Rubarubu #240
Unstoppable Teams:
Ketika Kepedulian Menjadi Mesin Keberanian
Negeri Ini Tidak Membutuhkan Pahlawan di Hari yang Cerah
Seorang instruktur tua berdiri di depan barisan calon Navy SEAL. Para siswa menjulukinya dengan nama yang tidak terlalu sopan, “Instructor Half Ass“, karena sebagian bokongnya tertinggal di medan Perang Vietnam. Ia tidak berpidato panjang. Ia hanya memberi tahu mereka sebuah rahasia yang, katanya, sama sekali tidak rumit: sekitar delapan dari sepuluh orang di barisan itu tidak akan mau membayar harga untuk menjadi SEAL. Semua orang ingin menjadi pahlawan pada hari yang cerah. Lalu ia menambahkan kalimat yang menggantung lama di udara: “Your country don’t need SEALs on sunny days. She needs them on scary days.”
Kemudian ia bercerita tentang pedang samurai. Sebongkah logam dipanaskan, dipukul, dicelupkan ke air dingin, lalu dipanaskan dan dipukul lagi, kira-kira dua ribu kali, sampai logam kasar itu menjadi bilah yang tajam sekaligus lentur. Begitulah, katanya, ia akan menempa mereka selama sembilan minggu ke depan: dengan memaksa terjadinya percakapan antara kepala dan hati. Maka lahirlah buku Unstoppable Teams: The Four Essential Actions of High-Performance Leadership (New York: HarperBusiness, 2019, 240 halaman).
Alden Mills adalah salah satu pemuda di barisan itu. Puluhan tahun kemudian, adegan tersebut ia letakkan di bab pertama Unstoppable Teams, dan rasanya bukan kebetulan. Seluruh buku ini memang berbicara tentang penempaan: bagaimana sekumpulan individu yang masing-masing membawa ketakutan, ego, dan kepentingannya sendiri ditempa menjadi satu bilah yang tidak mudah patah.
Mills tidak lahir dengan tubuh seorang pejuang. Masa kecilnya diwarnai asma, sebuah awal yang jauh dari citra pasukan elite. Ia menemukan jalannya di atas air, sebagai pendayung dalam tim-tim dayung juara di sekolah menengah dan perguruan tinggi, lalu lulus dari U.S. Naval Academy dan memimpin tiga peleton Navy SEAL. Setelah meninggalkan dinas militer, ia mendirikan Perfect Fitness, perusahaan di balik alat latihan Perfect Pushup. Dalam buku ini ia mencatat bahwa tim kecilnya, segelintir orang dengan latar belakang beragam, membangun bisnis yang menghasilkan hampir 100 juta dolar dalam dua tahun dan bersaing dengan perusahaan sepuluh kali lebih besar. Ia juga seorang pengorganisasi komunitas, suami, dan ayah dari empat anak laki-laki. Ia sendiri menyebut semua peran itu sebagai laboratorium bagi kerangka yang sama.
Buku pertamanya, Be Unstoppable (2013), berbicara tentang individu yang menolak berhenti. Unstoppable Teams adalah langkah berikutnya, dan barangkali langkah yang lebih sulit. Pertanyaan pokoknya sederhana tetapi menusuk: bagaimana membuat orang mau melangkah keluar dari zona aman kepentingan dirinya untuk bergabung dalam sesuatu yang lebih besar? Jawaban Mills juga sederhana, sampai terasa nyaris naif, sebelum kita membacanya sampai habis: Anda harus peduli. Kepedulian, tulisnya, adalah batu penjuru bagi kepercayaan dan kegigihan dalam kelompok mana pun. Seluruh argumen buku ini dipadatkan dalam satu kalimat yang kemudian menjadi semacam mantranya:
“The more you care for your teammates, the more they will dare for the team.”
Kalimat itu layak dibaca pelan-pelan. Mills tidak sedang berbicara tentang kelembutan. Ia berbicara tentang mekanika keberanian. Kepedulian, dalam bukunya, bukan perasaan hangat yang menyenangkan untuk dimiliki. Ia adalah infrastruktur. Ia yang memungkinkan orang melompat ke dalam ketidakpastian karena tahu ada yang akan menangkapnya.
Buku ini tersusun rapi dalam tujuh bab dan sebuah penutup, dan susunannya sendiri sudah merupakan argumen. Dua bab pertama adalah fondasi: Your Platform tentang memimpin diri sendiri, dan Finding Unstoppables tentang memilih orang-orang yang tepat. Empat bab berikutnya adalah jantung buku: Connect, Achieve, Respect, dan Empower. Huruf awal keempatnya membentuk kata CARE, dan Mills menyebutnya CARE loop. Bab ketujuh, Activating the 10X Advantage, menunjukkan bagaimana siklus itu, bila terus diputar, mengubah sekumpulan individu menjadi tim yang daya gandanya berlipat, lalu memperluasnya ke pelanggan, rekan kerja, mitra pemasok, dan komunitas. Penutupnya kembali ke tubuh: sebuah lompatan parasut pertama yang menakutkan.
Jika digambarkan, susunan itu menyerupai lingkaran-lingkaran konsentris. Kepemimpinan dimulai dari pusat, yaitu diri, lalu menjalar ke tim, dan dari tim ke dunia di sekitarnya. Mills sendiri merumuskannya sebagai inner game dan outer game: pola pikir pemimpin menentukan cara ia memperlakukan orang lain, dan cara itu kemudian ditularkan ke lapisan demi lapisan organisasi.
