Rubarubu #84
Soft Skills:
Membangun Otot Manusiawi di Era Mesin
Bayangkan seorang kandidat jenius dengan latar belakang teknis yang sempurna: gelar dari universitas terbaik, pengalaman kerja di perusahaan ternama, dan portofolio proyek yang me-ngesankan. Namun, di tengah wawancara kerja, dia kesulitan mengartikulasikan bagaimana dia memecahkan konflik dalam timnya, terlihat defensif saat diberi umpan balik hipotetis, dan gagal menunjukkan ketertarikan yang tulus terhadap budaya perusahaan. Hasilnya? Dia tidak dipilih.
Rekruternya mungkin berpikir, “Keterampilan teknisnya luar biasa, tapi dia kurang memiliki kecerdasan emosional dan kemampuan komunikasi yang kami butuhkan untuk peran kepemim-pinan ini.” Kisah ini, yang diadaptasi dari banyak studi kasus di On Strengthening Your Soft Skills (Harvard Business Review Press, 2024), mengilustrasikan paradoks zaman kita: di dunia yang semakin didorong oleh teknologi keras (hard skills), yang justru sering kali menjadi pembeda utama adalah keterampilan lunak (soft skills)—kemampuan manusiawi untuk ber-kolaborasi, beradaptasi, memimpin dengan empati, dan berpikir kritis. Buku ini membuka dengan pernyataan tegas: “Di era AI dan otomasi, keterampilan manusia yang sulit ditiru mesin justru menjadi aset yang paling berharga dan paling dicari.” (HBR Press, 2024, p. viii). Ini adalah panduan definitif untuk tidak hanya menyadari pentingnya soft skills, tetapi secara sistematis mengembangkannya sepanjang karier.
Buku On Strengthening Your Soft Skills bukanlah kumpulan esai teoritis, melainkan sebuah kompendium praktis yang berakar pada penelitian mutakhir dari Harvard Business Review. Buku ini berangkat dari premis bahwa revolusi digital telah menggeser nilai pasar. Hard skills memiliki masa kedaluwarsa yang semakin cepat, sementara soft skills—seperti ketahanan, kecerdasan budaya, persuasi, dan pengambilan keputusan yang etis—justru semakin penting untuk menavigasi kompleksitas, memimpin tim yang beragam, dan menciptakan inovasi yang bermakna. “Technical skills may get you the interview, but soft skills will get you the promotion —and determine your long-term success and impact.” (HBR Press, 2024, p. 45).
Struktur buku ini mencerminkan pendekatan yang komprehensif. Bagian pertama mendefinisi-kan ulang apa itu soft skills di abad ke-21, bergerak melampaui stereotip “sekadar pandai bergaul” dan mengartikulasikannya sebagai kompetensi kognitif dan emosional tingkat tinggi. Buku ini mengutip penelitian dari World Economic Forum dan LinkedIn yang konsisten menempatkan keterampilan seperti pemecahan masalah kompleks, berpikir kritis, dan kreativitas di puncak daftar yang paling dibutuhkan.
Inti dari buku ini adalah kerangka pengembangan yang disebut “Siklus Penguatan Soft Skills“, yang terdiri dari tiga fase:
- Kesadaran dan Assessment: Bagian ini menekankan bahwa langkah pertama adalah introspeksi yang jujur. Buku ini memperkenalkan alat untuk mengidentifikasi celah keterampilan, mencari umpan balik 360 derajat, dan memahami bagaimana kecenderungan alami kita (misalnya, introvert vs. ekstrovert) memengaruhi efektivitas interpersonal kita. Seperti dikatakan filsuf Tiongkok kuno, Lao Tzu, “Mengenal orang lain adalah kebijaksanaan; mengenal diri sendiri adalah pencerahan.” Buku ini bertujuan untuk membawa pembaca menuju pencerahan diri sebagai landasan pertumbuhan.
- Pembelajaran dan Latihan yang Disengaja: Di sinilah buku ini bersinar dengan saran yang dapat ditindaklanjuti. Pengembangannya tidak linier. Untuk membangun ketahanan (resilience), misalnya, buku ini tidak hanya membahas teori, tetapi memberikan latihan seperti “jurnal reframing” untuk mengubah pola pikir dari korban menjadi pemilik solusi. Untuk kecerdasan emosional, buku ini mengajarkan teknik penamaan emosi dan regulasi diri sebelum merespons. Penulis merujuk pada konsep dalam tradisi Islam, “mujahadah an-nafs” (perjuangan melawan hawa nafsu), sebagai bentuk latihan spiritual dan disiplin diri tingkat tinggi yang sejalan dengan pengembangan kesabaran, pengendalian emosi, dan integritas—semua merupakan soft skillsinti.
