kuat dan permintaan pasar yang matang untuk produk/jasa berkelanjutan. | Negara dengan ekosistem inovasi tinggi, kedewasaan digital, dan ambisi untuk memimpin SDGs global. |
Buku ini relevan pada dua level: Global / korporasi besar — memberi panduan praktis bagi CEO/C-suite yang ingin memindahkan perusahaan dari klaim ke tindakan; menuntut integrasi sustainability ke dalam model bisnis (produk, pemasaran, rantai pasok, R&D). Model tiga-tahap membantu merencanakan perjalanan transformasi yang realistik tapi ambisius. Pendekatan ini cocok untuk industri yang memerlukan skala: transportasi, energi, manufaktur. e-bookshelf
Sementara bagi Indonesia — pelajaran utama adalah penerjemahan purpose ke konteks lokal. Misalnya bagi BUMN energi, pabrik tekstil, atau perusahaan sawit: bukan cukup menulis kebijakan ESG; perlu menerjemahkan tujuan ke operasi harian, hubungan pemasok skala kecil, dan perlindungan hak masyarakat lokal. Swedia memberi contoh bagaimana tata kelola, dialog sosial, dan inovasi teknologi berjalan beriringan; Indonesia dapat mengadaptasi prinsip (purpose, trust, embed, leap) sambil memperhatikan isu tanah, inklusi sosial, dan regulasi yang berbeda. Buku ini juga menekankan pentingnya bekerja dengan pemerintah dan masyarakat—sesuatu yang sangat relevan dalam konteks negara berkembang. e-bookshelf
Buku ini bergaung dengan tradisi pemikiran yang menggabungkan pragmatisme manajemen dan etika planetar: Rockström (planetary boundaries) memberi landasan ilmiah; pemikiran E.F. Schumacher (“Small Is Beautiful”) mengingatkan tentang kebutuhan orientasi ekonomi yang manusiawi; sementara kearifan sufistik (Rumi) mengingatkan pemimpin agar berkaca dan memimpin dari integritas batin — semua ini menguatkan pesan bahwa kepemimpinan sustainability membutuhkan kombinasi keilmuan, etika, dan kebijaksanaan praktis. stockholmresilience.org+2sciencepolicy.colorado.edu+2
Catatan Akhir
Buku ini memberikan gabungan langka antara pengalaman praktis CEO (Henriksson), kecerdasan public affairs / sustainability (Weidman Grunewald), serta legitimasi ilmiah (foreword Rockström). Bagi pemimpin perusahaan di negara manapun, buku ini menawarkan bukan hanya inspirasi tetapi peta jalan: mulai dari menetapkan purpose, menanamkan sustainability ke core, hingga berani melakukan lompatan transformasi berskala. Bagi pembuat kebijakan dan akademisi, ia menghadirkan bukti bahwa struktur sosial dan institusi (seperti di Swedia) memainkan peran penting dalam mempercepat transisi. Bagi Indonesia, buku ini mengandung bahan adaptasi penting—dari tata kelola perusahaan, dialog multi-stakeholder, hingga integrasi SDG ke strategi bisnis. e-bookshelf+1
Buku Sustainability Leadership diakhiri dengan kesimpulan: No Time to Lose.” Kita menghadapi waktu yang sudah sangat mendesak dan penuh seruan untuk bertindak. Buku Sustainability Leadership lebih dari sekedar mengingatkan, ia menyudutkan kita untuk segera bergerak pada arah yang benar. Masih ada waktu.
Krisis dan Kesempatan: Penulis menegaskan bahwa kita hidup dalam masa krisis keberlanjutan yang mendesak—perubahan iklim, kehilangan keanekaragaman hayati, dan ketimpangan sosial. Namun, krisis ini juga merupakan kesempatan terbesar dalam sejarah bisnis modern untuk melakukan transformasi.
Transisi Menuju Model 3.0: Pesan intinya adalah bahwa model kepemimpinan 1.0 dan 2.0 tidak lagi cukup. Dunia membutuhkan lompatan kolektif menuju Model 3.0: The Leap, di mana bisnis berperan aktif sebagai kekuatan untuk kebaikan, mengatasi tantangan sistemik, dan mengoperasikan dalam batas-batas planet.
Pemimpin sebagai Katalis: Peran pemimpin ditransformasikan dari sekadar mengelola perusahaan menjadi arsitek masa depan yang berkelanjutan. Mereka harus memiliki keberanian, visi eksponensial, dan kemauan untuk berkolaborasi melintasi batas-batas sektor.
Pendekatan Swedia sebagai Bukti: Buku ini menekankan bahwa “Swedish Approach” yang ditampilkan—dengan penekanan pada kepercayaan, tujuan bersama, dan kolaborasi pragmatis antara bisnis, pemerintah, dan masyarakat sipil—bukan hanya teori, tetapi kerangka kerja yang teruji dan dapat diterapkan secara global untuk mempercepat transisi ini.
Seruan untuk Bertindak: Judul bab, “No Time to Lose” (tidak ada waktu untuk dibiarkan, tak ada waktu yang meluncur begitu saja), adalah seruan yang mendesak. Penulis mendorong setiap pemimpin, investor, dan individu untuk mengambil langkah sekarang juga, sekecil apa pun, karena tindakan kolektif dan segera adalah satu-satunya jalan menuju masa depan yang makmur dan berkelanjutan.
Buku ini ditutup dengan keyakinan bahwa kepemimpinan keberlanjutan bukanlah sebuah beban, melainkan jalan menuju relevansi, ketahanan, dan keunggulan kompetitif di abad ke-21. Masa depan akan dimiliki oleh mereka yang berani melakukan “lompatan” itu hari ini.
Cirebon-Jakarta, 2 Desember 2025
Dwi Rahmad Muhtaman
Referensi
Henriksson, H., & Weidman Grunewald, E. (2020). Sustainability Leadership: A Swedish Approach to Transforming your Company, your Industry and the World. Palgrave / Springer. (hal. daftar isi & ringkasan). SpringerLink+1
Halaman buku di Springer (detail & table of contents). SpringerLink
Henriksson, H., & Weidman Grunewald, E. (2020). Sustainability Leadership: A Swedish Approach to Transforming your Company, your Industry and the World. Palgrave Macmillan / Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-42291-2. IDEAS/RePEc
Situs resmi proyek & materi pendukung buku (event, rangkaian diskusi). Sustainability Leadership Book
Contoh praktik: pernyataan Henrik Henriksson (Scania) tentang peran perusahaan dalam solusi iklim. Scania Corporate website
Foreword context — Johan Rockström & planetary boundaries (menguatkan argumen ilmiah buku). stockholmresilience.org
Tambahan: profil & konteks penerapan model di Swedia (berbagai ringkasan artikel & daftar isi tersedia di sumber distribusi buku). e-bookshelf+1
Rockström, J. (Foreword). (2020). In H. Henriksson & E. Weidman Grunewald, Sustainability Leadership. Palgrave / Springer. stockholmresilience.org