1. Platform: Percakapan antara Kepala dan Hati
Sebelum membicarakan tim, Mills mengajak pembaca turun ke ruang yang lebih sunyi: diri sendiri. Kalimat yang ia tulis sejak pengantar berbunyi kira-kira begini: jika Anda ingin menjadi pembangun tim yang hebat, Anda harus lebih dulu menjadi pembangun hubungan yang hebat. Lalu ia menutupnya dengan tiga kata, “It starts with you.”
Platform adalah landasan tempat seorang pemimpin berdiri sebelum ia meminta siapa pun mengikutinya. Isinya bukan jabatan, melainkan karakter, nilai, kredibilitas, dan terutama pemahaman tentang mengapa ia memimpin. Mills meminjam metafora sang instruktur: di dalam setiap orang berlangsung percakapan antara kepala dan hati. Kepala adalah tempat “Whiner” bersemayam, suara pengeluh yang tak pernah kehabisan alasan untuk menyerah. Terlalu dingin, terlalu sulit, kita tidak akan menang. Hati adalah tempat “Whisperer”, suara pelan yang membisikkan alasan untuk bertahan.
Yang membuat bab ini tajam adalah pengamatan Mills bahwa percakapan batin seorang pemimpin tidak pernah benar-benar pribadi. Ia diperkuat begitu seseorang memimpin tim. Tindakan pemimpin dipantulkan kembali oleh timnya seperti cermin. Pemimpin yang sibuk menghitung apa yang tidak ia miliki akan macet, dan timnya ikut macet. Pemimpin yang memusatkan perhatian pada apa yang harus dicapai, pada prinsip, nilai, dan aspirasi yang lebih besar, memberi timnya perspektif. Tugas pemimpin bukan membungkam keraguan, sebab keraguan itu manusiawi, melainkan mengakuinya lalu mengalihkan perhatian dirinya dan timnya ke hal-hal yang paling penting.
Senjata paling ampuh dalam percakapan itu, menurut Mills, adalah alasan: mengapa Anda peduli untuk melewati rintangan ini. Dan alasan itu menjadi jauh lebih kuat ketika ia punya wajah, misalnya anak, pasangan, atau sahabat, bukan sekadar abstraksi. Di sini Mills bertemu dengan sebuah intuisi tua. Viktor Frankl, yang selamat dari kamp konsentrasi, gemar mengutip Nietzsche: orang yang memiliki mengapa untuk hidup dapat menanggung hampir bagaimana pun. Mills memindahkan intuisi itu dari ruang eksistensial ke ruang kepemimpinan. Sebelum bertanya “bagaimana saya memimpin?”, seorang pemimpin perlu bertanya “dari mana saya memimpin?”
Gambar 1. CARE loop: empat tindakan kepemimpinan yang berputar sebagai siklus, bukan tangga (diolah dari Mills, 2019).
2. Finding Unstoppables: Bukan Bintang, melainkan Rasi
Bab kedua membongkar sebuah kebiasaan yang nyaris universal dalam organisasi: mencari “orang terbaik”. Mills tidak menolak bakat. Ia hanya mengingatkan bahwa semua tim hebat tersusun dari orang-orang dengan keterampilan dan kekuatan yang saling melengkapi. Anda dapat mengumpulkan sebanyak mungkin bintang, tetapi mereka tidak akan menjadi tak terhentikan kecuali saling percaya dan percaya pada misi bersama. Yang dicari bukan bintang, melainkan rasi.
Contoh yang ia pilih menarik karena datang dari politik, bukan militer. Abraham Lincoln, sebagaimana dikisahkan Doris Kearns Goodwin dalam Team of Rivals, mengisi kabinetnya dengan para pesaing politiknya sendiri, orang-orang yang pernah meremehkannya. Bagi Mills, kejeniusan sejati Lincoln terletak pada kemampuannya membangun hubungan dan membentuk tim yang mewakili spektrum pemikiran rakyat Amerika. Peringatannya untuk kita sederhana: jika Anda hanya mengelilingi diri dengan yang serupa, tanpa sadar Anda membutakan diri terhadap sudut pandang lain.
Lalu siapa yang layak disebut unstoppable? Mills merumuskan tujuh sifat. Yang pertama adalah competence, tetapi ia memaknainya bukan sebagai daftar keahlian, melainkan rasa ingin tahu untuk terus belajar. Tim yang hebat adalah mesin pembelajaran, sehingga seseorang dipilih karena cara berpikirnya, bukan hanya karena apa yang bisa ia kerjakan. Berikutnya perspective dan communication. Lalu drive, semangat bisa-dilakukan. Mills keras dalam hal ini: orang tanpa dorongan lebih buruk daripada tidak berguna, karena mereka berbahaya dan dapat menulari tim dengan kemediokeran dan negativitas. Sesudah itu humility, flexibility atau keterbukaan pada perspektif baru, dan akhirnya selflessness.
Untuk kerendahan hati, Mills menawarkan ujian wawancara yang jenaka sekaligus jitu. Mintalah calon anggota tim menceritakan kegagalan terbesarnya. Jika ia menjawab bahwa ia beruntung karena tidak pernah gagal, atau bahwa yang gagal selalu orang lain di sekitarnya, Anda sedang berhadapan dengan seseorang yang belum belajar rendah hati. Orang yang tak pernah gagal, kalau dipikir, mungkin hanya orang yang tak pernah mengambil risiko yang cukup besar.
Ada konsekuensi yang tidak selalu nyaman di sini. Orang-orang semacam itu, yang kritis, gemar bertanya, dan tidak menelan otoritas begitu saja, jarang mudah dikelola. Tetapi justru mereka yang sanggup berkata, “Cara lama sudah tidak bekerja; mari kita cari cara baru.” Tugas pemimpin, karenanya, bukan menjinakkan mereka. Tugasnya adalah menyatukan energi mereka.