- Penerapan dan Integrasi: Buku ini menekankan bahwa soft skills hanya menjadi kuat ketika diuji di dunia nyata. Bagian ini memberikan strategi untuk menciptakan “proyek laboratorium” di tempat kerja, seperti memimpin sebuah inisiatif lintas fungsi untuk melatih keterampilan kolaborasi dan negosiasi, atau secara sukarela menjadi mentor untuk melatih empati dan komunikasi.
Salah satu wawasan paling menarik dalam buku ini adalah pembahasan tentang “Keterampilan Lunak untuk Kepemimpinan Teknis”. Buku ini berargumen bahwa para insinyur, ilmuwan data, dan pakar teknis yang dapat secara efektif menerjemahkan kompleksitas menjadi narasi yang persuasif, mengelola stakeholder, dan membangun tim yang kohesif adalah orang-orang yang akan mendefinisikan masa depan industri. Kutipan dari seorang CEO tech dalam buku ini me-nyatakan, “Kami dapat melatih coding, tetapi kami tidak bisa dengan mudah melatih ke-rendahan hati, keingintahuan, dan kemampuan untuk membangun kepercayaan.” (HBR Press, 2024, p. 112).
Buku ini juga mengakui tantangan global dengan membahas kecerdasan budaya (cultural intelligence) sebagai soft skill penting. Dalam dunia yang terhubung, kemampuan untuk memahami, beradaptasi, dan bekerja secara efektif di berbagai konteks budaya bukan lagi sebuah kelebihan, melainkan sebuah keharusan. Aktivis dan penyair Amerika, Maya Angelou, pernah berkata, “Kita semua adalah manusia. Manusia. Karenanya, tidak ada yang asing bagi saya.” Buku ini memberikan kerangka kerja untuk mengoperasionalkan kebijaksanaan ini, mengajarkan pembaca untuk bergerak dari toleransi pasif menuju kolaborasi aktif lintas batas.
Pada akhirnya, On Strengthening Your Soft Skills adalah sebuah investasi. Buku ini menyampai-kan pesan bahwa pengembangan keterampilan manusiawi ini adalah proyek seumur hidup yang membuahkan hasil tertinggi: karier yang lebih memuaskan, kepemimpinan yang lebih berpengaruh, dan kemampuan untuk berkontribusi pada tempat kerja yang lebih manusiawi dan produktif. Buku ini ditutup dengan seruan optimis: “Mesin mungkin akan semakin pintar, tetapi mereka tidak akan pernah memiliki hati, nurani, atau visi manusia. Kekuatan kita—dan nilai kita yang abadi—terletak pada apa yang membuat kita paling manusiawi.” (HBR Press, 2024, p. 245). “Strengthening a soft skill is like building a muscle. It requires consistent, deliberate practice outside your comfort zone, not just intellectual understanding.” (HBR Press, 2024, p. 89).
Artikel berjudul: Keterampilan Tingkat C-Suite yang Paling Penting oleh Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen, dan PJ Neal membuka buku ini. Bayangkan sebuah ruang rapat dewan direksi. Di dalamnya duduk para eksekutif dengan rekam jejak finansial yang brilian, strategi pasar yang cemerlang, dan pengetahuan teknis yang mendalam. Namun, penelitian yang dipaparkan dalam bab ini mengungkapkan sebuah fakta mengejutkan: saat menilai kinerja dan potensi sesama pemimpin puncak, mereka justru tidak mengutamakan keahlian teknis atau kecemerlangan strategis belaka. Melainkan, mereka hampir sepakat mengidentifikasi sekumpulan soft skills tertentu sebagai pembeda antara pemimpin yang baik dan yang luar biasa.
Para penulis, berdasarkan analisis data ekstensif terhadap evaluasi para CEO dan eksekutif, menyoroti tiga kelompok keterampilan yang paling berpengaruh di level tertinggi:
- Keterampilan Mengelola Orang: Ini melampaui sekadar “memimpin tim”. Ini adalah kemampuan untuk mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan bakat bintang, menciptakan budaya akuntabilitas yang positif, dan membangun loyalitas yang dalam. Ini adalah peran sebagai pembangun organisasi.
- Keterampilan Memimpin Perubahan: Di dunia yang berubah cepat, kemampuan untuk mengartikulasikan visi yang menginspirasi, mengarahkan organisasi melalui transformasi yang kompleks, dan mendapatkan buy-in dari berbagai pemangku kepentingan yang mungkin skeptis, menjadi krusial. Ini adalah peran sebagai navigator dan juru bicara.
- Keterampilan Pembuatan Keputusan Strategis: Namun, bukan sekadar keputusan yang cerdas. Keputusan itu harus dapat dijalankan. Keterampilan kuncinya adalah memiliki judgment(pertimbangan) yang baik, kecepatan yang tepat (tidak tergesa-gesa tetapi juga tidak analisis-paralisis), dan kemampuan untuk menyelaraskan pilihan dengan nilai inti perusahaan. Ini adalah peran sebagai hakim yang berwibawa.