3. Connect: Sebelum Mengarahkan, Terhubunglah
Huruf pertama CARE adalah fondasi bagi tiga lainnya. Mills membuka bab ini dengan klaim yang ia tujukan kepada siapa saja, di industri apa pun: keberhasilan Anda bergantung pada kemampuan membangun hubungan antarmanusia, dan di pusat hubungan itu ada empati, yakni kesanggupan menempatkan diri pada posisi rekan kerja dan memahami sudut pandangnya, terlebih lagi perasaannya.
Ia lalu mengutip survei Gallup tentang keterlibatan karyawan di Amerika: sekitar dua pertiga tenaga kerja tidak terlibat secara bermakna dalam pekerjaannya, dan sebagian di antaranya justru aktif menarik diri. Di sisi lain, orang yang dipimpin oleh pemimpin yang terlibat cenderung ikut terlibat. Keterlibatan, kata Mills, bukan urusan memeriksa pekerjaan atau menetapkan tenggat. Ia bukan proses berhenti-dan-jalan. Ia menuntut perhatian yang terus-menerus dan pengenalan terhadap setiap anggota tim sebagai individu.
Di bagian ini terdapat salah satu kalimat Mills yang paling manusiawi. Waktu, uang, dan persediaan perlu dikelola; proses dan proyek juga. Tetapi manusia tidak. Manusia ingin dilihat sebagaimana adanya, diakui “kekuatan super”-nya, diberi ruang untuk berkontribusi. Mereka ingin dipimpin, disukai, dan ya, bahkan dicintai. Sulit membayangkan seorang mantan komandan pasukan elite menulis kalimat seperti itu, dan barangkali karena itulah ia terasa jujur.
Apa artinya terhubung secara mendalam? Mills menyebut beberapa bekal: rasa ingin tahu, keaslian, keterusterangan, kesediaan mendengar, dan di atas segalanya konsistensi niat. Ia kemudian merangkum cara pemimpin memenangkan kepercayaan dalam “tiga C”:
Communication. Mills menekankan bahwa sebagian besar komunikasi tatap muka berlangsung tanpa kata, lewat bahasa tubuh dan nada. Ia menyebut angka 94 persen. Pembaca yang teliti boleh mengernyit di sini, sebab angka semacam itu biasanya berasal dari eksperimen Albert Mehrabian pada 1960-an yang sangat terbatas cakupannya, yaitu tentang cara orang menangkap perasaan dari kata tunggal, dan Mehrabian sendiri menolak penerapannya pada komunikasi secara umum. Namun pokok Mills tetap berdiri: orang membaca kesungguhan Anda dari jauh sebelum Anda membuka mulut. Inti komunikasi emosional adalah rasa ingin tahu, dan rasa ingin tahu yang tulus menuntut active listening, mendengar dengan niat untuk memahami. Jangan berpura-pura mendengar, kata Mills. Itu terlalu mudah ketahuan.
Credibility. Kredibilitas dibangun dari keandalan, integritas, dan kesediaan memikul akibat dari tindakan sendiri. Ia tidak diwariskan oleh jabatan; ia harus diperoleh setiap hari lewat tindakan yang konsisten. Di sini Mills merumuskan sebuah disiplin yang sederhana untuk diucapkan dan sulit untuk dijalankan: “Pass the compliments around, but point the criticism at yourself.” Bagikan pujian, arahkan kritik ke diri sendiri. Pemimpin tidak diizinkan menyalahkan orang lain. Itu pergeseran pola pikir yang menuntutnya menjaga orang lain, bukan hanya dirinya.
Commitment. Jika tindakan Anda berubah-ubah, orang tidak akan tahu siapa Anda. Konsistensi adalah bahasa paling jernih yang dimiliki seorang pemimpin. Mills bahkan menyarankan bahwa ketika dunia runtuh di sekitar Anda dan Anda tidak tahu harus berbuat apa, taktik terbaik adalah tetap konsisten.
Kita perlu berhenti sejenak di sini, karena Connect sering disalahpahami sebagai keramahan kepada bawahan. Mills menunjukkan sesuatu yang lebih mendasar: otoritas formal tidak sama dengan pengaruh. Orang mengikuti seseorang bukan semata karena jabatannya, tetapi karena mereka percaya orang itu memahami mereka, peduli kepada mereka, dan membawa mereka menuju sesuatu yang bermakna.
4. Achieve: Melihat Melampaui Cakrawala
Hubungan yang hangat saja tidak cukup. Sebuah tim bisa sangat akrab dan sama sekali tidak produktif. Maka Mills membuka bab keempat dengan kalimat yang dingin dan lugas: “Teams exist for one reason: to achieve results.”
Lalu ia mengajukan pertanyaan yang biasa ia lontarkan kepada audiens di berbagai negara. Seberapa jauh seseorang setinggi kira-kira 180 sentimeter dapat melihat bila berdiri di atas laut yang tenang? Jawabannya selalu mengejutkan: hanya sekitar 2,9 mil, kurang dari lima kilometer, sebelum lengkung bumi memotong pandangan. Otak manusia mendambakan kepastian, sehingga kita paling nyaman dengan tujuan yang tampak dalam garis pandang. Tetapi tujuan yang dikejar tim-tim tak terhentikan justru berada di luar jangkauan pandang siapa pun. Mills menyebutnya over-the-horizon goals, tujuan di balik cakrawala.