Pesan inti bab ini adalah bahwa jalan menuju puncak dan kesuksesan di puncak bergeser secara fundamental. Jika di level menengah keahlian fungsional masih menjadi tiket masuk, di kursi C-Suite, tiketnya adalah kemampuan untuk memobilisasi dan menginspirasi manusia serta organisasi secara keseluruhan. Pemimpin yang hanya ahli dalam angka tetapi gagal membangun tim pemenang atau memimpin perubahan akan tersingkir. “The leaders who will thrive are not those who know the most, but those who can learn the fastest, connect the deepest, and adapt the most gracefully.” (HBR Press, 2024, p. 187).
Daniel Goleman, pakar terkemuka di bidang kecerdasan emosional, membawa kita ke dalam “ekologi perhatian” seorang pemimpin. Dalam tulisannya, Pemimpin yang Fokus, dia ber-argumen bahwa dalam banjir informasi dan tuntutan yang konstan, sumber daya paling berharga seorang pemimpin bukanlah waktu, tetapi perhatian. Dan bagaimana seorang pemimpin mengalokasikan perhatiannya—ke dalam dirinya sendiri, kepada orang lain, dan kepada dunia yang lebih luas—secara langsung menentukan efektivitasnya.
Goleman memetakan tiga fokus kepemimpinan yang kritis:
- Fokus pada Diri Sendiri (Fokus Dalam): Ini adalah dasar dari kesadaran diri. Pemimpin dengan fokus dalam yang kuat mampu mengenali emosi, pola pikir, dan nilai-nilai mereka sendiri. Mereka tidak dikendalikan oleh amarah atau kecemasan sesaat. Seperti nasihat bijak dari filosof Stoic, Marcus Aurelius, “Kekuatanmu terletak pada kemampuan mengendalikan persepsimu.” Fokus dalam adalah alat untuk pengendalian diri dan integritas tersebut.
- Fokus pada Orang Lain (Fokus pada Orang Lain): Inilah inti dari empati dan hubungan. Pemimpin dengan fokus ini mampu membaca sinyal emosional, mendengarkan secara mendalam, dan memahami perspektif orang lain. Mereka menciptakan keamanan psikologis di mana tim merasa didengar dan aman untuk berkontribusi. Ini bukan tentang menjadi “baik”, tetapi tentang mengumpulkan data sosial yang kaya untuk memimpin dengan lebih efektif.
- Fokus pada Sistem yang Lebih Luas (Fokus Luar): Ini adalah radar strategis. Pemimpin dengan fokus luar memiliki kesadaran akan tren pasar, dinamika kompetitor, ancaman regulasi, dan dampak sosial yang lebih luas. Mereka melihat pola dan koneksi yang tidak terlihat oleh orang lain.
Kekuatan artikel ini terletak pada penjelasannya bahwa ketiga fokus ini harus selaras. Seorang pemimpin yang hanya fokus pada sistem (misalnya, hanya pada saham) tetapi mengabaikan orang-orang di dalamnya akan kehilangan dukungan. Sebaliknya, pemimpin yang hanya fokus pada hubungan baik tetapi kehilangan arah strategis akan membawa kapal ke tujuan yang salah. Goleman menyimpulkan bahwa “Pemimpin yang Fokus” adalah seorang dirigen yang mahir, yang secara harmonis mengalokasikan perhatiannya ke ketiga bidang ini, menciptakan organisasi yang sadar diri, terhubung, dan visioner.
Sementara itu Jamil Zaki, seorang psikolog Stanford, memulai dengan sebuah paradoks: meski-pun hampir semua perusahaan menyatakan nilai “empati” atau “kepedulian”, sebagian besar tempat kerja justru mengikis kemampuan empati alami karyawannya. Tekanan untuk produk-tivitas, budaya kompetisi internal yang ketat, dan desain kerja yang terisolasi dapat membuat orang berfokus hanya pada tugas mereka sendiri, mengabaikan perasaan dan kebutuhan rekan satu tim.
Zaki dalam tulisannya, Menjadikan Empati sebagai Pusat Budaya Perusahaan Anda, berpen-dapat bahwa empati bukanlah sifat tetap, melainkan keterampilan yang dapat dilatih dan budaya yang dapat dibangun. Artikel ini menawarkan kerangka yang dapat ditindaklanjuti untuk mengubah empati dari slogan dinding menjadi praktek operasional:
- Memodelkan dari Atas: Empati harus dimulai dari kepemimpinan. Ketika para pemimpin secara otentik menunjukkan rasa ingin tahu tentang kehidupan karyawan, mengakui perjuangan mereka, dan menunjukkan kerentanan, mereka mengirimkan sinyal yang kuat tentang apa yang dihargai.
- Mendesain Pengalaman Empatik: Alih-alih berharap empati terjadi begitu saja, perusahaan dapat merancangnya. Ini bisa berupa program mentoring silang departemen, sesi “walk a mile in my shoes” di mana tim saling bertukar peran, atau ritual rapat yang dimulai dengan menanyakan “Bagaimana kabarmu secara manusiawi?” bukan langsung ke agenda.