Di sini ia mengambil jarak dari resep manajemen yang populer, yaitu tujuan SMART: spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan, dan berbatas waktu. Menurut Mills, SMART bekerja baik ketika jalannya jelas dan tujuannya dipahami penuh. Tetapi tim tak terhentikan tidak dibentuk untuk tujuan yang mudah diraih. Contoh-contoh ekstremnya adalah pembangunan Terusan Panama, Proyek Manhattan, dan janji Presiden Kennedy menaruh manusia di bulan dalam sepuluh tahun. Menyatakan visi besar itu mudah. Sampai pemimpin menciptakan alasan untuk percaya, visi itu tak lebih dari mimpi. Dan musuh paling tangguh dalam perjalanan semacam itu bukan pesaing, melainkan keraguan.
Untuk melawan keraguan itu Mills menawarkan “lima A pencapaian”. Aspire berarti membuat tim percaya bahwa tugas itu dapat diselesaikan, dengan menjelaskan secara autentik mengapa tujuan itu layak diperjuangkan dan terus mengingatkan arti penting pekerjaan mereka. Assume berarti mengandaikan yang terbaik dari tim: memberi ruang, sumber daya, dan kepercayaan diri, karena mengandaikan tim tak mampu sering kali menjadi ramalan yang mewujudkan dirinya sendiri. Assess berarti menilai kemajuan secara sering dan terbuka, dengan menilai kinerja tim, bukan menghakimi individu. Assure berarti meneguhkan tim akan tujuan dan kemajuannya, sebuah kerja yang tak pernah selesai. Appreciate berarti menunjukkan antusiasme dan rasa terima kasih atas usaha tim maupun pribadi.
Mills merangkum kelimanya dengan rumusan yang patut dikutip secara bebas: dengan tujuan yang aspiratif, dengan mengandaikan yang terbaik dari tim, dengan menilai kemajuan tanpa menjadikan kegagalan sementara sebagai urusan pribadi, dengan meyakinkan tim bahwa mereka mampu mengerjakan hal yang belum pernah dikerjakan, dan dengan menghargai komitmen mereka, pemimpin menciptakan lingkungan di mana orang bekerja pada level tertingginya.
Ada sesuatu yang psikologis dalam keberhasilan kecil. Ketika tim berhasil memecahkan persoalan sulit, rasa percaya dirinya bertumbuh, dan keberhasilan itu menjadi modal untuk tantangan yang lebih besar. Pencapaian, dalam pandangan Mills, bukan sekadar angka indikator kinerja. Ia membangun kepercayaan diri kolektif, semacam ingatan bersama yang berbunyi: kita pernah menghadapi yang seperti ini, dan kita berhasil. Ingatan semacam itu sangat berharga ketika krisis datang.
5. Respect: Kekuatan Tidak Sama dengan Dominasi
Bab tentang Respect adalah bab terpanjang dalam buku ini, dan barangkali yang paling berani. Dalam organisasi hierarkis, termasuk militer yang menjadi rumah Mills, rasa hormat mudah tertukar dengan kepatuhan. Mills menolak pertukaran itu. Rasa hormat, baik dari dalam maupun dari luar tim, harus diperoleh.
Ia membaginya ke dalam tiga R. Realize: sadari bahwa rasa hormat datang dari dua sumber, wewenang dan tindakan, dan yang kedua jauh lebih bernilai. Recognize: pemimpin wajib mengenali, memunculkan, dan mengakui “kekuatan super” setiap anggota tim. Require: rasa hormat bukan sesuatu yang enak bila ada, melainkan syarat mutlak bagi tim yang efektif. Mills mencatat dengan getir bahwa banyak pemimpin bersembunyi di balik wewenangnya dan menjadikannya dalih untuk tidak menepati janji.
Data yang ia rujuk mempertegas soal ini. Sebuah studi terhadap sekitar dua puluh ribu orang, yang dilaporkan Christine Porath di Harvard Business Review, menemukan bahwa dari semua perilaku pemimpin, rasa hormatlah yang paling menentukan komitmen dan keterlibatan karyawan. Namun lebih dari separuh responden mengaku tidak menerima rasa hormat secara teratur dari atasannya. Rasa hormat ternyata sumber daya yang paling murah sekaligus paling langka di tempat kerja.
Untuk menunjukkan rasa hormat dalam praktik, Mills berpaling kepada John Wooden, pelatih bola basket legendaris UCLA. Wooden, katanya, berbicara panjang lebar tentang membangun tim juara, tetapi ada satu topik yang tak pernah ia bahas dengan timnya: kemenangan. Ia ingin pemainnya fokus memberikan upaya terbaik bagi tim, saling menghormati, dan menyingkirkan ego dari permainan. Kemenangan adalah akibat, bukan sasaran. Mills tidak hanya menimba dari kisah sukses. Ia juga menengok kegagalan, salah satunya bencana Gallipoli yang lahir dari rancangan Winston Churchill semasa menjabat First Lord of the Admiralty, untuk menunjukkan bahwa kecemerlangan seorang pemimpin tidak menjamin keberhasilan sebuah tim.
Tanggung jawab pemimpin, tulis Mills, bukan hanya membangun kepercayaan dan menetapkan arah, tetapi juga menciptakan lingkungan saling menghormati, tempat orang merasa bebas menyuarakan pendapat, memperdebatkan pilihan, dan bertindak tanpa takut dicemooh. Pembaca literatur organisasi akan segera mengenali gagasan ini sebagai apa yang oleh Amy Edmondson disebut psychological safety: keyakinan bersama bahwa sebuah tim aman untuk mengambil risiko antarpribadi. Mills sampai ke tempat yang sama lewat jalan yang berbeda, yaitu jalan lapangan, bukan jalan laboratorium.