- Menghargai dan Mengukur: Apa yang diukur, dikerjakan. Zaki menyarankan untuk memasukkan aspek empati dan kolaborasi ke dalam evaluasi kinerja dan sistem penghargaan. Mengakui mereka yang merupakan “penjaga hubungan” tim sama pentingnya dengan mengakui mereka yang mencapai target penjualan.
Artikel ini menutup dengan visi yang kuat: sebuah budaya empati adalah keunggulan kompetitif. Perusahaan seperti itu tidak hanya memiliki tingkat keterlibatan dan retensi karyawan yang lebih tinggi, tetapi juga lebih inovatif (karena orang merasa aman untuk berbagi ide gila) dan lebih tangguh (karena orang saling mendukung dalam krisis). Dalam konteks ini, kita dapat mengingat ajaran inti Islam, “Tidak sempurna iman seseorang di antara kalian hingga ia mencintai untuk saudaranya apa yang ia cintai untuk dirinya sendiri.” (Hadits Riwayat Bukhari-Muslim). Zaki pada dasarnya mengajak perusahaan untuk menerapkan prinsip universal ini dalam praktik manajemen modern, mengubah tempat kerja dari sekumpulan individu menjadi sebuah komunitas yang saling mendukung.
Belajar untuk Belajar
Di dunia di mana pengetahuan baru muncul dan menjadi usang dengan kecepatan yang memusingkan, soft skill yang paling mendasar mungkin adalah meta-skill: kemampuan untuk belajar secara efektif. Itu pentingnya gagasan Belajar untuk Belajar yang dilontarkan oleh Erika Andersen. Erika Andersen mengajukan pertanyaan kritis: Mengapa beberapa orang tampak secara alami menjadi pembelajar sepanjang hayat yang dengan mudah menguasai keterampilan baru, sementara yang lain tertinggal atau menolak perubahan?
Jawabannya, klaimnya, terletak pada empat keyakinan mendasar yang dimiliki oleh pembelajar yang sukses:
- Keyakinan: “Saya Bisa Mempelajari Ini”: Mereka mendekati hal-hal baru bukan dengan perasaan “Saya tidak berbakat untuk ini,” tetapi dengan pola pikir yang percaya diri, “Saya belum tahu caranya, tapi saya bisa mempelajarinya.”
- Keingintahuan: “Saya Ingin Tahu Bagaimana Ini Bekerja”: Mereka termotivasi oleh rasa ingin tahu intrinsik, bukan hanya tekanan eksternal.
- Percobaan: “Saya Akan Mencoba dan Melihat Apa yang Terjadi”: Mereka melihat pembelajaran sebagai serangkaian eksperimen kecil, di mana “kegagalan” hanyalah data yang berguna.
- Ketahanan: “Saya Akan Tetap Melakukannya Sampai Saya Mendapatkannya”: Mereka memiliki ketabahan untuk melewati tahap awal yang canggung dan frustrasi.
Andersen memberikan kerangka praktis untuk membangun keyakinan-keyakinan ini, yang dia sebut “Model Pembelajaran”: Aspire (Bercita-cita) -> Learn (Belajar) -> Apply (Menerapkan) -> Refine (Menyempurnakan). Intinya adalah membangun otot belajar kita. Ini adalah soft skill yang memberdayakan semua keterampilan lainnya, memungkinkan kita beradaptasi ketika teknologi berubah atau peran kita berevolusi. Seperti kata filsuf dan pendidik Muslim Ibnu Sina (Avicenna), “Ilmu pengetahuan bukanlah apa yang kamu hafal, tetapi apa yang bermanfaat bagimu.” Bab ini mengajarkan bagaimana membuat proses memperoleh ilmu yang bermanfaat itu sebagai sebuah kebiasaan dan kekuatan.
Bagaimana Mendapatkan Bantuan yang Anda Butuhkan tulis Heidi Grant. Kita semua tahu bahwa meminta bantuan adalah hal yang penting, namun bagi banyak orang, hal itu terasa canggung, rentan, atau seperti tanda kelemahan. Heidi Grant, seorang psikolog sosial, mem-bongkar mitos ini dan mengungkap sains di balik meminta bantuan yang efektif. Dia ber-argumen bahwa ini adalah soft skill kritis untuk efisiensi, pembelajaran, dan membangun hubungan, tetapi sering kali kita melakukannya dengan cara yang justru mengurangi kemungkinan mendapatkannya.
Grant menawarkan strategi berbasis penelitian:
- Buatlah Permintaan yang Spesifik dan Konkrit: “Bisakah kamu membantu saya dengan presentasi?” itu samar. “Bisakah kamu meninjau slide 5-10 untuk memastikan alur logisnya jelas, besok siang?” itu mudah untuk dijawab “iya”.