Konsekuensinya bagi pemimpin cukup mengusik. Pemimpin yang merasa harus menjadi orang paling pintar di ruangan justru menghambat timnya. Jenderal George S. Patton, yang tidak pernah dikenal sebagai pemimpin lembut, menulis dalam War As I Knew It: “Never tell people how to do things. Tell them what to do and they will surprise you with their ingenuity.” Rasa hormat, pada akhirnya, adalah kesediaan berkata, “Saya mungkin pemimpin Anda, tetapi saya tidak selalu yang paling tahu.”
6. Empower: Puncak Kepemimpinan Adalah Membuat Orang Lain Mampu Memimpin
Tindakan keempat adalah yang paling sulit bagi pemimpin yang terbiasa memegang kendali. Mills mendefinisikannya dengan lugas: memberdayakan berarti memberi tanggung jawab dan wewenang. Memberi orang kewenangan mengambil keputusan tanpa harus selalu meminta persetujuan atasan membuka jalan bagi mereka untuk mulai berpikir sebagai pemilik.
Kata kuncinya adalah dan. Jika seorang manajer diberi tanggung jawab tetapi setiap keputusan harus menunggu restu pimpinan, itu bukan pemberdayaan. Jika seseorang diberi target tanpa sumber daya dan kewenangan, itu juga bukan pemberdayaan. Pemberdayaan baru terjadi ketika seseorang diberi ruang untuk memutuskan dan menanggung akibatnya.
Mills menolak memperlakukan pemberdayaan sebagai butir dalam daftar periksa. Ia bukan tugas yang bisa dicentang atau diuji di atas kertas. Ia tumbuh perlahan, bergantung pada lingkungan di mana setiap orang membagikan pelajaran yang dipetik dan merasa ikut bertanggung jawab membimbing pertumbuhan rekannya. Langkah pertamanya adalah pendidikan, dan Mills menyebut tiga jalurnya: pelatihan informal di dalam organisasi melalui berbagi pelajaran dan praktik terbaik, pelatihan formal dari luar, dan belajar sambil bekerja. Ketiganya menuntut keterlibatan aktif pemimpin. Pendidikan bukan urusan yang bisa didelegasikan sepenuhnya ke bagian personalia.
Di titik ini Unstoppable Teams menjadi lebih dari buku tentang kerja sama. Tim yang benar-benar kuat bukanlah tim yang selalu membutuhkan pemimpinnya, melainkan tim yang tetap bergerak ketika pemimpinnya tidak ada. Pemimpin yang tidak mampu mendelegasikan sebenarnya sedang membangun organisasi yang rapuh. Ia mungkin tampak sangat penting, tetapi justru karena segalanya bergantung padanya, organisasi itu tidak dapat tumbuh melampaui kapasitas satu orang.
Tradisi Islam mengenal sebuah ungkapan yang masyhur, sayyidul qaumi khādimuhum: pemimpin suatu kaum adalah pelayan mereka. Robert Greenleaf, dari tradisi yang sama sekali lain, merumuskan gagasan serupa sebagai servant leadership, dengan ujian yang tajam: apakah orang-orang yang dilayani tumbuh menjadi lebih sehat, lebih bijak, lebih bebas, dan lebih mungkin menjadi pelayan bagi orang lain? Empower dalam kerangka Mills adalah versi operasional dari ujian itu.
7. Lingkaran yang Terus Berputar
Mills berkali-kali menegaskan bahwa keempat tindakan itu bukan tangga yang sekali didaki lalu selesai. Ia adalah loop, lingkaran yang harus terus diputar. Logikanya saling mengunci. Ketika pemimpin terhubung dengan timnya, tujuan menjadi lebih mudah dimengerti dan dipercaya. Ketika tim mencapai sesuatu, kepercayaan tumbuh, dan anggota tim belajar menghargai kemampuan satu sama lain. Rasa saling hormat itu menjadi landasan bagi pemberdayaan. Dan ketika orang diberdayakan lalu berhasil, ikatan mereka dengan tim dan organisasi semakin kuat. Siklus pun kembali ke Connect, kali ini pada tingkat yang lebih dalam.
Dalam pengantarnya Mills merumuskan janji bukunya dengan cara yang memperlihatkan logika itu: bagaimana ikatan emosional terbentuk, bagaimana tujuan ditetapkan dan dicapai, mengapa rasa saling hormat dapat menjadi sumber daya terbarukan, dan bagaimana pemberdayaan menjaga momentum tim. Frasa “sumber daya terbarukan” itu tepat sekali. Rasa hormat tidak habis ketika dibagikan; ia justru beranak-pinak.
Maka kepemimpinan dalam kerangka ini lebih mirip ekosistem daripada piramida. Tidak ada satu tindakan yang bisa berdiri sendiri. Koneksi tanpa pencapaian melahirkan kelompok yang akrab tetapi mandul. Pencapaian tanpa rasa hormat melahirkan tim yang menang tetapi saling melukai. Rasa hormat tanpa pemberdayaan melahirkan kesantunan yang tidak pernah berubah menjadi tindakan. Pemberdayaan tanpa koneksi melahirkan orang-orang yang mampu tetapi berjalan sendiri-sendiri.
8. Activating the 10X Advantage: Ketika Satu Ditambah Satu Lebih dari Dua
Mengapa sepuluh kali? Mills memulai dari dunia militer. Para ahli strategi menganggap pasukan khusus seperti SEAL sebagai force multiplier, kira-kira sepuluh kali lebih efektif daripada pasukan konvensional. Tetapi, tegasnya, dinamika ekstrem ini bukan milik eksklusif SEAL. Ia bisa dimiliki oleh tim kecil mana pun yang dibangun dengan baik dan berfungsi sepenuhnya. Ia mengalaminya sendiri di perusahaan rintisannya.
Istilah “10X” mudah dibaca secara dangkal sebagai seruan untuk bekerja sepuluh kali lebih keras. Mills justru berbicara tentang efek perkalian. Dalam organisasi, satu ditambah satu tidak selalu sama dengan dua. Jika hubungan buruk, hasilnya bisa kurang dari dua. Jika sinergi kuat, hasilnya bisa lima, sepuluh, atau lebih.
Bab ketujuh memetakan perjalanan menuju keadaan itu dalam lima fase, dan peta ini berguna sebagai cermin bagi organisasi mana pun.
Tabel 1. Lima fase menuju 10X Advantage (diringkas dari Mills, 2019, bab 7).
| Fase | Ciri pemimpin | Ciri kelompok |
| 1. Connected Group | Banyak bicara, memakai “aku” dan “saya”; cenderung mengatur hal-hal kecil | Anggota sibuk “mengelola ke atas”, menjaga citra di depan atasan |
| 2. Directed Group | Menetapkan sendiri tujuan dan memberi perintah | Perhatian mulai beralih ke sasaran, tetapi rasa takut gagal tinggi |
| 3. Respected Team | Mulai meminta pendapat, lebih banyak mendengar daripada berbicara | Anggota mulai terikat secara emosional dan merasa ikut memiliki kemajuan |
| 4. Empowered Team | Mengalihkan pengambilan keputusan kepada tim | Tindakan tanpa pamrih menjadi biasa; komunikasi terus terang, empati menjadi aturan |
| 5. 10X Advantage | Rendah hati, jujur, dan hangat | Tim tak terhentikan dengan reputasi yang dikenal luas |
Perhatikan satu kalimat Mills tentang fase kedua: “Telling someone to do something is not leading: it’s managing.” Menyuruh orang mengerjakan sesuatu bukanlah memimpin, melainkan mengelola. Banyak organisasi berhenti di fase ini dan merasa sudah dipimpin dengan baik, padahal mereka hanya diatur dengan rapi. Perhatikan pula arah pergeseran gaya pemimpin dari fase ke fase: dari banyak bicara ke banyak mendengar, dari “saya” ke “kita”, dari memegang keputusan ke melepaskannya. Semakin tinggi fasenya, semakin sedikit pemimpin terlihat, dan semakin banyak tim yang bekerja.
Mills tidak berhenti di batas tim. Setelah pemimpin menjalankan CARE pada dirinya dan pada orang-orang yang langsung ia pimpin, langkah berikutnya adalah memberdayakan mereka untuk menerapkan CARE kepada empat pemangku kepentingan utama: pelanggan, rekan kerja, kontributor seperti pemasok dan mitra, serta komunitas tempat organisasi beroperasi. Dalam praktik pendampingannya, ia bahkan menugaskan anggota tim untuk masing-masing pilar itu dan bertanya: dengan cara apa kita bisa menunjukkan bahwa kita peduli? Di sinilah kepedulian berhenti menjadi urusan internal dan menjadi cara organisasi hadir di dunia.
9. Membaca Mills secara Kritis
Buku yang baik layak dibaca dengan sungguh-sungguh, dan membaca dengan sungguh-sungguh berarti juga membaca dengan kritis. Ada beberapa catatan yang patut diajukan.
Pertama, judulnya sendiri. Tidak ada tim yang benar-benar tak terhentikan. Semua organisasi bisa gagal, semua manusia punya batas, dan semua sistem dapat mengalami krisis. Kata unstoppable lebih jujur dibaca bukan sebagai “tidak pernah kalah”, melainkan sebagai kemampuan untuk bangkit, belajar, dan bergerak lagi setelah kalah. Dengan kata lain, ketangguhan. Tim yang sehat bukan tim tanpa konflik, melainkan tim yang mampu mengelola konflik tanpa menghancurkan hubungan. Ia bukan tim yang tak pernah gagal, melainkan tim yang mengubah kegagalan menjadi pelajaran. Ia juga bukan tim yang selalu punya jawaban, melainkan tim yang tidak takut mengakui bahwa jawabannya belum ada. Mills sendiri, lewat cerita pedang samurai, sebenarnya sudah mengisyaratkan ini: ketajaman lahir dari pukulan yang berulang, bukan dari ketiadaan pukulan.
Kedua, analogi militer punya batasnya. Peleton SEAL bekerja dengan misi yang jelas, seleksi yang amat ketat, dan ikatan hidup-mati yang tidak dimiliki kebanyakan kantor. Banyak organisasi sipil tidak bisa memilih anggotanya sebebas itu, dan tujuannya pun kerap kabur, saling bertentangan, atau terus berubah. Pembaca perlu menerjemahkan, bukan menyalin.
Ketiga, sebagaimana banyak buku kepemimpinan populer, Unstoppable Teams lebih banyak bersandar pada cerita daripada bukti. Cerita-cerita itu hidup dan mudah diingat, tetapi kita hanya mendengar kisah tim yang berhasil, sementara tim yang menjalankan hal serupa lalu tetap gagal jarang menulis buku. Beberapa angka, seperti klaim 94 persen komunikasi nonverbal, juga perlu dibaca dengan hati-hati.