- Berikan Alasan yang Bermakna: Orang lebih mungkin membantu jika mereka memahami mengapa permintaan itu penting. Ini memberikan konteks dan makna.
- Jangan Minta Maaf Berlebihan: Mengatakan “Saya sangat minta maaf mengganggu…” justru membuat permintaan terasa seperti beban. Lebih baik, “Saya punya permintaan yang saya harap kamu punya waktu untuknya…”
- Berikan Ruang untuk “Tidak”: Tunjukkan bahwa Anda memahami kesibukan orang lain. Ini mengurangi tekanan dan justru sering kali meningkatkan kemungkinan mendapatkan “iya”.
Pesan utamanya adalah: Meminta bantuan bukanlah transaksi; itu adalah sebuah interaksi sosial.Ketika dilakukan dengan baik, permintaan bantuan justru memperkuat ikatan, menunjuk-kan kepercayaan, dan membuka pintu untuk timbal balik di masa depan. Ini adalah keterampil-an untuk memobilisasi sumber daya sosial dan intelektual di sekitar Anda.
Kalau kita punya gagasan atau ide seringkali menghadapi tantang besar untuk bisa menawar-kannya dan mendapatkan sambutan positif. Jangan khawatir. Ethan Burris punya caranya. Tulisannya yang berjudul: Bagaimana Menjual Ide Anda ke Rantai Komando menguraikan itu semua.
Menurutnya, memiliki ide brilian adalah satu hal; membuatnya didengar dan diadopsi oleh atasan dan pemimpin organisasi adalah hal lain yang sama sekali berbeda. Ethan Burris menyelidiki dinamika ini dan menemukan bahwa kegagalan sering kali bukan karena kualitas ide itu sendiri, tetapi karena strategi penjualan yang keliru.
Burris mengidentifikasi dua pendekatan umum yang gagal: “Penyelundup” yang diam-diam memasukkan ide tanpa persetujuan, dan “Pembuat Masalah” yang terus-menerus mengkritik status quo tanpa menawarkan solusi yang layak. Sebagai gantinya, dia menganjurkan pendekatan “Pembela yang Bermakna”:
- Selaraskan dengan Tujuan Atasan: Jangan menjual ide Anda; tunjukkan bagaimana ide itu memajukan prioritas dan tujuan atasan Anda. Lakukan pekerjaan rumah untuk memahami apa yang penting bagi mereka.
- Hemat Modal Sosial Anda: Setiap tantangan atau permintaan menggunakan “modal sosial”. Pastikan Anda telah membangun kredibilitas dan kepercayaan melalui kinerja yang andal sebelum mengajukan ide besar yang berisiko.
- Libatkan, Jangan Hanya Umumkan: Ajak atasan Anda ke dalam proses sejak dini. Daripada datang dengan solusi yang sudah jadi, datanglah dengan masalah yang teridentifikasi dan mintalah masukan mereka. Ini menciptakan rasa kepemilikan bersama.
- Kemas dengan Keyakinan dan Kerendahan Hati: Sampaikan dengan keyakinan pada manfaatnya, tetapi juga dengan kerendahan hati untuk menerima penyesuaian.
Intinya, menjual ide ke atas adalah seni persuasi strategis dan pemahaman politik organisasi. Ini adalah soft skill yang mengubah inovasi individu menjadi kemajuan organisasi.
Dalam tim global yang beragam, memberikan dan menerima umpan balik yang efektif adalah ranjau darat budaya. Apa yang dianggap sebagai umpan balik “langsung dan membangun” di New York mungkin dianggap sebagai penghinaan yang brutal di Tokyo. Erin Meyer, pakar budaya global, menjelaskan bagaimana perbedaan budaya dalam komunikasi dapat menyebab-kan kesalahpahaman yang besar dalam praktik umpan balik.
Meyer menggunakan kerangka The Culture Map-nya untuk menguraikan dua kontinum kritis:
- Komunikasi Evaluatif: Langsung vs. Tidak Langsung: Budaya “langsung” (AS, Jerman, Belanda) menyampaikan kritik secara terbuka. Budaya “tidak langsung” (Jepang, Thailand, Kenya) menyampaikan kritik dengan halus, sering kali melalui saran atau bahkan keheningan.
- Umpan Balik yang Membangun: Konfrontasional vs. Menghindari Konfrontasi: Budaya “konfrontasional” melihat debat sengit sebagai jalan menuju kebenaran. Budaya “menghindari konfrontasi” melihat konflik terbuka sebagai sesuatu yang merusak harmoni dan harus dihindari.
Bab ini memberikan panduan praktis untuk menavigasi perbedaan ini:
- Sebagai Pemberi Umpan Balik: Kenali preferensi budaya penerima. Untuk orang dari budaya tidak langsung, bingkai ulang kritik langsung menjadi pertanyaan (“Bagaimana jika kita mencoba pendekatan ini…?”). Untuk orang dari budaya langsung, bersikaplah hormat tetapi jelas.