Namun catatan-catatan itu tidak meruntuhkan inti buku. Kekuatan Mills bukan pada kebaruan teoretis, sebab hampir setiap gagasannya bergema dengan literatur yang lebih tua, dari Greenleaf sampai Edmondson. Kekuatannya adalah kesederhanaan yang bisa dipraktikkan esok pagi. Empat kata yang mudah diingat, lima A, tiga C, tiga R, lima fase: kerangka yang cukup ringkas untuk ditempel di dinding ruang rapat, dan cukup dalam untuk direnungkan seumur karier.
10. Di Luar Barak: Kepercayaan di Zaman Pasca-Kebenaran
Mills menulis untuk pemimpin tim, tetapi gagasannya menjadi lebih menarik bila dibawa keluar dari barak dan ruang direksi. Kita hidup di zaman ketika persoalan organisasi tidak hanya soal produktivitas, tetapi juga soal fragmentasi. Media sosial memungkinkan orang hidup dalam gelembung informasinya sendiri. Politik makin terbelah. Disinformasi berkembang lebih cepat daripada koreksinya. Orang semakin mudah menemukan kelompok yang hanya mengiyakan keyakinannya.
Dalam keadaan semacam itu, Connect menjadi jauh lebih penting daripada yang mungkin dibayangkan Mills sendiri. Sebab ketika kepercayaan hilang, fakta pun sulit diterima. Kita tidak sekadar menghadapi masalah informasi; kita menghadapi masalah hubungan. Orang sering menolak sebuah informasi bukan karena informasinya keliru, melainkan karena ia datang dari kelompok yang tidak mereka percayai. Pelajaran Unstoppable Teams untuk zaman pasca-kebenaran barangkali begini: membangun ketahanan terhadap misinformasi membutuhkan kepercayaan lebih dahulu, sebelum membutuhkan lebih banyak informasi.
Penekanan Mills pada keragaman pikiran, dengan Lincoln dan kabinet para pesaingnya sebagai contoh, adalah penawar yang tepat bagi ruang gema dan gelembung penyaring. Tim yang merangkul perbedaan pandangan dipaksa memeriksa asumsinya sendiri, dan justru karena itu sampai pada keputusan yang lebih kokoh.
Enam abad sebelum Mills, Ibnu Khaldun menulis dalam Muqaddimah tentang ʿaṣabiyyah, solidaritas kelompok yang menjadi sumber daya hidup sebuah peradaban. Kelompok yang diikat oleh ʿaṣabiyyah sanggup membangun dan mempertahankan kekuasaan; ketika ikatan itu melemah oleh kemewahan dan kepentingan diri, peradaban pun meluruh. Ada jarak yang lebar antara padang pasir Maghrib abad ke-14 dan peleton SEAL abad ke-20, tetapi keduanya menunjuk ke arah yang sama: kekuatan sebuah kelompok tidak terletak pada jumlah orang pandai di dalamnya, melainkan pada mutu ikatan di antara mereka. Mills hanya memberi ikatan itu nama yang lebih sederhana, yaitu kepedulian.
Dunia yang kita hadapi, dengan perubahan iklim, hilangnya keanekaragaman hayati, kecerdasan buatan, perang, dan ketimpangan, jauh lebih kompleks daripada dunia tempat teori-teori kepemimpinan klasik dirumuskan. Tidak ada satu orang pun yang sanggup memahami semuanya. Model kepemimpinan heroik, pemimpin sebagai orang yang tahu semua jawaban, makin tidak memadai. Yang dibutuhkan adalah kecerdasan kolektif. Pemimpin masa depan bukan orang yang memiliki semua jawaban, melainkan orang yang menciptakan kondisi agar organisasinya dapat menemukan jawaban.
11. Pelajaran bagi Organisasi yang Sedang Berganti Nakhoda
Bagi organisasi yang sedang menjalani transformasi kepemimpinan, seperti Remark Asia dengan agenda Leadership Transformation 2026–2031, buku Mills dapat dibaca bukan sekadar sebagai buku kepemimpinan, melainkan sebagai salah satu fondasi peralihan. Transformasi yang paling mendasar dalam situasi seperti ini adalah pergeseran dari organisasi yang berpusat pada pendiri menuju organisasi yang berpusat pada institusi.
Pendiri tetap penting. Pengalamannya tetap menjadi modal, dan nilai-nilai yang ditanam sejak awal tetap harus dirawat. Tetapi organisasi tidak boleh menjadi museum bagi pendirinya. Pendiri semestinya menjadi sumber nilai, bukan pusat ketergantungan. Dalam terang itu, empat tindakan Mills dapat diterjemahkan dengan cukup jelas.
Connect berarti membangun hubungan yang kuat antara pendiri, dewan, pimpinan eksekutif yang baru, manajemen, dan seluruh tim. Pendiri perlu sanggup berkata, “Saya tidak lagi harus menjadi pusat agar organisasi tetap berjalan.” Pemimpin generasi berikutnya perlu sanggup berkata, “Saya tidak harus menjadi pendiri untuk merasa memiliki organisasi ini.” Achieve berarti membangun sistem tujuan dan ukuran keberhasilan yang tidak bergantung pada satu orang. Respect berarti mengakui bahwa generasi berikutnya membawa pengetahuan dan cara kerja yang mungkin berbeda dari generasi pendiri, dan bahwa perbedaan itu adalah aset. Empower berarti memberikan kewenangan yang nyata, bukan kewenangan di atas kertas yang setiap keputusannya masih menunggu restu dari belakang layar.
Dengan demikian, ukuran keberhasilan suksesi bukanlah saat pendiri menyerahkan jabatan. Ukurannya adalah saat pendiri dapat melangkah keluar dari pusat keputusan tanpa membuat organisasi kehilangan arah. Itulah tanda bahwa sebuah organisasi telah menjadi institusi. Jika ditarik lebih jauh, gagasan Mills membentuk sebuah tangga: dari tim yang tak terhentikan, ke organisasi yang tak terhentikan, ke institusi yang tangguh. Tim membutuhkan hubungan, organisasi membutuhkan sistem, dan institusi membutuhkan nilai yang bertahan melampaui umur dan jabatan individu. Tujuan akhir kepemimpinan, dengan begitu, bukan menciptakan organisasi yang bergantung pada pemimpin hebat, melainkan institusi yang terus-menerus melahirkan pemimpin hebat.
Catatan Akhir: Melompat dengan Kepala Lebih Dulu
Mills menutup bukunya dengan kisah lompatan parasut pertamanya, momen yang ia sebut paling menakutkan dalam seluruh pelatihan SEAL. Ia berdiri di landasan pintu pesawat C-130 di ketinggian sekitar empat belas ribu kaki, dan pada kali pertama itu ia tidak melompat. Ia didorong.
Ada tiga cara meninggalkan landasan itu, tulisnya. Anda bisa didorong, seperti dirinya dulu. Anda bisa berjongkok dan menjulurkan satu kaki dengan takut-takut, seperti anak kecil di ujung papan loncat kolam renang. Atau Anda bisa melompat dengan kepala lebih dulu. Cara terakhir itulah yang terbaik, sebab ketika kepala memimpin, tubuh terpaksa ikut berkomitmen. Dan ketika seluruh tim melompat bersama, menyaksikan rekan-rekan berlari meninggalkan landasan adalah motivasi yang luar biasa. Yang paling belakang akan berlari dan menukik untuk menyusul. Begitulah rasanya menyerahkan diri sepenuhnya. Begitulah rasanya menjadi bagian dari tim yang tak terhentikan.
Mills juga mengingatkan bahwa kita semua, dalam arti tertentu, mengemas parasut kita sendiri. Setiap kali mengemasnya, kita menjadi lebih terampil dan lebih yakin. Setiap lompatan menjadi sedikit lebih mudah. Membangun tim memang mirip lompatan pertama itu: melompat ke dalam ketidaktahuan. Menakutkan, tetapi kita tetap melompat.
Barangkali inilah pelajaran terdalam yang dapat dipetik dari Unstoppable Teams. Pemimpin yang buruk membuat dirinya semakin diperlukan. Pemimpin yang baik membuat timnya semakin mampu. Pemimpin yang luar biasa membuat generasi berikutnya sanggup memimpin tanpa dirinya. Dua puluh lima abad lalu, Tao Te Ching sudah merumuskannya dalam bahasa yang kerap dikutip dalam literatur kepemimpinan: pemimpin terbaik adalah dia yang keberadaannya nyaris tak dirasakan, dan ketika pekerjaannya selesai, orang-orang berkata, “Kami melakukannya sendiri.”
Di dunia yang penuh ketidakpastian, mungkin itulah bentuk kepemimpinan yang paling dibutuhkan: bukan kepemimpinan yang berusaha mengendalikan masa depan, tetapi kepemimpinan yang mempersiapkan manusia untuk menghadapi masa depan yang belum diketahui. Dan pada titik itu, empat kata Mills memperoleh makna yang lebih luas daripada sekadar teknik manajemen. Connect. Achieve. Respect. Empower. Empat kebiasaan yang memungkinkan sekumpulan manusia tetap menjadi sebuah komunitas, bahkan ketika dunia di sekelilingnya semakin tercerai-berai.
Buku itu ditutup dengan seruan seorang jumpmaster. Lampu di pintu pesawat telah berubah dari merah menjadi hijau. Rekan-rekan Anda sedang menunggu langkah pertama Anda. “Go! Go! Go!”
Bandung, 14 Oktober 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Daftar Pustaka
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley. https://www.wiley.com/en-us/The+Fearless+Organization-p-9781119477242
Frankl, V. E. (2006). Man’s search for meaning. Beacon Press. (Karya asli diterbitkan 1946)
Goodwin, D. K. (2005). Team of rivals: The political genius of Abraham Lincoln. Simon & Schuster.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
Ibn Khaldun. (1967). The Muqaddimah: An introduction to history (F. Rosenthal, Penerj.; N. J. Dawood, Ed.). Princeton University Press. (Karya asli ditulis 1377)
Johnson, B. (t.t.). Unstoppable teams by Alden Mills: Philosopher’s notes. Heroic. https://legacy.heroic.us/pn/unstoppable-teams-alden-mills
Lao Tzu. (1963). Tao te ching (D. C. Lau, Penerj.). Penguin Classics.
Lovejoy, J. (2019). Business book summary: “Unstoppable teams”. ActionCOACH. https://jefflovejoy.actioncoach.com/summary-unstoppable-teams/
Mehrabian, A. (1971). Silent messages. Wadsworth.
Mills, A. (2019). Unstoppable teams: The four essential actions of high-performance leadership. HarperBusiness.
Mills, A. (2020, November). How unstoppable teams approach problems. Alden Mills. https://www.alden-mills.com/blog/2020/11/how-unstoppable-teams-approach-problems
Morris, B. (2019, 15 April). Unstoppable teams: A book review. Blogging on Business. https://bobmorris.biz/unstoppable-teams-a-book-review-by-bob-morris
Patton, G. S. (1947). War as I knew it. Houghton Mifflin.
Porath, C. (2014, 19 November). Half of employees don’t feel respected by their bosses. Harvard Business Review. https://hbr.org/2014/11/half-of-employees-dont-feel-respected-by-their-bosses