- Sebagai Penerima Umpan Balik: Tanyakan pada diri sendiri, “Dari budaya mana umpan balik ini berasal?” Sebuah anggukan dan “Saya akan mempertimbangkannya” dari seorang kolega Jepang mungkin adalah penolakan yang sangat halus, bukan penerimaan.
Soft skill yang dikembangkan di sini adalah kecerdasan budaya dalam komunikasi kinerja. Ini adalah kemampuan untuk menyesuaikan pendekatan Anda untuk memastikan bahwa maksud sebenarnya—pengembangan dan peningkatan—tersampaikan dan diterima, terlepas dari latar belakang budaya. Ini penting untuk memanfaatkan kekuatan keragaman tanpa terkendala oleh kesalahpahaman.
Konflik di tempat kerja seringkali dihindari seperti wabah, tetapi Amy Gallo membingkai ulang konflik sebagai sesuatu yang tak terhindarkan dan—jika dikelola dengan baik—dapat menjadi sumber kreativitas dan inovasi yang kuat. Masalahnya bukan pada konflik itu sendiri, tetapi pada ketidakmampuan kita untuk menavigasinya dengan produktif. Bab ini berfungsi sebagai peta jalan untuk mengubah bentrokan yang merusak menjadi percakapan yang membangun. Bagaimana Menavigasi Konflik dengan Rekan Kerja (How to Navigate Conflict with a Coworker) oleh Amy Gallo membuka cakrawala baru.
Gallo memperkenalkan kerangka kerja empat langkah yang praktis:
- Kenali Jenis Konflik Anda: Apakah ini konflik tugas (tentang bagaimana menyelesaikan pekerjaan), proses (tentang cara terbaik untuk melakukannya), atau hubungan (dipicu oleh kepribadian atau emosi yang bentrok)? Diagnosis yang benar menentukan resepnya.
- Tanyakan pada Diri Sendiri: Apa yang Benar-Benar Saya Inginkan? Seringkali kita terjebak pada posisi (“Saya ingin ide saya diterima!”) daripada minat yang lebih dalam (“Saya ingin proyek ini sukses dan kontribusi saya diakui”). Pergeseran ini membuka ruang untuk solusi bersama.
- Pilih Strategi Anda: Gallo menguraikan lima gaya penanganan konflik (menghindar, menyesuaikan, berkompromi, berkompetisi, berkolaborasi) dan kapan masing-masing tepat digunakan. Terkadang, untuk masalah kecil, menghindar adalah bijaksana. Untuk isu strategis besar, kolaborasi adalah tujuannya.
- Lakukan Percakapan dengan Terampil: Di sini Gallo memberikan taktik komunikasi konkret: fokus pada fakta dan dampak (“Ketika laporan dikirim terlambat, tim klien kecewa”), bukan pada niat atau karakter (“Kamu tidak peduli”); gunakan pertanyaan untuk memahami (“Bantu saya memahami kendala yang kamu hadapi”); dan ajaklah untuk mencari solusi (“Bagaimana kita bisa mengatur prosesnya agar ini tidak terulang?”).
Soft skill yang dikembangkan adalah kompetensi konflik—kemampuan untuk tetap tenang, berfokus pada masalah, dan memandu interaksi yang sulit menuju hasil yang lebih baik, alih-alih membiarkannya membusuk menjadi dendam pribadi. Ini adalah tanda kedewasaan profesional tertinggi.
Tidak seperti artikel lain yang berfokus pada diri sendiri, bab ini membahas soft skill yang sangat penting untuk kepemimpinan dan kolaborasi: kemampuan untuk melatih orang lain menuju perubahan yang positif dan berkelanjutan: Coaching untuk Perubahan (Coaching for Change). Artikel tentang itu ditulis oleh Richard Boyatzis, Melvin Smith, dan Ellen Van Oosten. Penelitian mereka menunjukkan bahwa pendekatan coaching tradisional yang berfokus pada “memperbaiki kelemahan” seringkali gagal karena memicu reaksi defensif dan menghambat sistem saraf.
Sebagai gantinya, mereka memperkenalkan metode “Coaching dengan Kasih Sayang” yang berpusat pada membangkitkan Ideal Self (Diri Ideal) seseorang—gambaran tentang masa depan yang diinginkan dan penuh harapan. Prosesnya dimulai dengan pertanyaan-pertanyaan seperti, “Siapa yang ingin kamu jadikan?” atau “Bagaimana kamu membayangkan peran terbaikmu dalam tim ini?” Pendekatan ini mengaktifkan sistem saraf parasimpatis (yang terkait dengan relaksasi dan keterbukaan), menciptakan ruang psikologis yang aman untuk belajar dan tumbuh.
Tiga langkah intinya adalah:
- Menciptakan Visi yang Diinginkan: Membantu orang tersebut mengartikulasikan impian dan aspirasi mereka.
- Menemukan Jalan Menuju Diri Ideal: Bersama-sama menilai kekuatan yang ada dan merencanakan langkah-langkah kecil yang membangun kepercayaan diri.
- Mengembangkan Rencana Tindakan yang Berkelanjutan: Menciptakan praktik dan hubungan pendukung untuk mempertahankan perubahan.
Soft skill di sini adalah kecerdasan coaching—kemampuan untuk memfasilitasi pertumbuhan orang lain dengan menumbuhkan harapan dan membangun dari kekuatan, bukan dari ketakutan dan kekurangan. Ini mengubah pemimpin dari pengawas menjadi katalisator potensi manusia.
Dalam banjir email, laporan, dan proposal, kemampuan untuk menulis dengan jelas, persuasif, dan ringkas adalah soft skill yang sangat kuat. Bill Birchard dengan tulisan Ilmu di Balik Penulisan Bisnis yang Kuat, membawa perspektif neurosains, menunjukkan bahwa tulisan yang efektif adalah tulisan yang menghormati cara kerja otak pembaca.
Dia menyoroti prinsip-prinsip kunci berdasarkan penelitian:
- Keringkasan dan Struktur: Otak menyukai informasi yang mudah dicerna. Gunakan kalimat pendek, paragraf yang padat, dan judul yang jelas. Struktur piramida terbalik—kesimpulan utama di awal—langsung menghargai waktu dan perhatian pembaca.
- Kekuatan Konkrit dan Cerita: Abstraksi membuat otak bekerja keras. Kata-kata konkrit dan cerita mini (“Klien X hampir keluar karena masalah pengiriman, tetapi kami memperbaikinya dengan…”) mengaktifkan area sensorik dan emosional otak, membuat pesan lebih mudah diingat dan dipercaya.
- Kejelasan di Atas Kecerdasan: Jangan berusaha terdengar pintar dengan jargon yang berbelit-belit. Tujuannya adalah untuk dipahami, bukan untuk mengesankan. Seperti yang dinasihatkan oleh ahli retorika klasik, kebijaksanaan kuno berlaku di sini: “Jika kamu tidak dapat menjelaskannya dengan sederhana, kamu tidak memahaminya dengan cukup baik.” (sering dikaitkan dengan Albert Einstein atau filsuf lainnya).
Soft skill ini adalah komunikasi tertulis yang strategis. Ini bukan sekadar tata bahasa yang benar; ini tentang menyusun kata-kata untuk mencapai hasil—apakah itu persetujuan, tindakan, atau perubahan persepsi—dengan memanfaatkan pemahaman tentang kognisi manusia.
Kepemimpinan yang efektif sering kali disajikan sebagai penemuan satu “suara” otentik yang kuat. Amy Jen Su menantang gagasan ini. Dia berargumen yang dituangkan dalam artikel Kamu Tidak Hanya Membutuhkan Satu Suara Kepemimpinan—Kamu Membutuhkan Banyak (You Don’t Just Need One Leadership Voice—You Need Many), bahwa para pemimpin hebat adalah seperti pemain sandiwara yang terampil: mereka memiliki repertoar suara yang beragam dan tahu kapan harus menggunakan masing-masing suara tersebut.
Dia mengidentifikasi tiga “suara” inti yang harus dikuasai setiap pemimpin:
- Suara Terdepan (The Lead Voice): Suara otoritatif yang menetapkan arah, membuat keputusan tegas, dan bertanggung jawab. Ini digunakan dalam krisis atau saat memberikan visi yang jelas.
- Suara Pendukung (The Support Voice): Suara yang empatik, mengajukan pertanyaan, mendengarkan, dan memberdayakan orang lain. Ini digunakan untuk coaching, membangun tim, dan menumbuhkan kepercayaan.
- Suara Pencetus (The Originating Voice): Suara kreatif dan visioner yang menantang status quo, mengajukan ide-ide baru, dan menginspirasi inovasi.
Keahliannya terletak pada kelincahan kepemimpinan—kemampuan untuk mendiagnosis situasi dengan cepat dan beralih ke suara yang sesuai. Menggunakan Suara Terdepan dalam sesi brainstorming akan mematikan kreativitas. Menggunakan Suara Pendukung dalam keadaan darurat akan terlihat lemah. Soft skill di sini adalah kepemilikan repertoar dan kecerdasan kontekstualuntuk menampilkan sisi kepemimpinan yang tepat pada waktu yang tepat.
Manbir Kaur bertanya sekaligus menjawabnya: Ingin Hubungan yang Lebih Kuat di Tempat Kerja? Ubah Cara Kamu Mendengarkan (Want Stronger Relationships at Work? Change the Way You Listen). Kita semua berpikir kita adalah pendengar yang baik, tetapi Manbir Kaur mengungkapkan bahwa kebanyakan dari kita terlibat dalam “mendengar-kan semu” (listening for everything)—otak kita sibuk menyiapkan tanggapan, menilai, atau melompat ke kesimpulan. Jenis mendengarkan ini tidak membangun hubungan; ia hanya bertukar informasi (seringkali dengan buruk).
Sebagai gantinya, Kaur menganjurkan untuk beralih ke “mendengarkan untuk koneksi” (listening for connection). Ini adalah praktik yang hadir sepenuhnya, berusaha untuk memahami bukan hanya kata-kata, tetapi juga emosi, nilai, dan kebutuhan yang mendasarinya.
- Berhenti Menyiapkan Jawaban: Fokuskan seluruh perhatian pada pembicara.
- Dengarkan untuk Mendapatkan Gambaran Besar dan Perasaan: Apa tema utamanya? Apa yang dirasakan mereka—frustrasi, antusiasme, kekhawatiran?
- Renungkan Maknanya: Sebelum merespons, rangkum atau cerminkan kembali untuk memastikan pemahaman (“Jadi, yang kamu khawatirkan terutama adalah dampak pada moral tim…”).
Praktik mendengarkan seperti ini adalah landasan untuk membangun kepercayaan dan rasa hormat. Ini membuat orang merasa benar-benar dilihat dan didengar, yang merupakan fondasi dari setiap hubungan kerja yang kuat, kolaboratif, dan tangguh. Soft skill ini mungkin adalah yang paling mendasar dari semua: kemampuan untuk memberikan perhatian manusiawi yang utuh kepada orang lain. Dalam tradisi Sufi Islam, praktik mendengarkan dengan sepenuh hati ini terkait dengan konsep “husn al-dhann” (berprasangka baik) dan memberikan perhatian penuh sebagai bentuk penghormatan kepada pembicara.
Catatan Akhir
Saya mengutip bagian yang dituliskan oleh Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen, and PJ Neal. Ketika para kontributor buku ini merujuk pada ‘social skills,’ yang dimaksud adalah kemampuan -kemampuan tertentu, termasuk tingkat self-awareness yang tinggi, kemampuan untuk mendengar dan berkomunikasi dengan baik, kemahiran bekerja dengan berbagai tipe orang dan kelompok, serta apa yang oleh para psikolog disebut ‘theory of mind’—kapasitas untuk menyimpulkan bagaimana orang lain berpikir dan merasakan. Besarnya pergeseran dalam beberapa tahun terakhir menuju kemampuan-kemampuan ini paling signifikan bagi para CEO tetapi juga terlihat jelas pada empat peran C-suite lain yang mereka pelajari.
Analisis mereka mengungkap bahwa social skills sangat penting dalam konteks di mana produk-tivitas bergantung pada komunikasi yang efektif, seperti halnya dalam organisasi besar, kompleks, dan padat keterampilan yang menggunakan jasa executive search firms. Dalam organisasi seperti itu, para CEO dan pemimpin senior lainnya tidak bisa membatasi diri pada tugas operasional rutin. Mereka juga harus menghabiskan waktu yang signifikan untuk ber-interaksi dengan orang lain dan memungkinkan koordinasi—dengan mengomunikasikan informasi, memfasilitasi pertukaran ide, membangun dan mengawasi tim, serta mengidenti-fikasi dan memecahkan masalah.
Menariknya, evolusi kebutuhan keterampilan di C-suite paralel dengan perkembangan di tenaga kerja secara keseluruhan. Pada semua tingkat pekerjaan saat ini, semakin banyak pekerjaan yang membutuhkan social skills yang sangat berkembang. David Deming dari Harvard, di antara para peneliti lainnya, telah menunjukkan bahwa pekerjaan semacam itu tumbuh pada tingkat yang lebih cepat daripada pasar tenaga kerja secara keseluruhan—dan kompensasinya pun meningkat lebih cepat daripada rata-rata.
Perusahaan-perusahaan juga harus melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda. Dalam merekrut dan mengevaluasi talenta eksternal, mereka harus memprioritaskan social skills. Hal yang sama berlaku dalam mengukur kinerja para eksekutif saat ini dan menentukan kompensasi mereka. Selain itu, perusahaan perlu menjadikan strong social skills sebagai kriteria promosi, dan mereka harus menugaskan para supervisor untuk menumbuhkan skill tersebut pada para bawahan berpotensi tinggi.
Di tahun-tahun mendatang, beberapa perusahaan mungkin akan berfokus pada mengidenti-fikasi dan merekrut pemimpin dengan ‘the right stuff’; yang lain mungkin akan memberikan perhatian lebih pada pelatihan eksekutif dan retensi. Namun apa pun pendekatan yang diambil, jelas bahwa untuk berhasil dalam lingkungan bisnis yang semakin menantang, perusahaan harus memikirkan kembali praktik-praktik mereka secara mendalam.
Bogor, 12 Desember 2025
Dwi Rahmad Muhtaman
Referensi:
Harvard Business Review Press. (2024). On strengthening your soft skills. Harvard Business Review Press.
