Rubarubu #196
Three Pillars of Organization and Leadership:
Membangun Organisasi yang Hidup di Tengah Dunia yang Berubah
–Bagian 2 dari 2 bagian–
Sustainable Leadership di Masa Depan
Dalam konteks masa depan, buku ini memberi kontribusi penting bagi diskusi tentang sustainable leadership. Dunia modern menghadapi tantangan besar: krisis iklim, ketimpangan sosial, AI, dan krisis kesehatan mental.
Karena itu organisasi masa depan tidak cukup hanya efisien. Mereka harus: resilien, adaptif,
etis, dan manusiawi. Buku ini memperlihatkan bahwa organisasi yang bertahan lama biasanya bukan yang paling agresif, tetapi yang paling mampu belajar dan menjaga keseimbangan antara perubahan dan identitas. Di sini terdapat kedalaman filosofis yang penting: keberlanjutan sejati bukan hanya kemampuan tumbuh, tetapi kemampuan berubah tanpa kehilangan kemanusiaan.
Pada bagian awal Three Pillars of Organization and Leadership in Disruptive Times, para editor—Peter Wollmann, Frank Kühn, dan Michael Kempf—membangun sebuah suasana yang terasa sangat akrab dengan dunia modern: dunia yang bergerak terlalu cepat, penuh ketidakpastian, dan sering membuat organisasi kehilangan arah sebelum mereka sempat memahami apa yang sedang berubah. Buku ini tidak dibuka dengan optimisme teknologi yang naif, melainkan dengan kesadaran bahwa abad ke-21 adalah zaman disrupsi permanen.
Pada bagian Disruptive Times and Need for Action, penulis menggambarkan bagaimana perusahaan-perusahaan modern hidup dalam tekanan yang hampir terus-menerus: digitalisasi,
globalisasi, otomatisasi, krisis lingkungan, perubahan ekspektasi generasi muda, dan percepatan teknologi yang membuat model bisnis cepat usang.
Mereka memperlihatkan bahwa banyak organisasi sebenarnya masih menggunakan cara berpikir abad industri: hierarkis, kaku, dan terlalu lambat mengambil keputusan. Padahal lingkungan bisnis sekarang berubah seperti arus deras yang tidak menunggu kesiapan siapa pun. Karena itu para editor menegaskan bahwa organisasi tidak lagi memiliki kemewahan untuk hanya “bereaksi” terhadap perubahan. Mereka harus membangun kemampuan untuk hidup di dalam perubahan itu sendiri.
Di sini terasa bahwa buku ini melihat disrupsi bukan sekadar ancaman teknologi, tetapi perubahan cara manusia bekerja, berpikir, dan membangun hubungan sosial. Penulis meng-gambarkan bagaimana perusahaan-perusahaan besar yang dulu tampak tak tergoyahkan dapat runtuh karena gagal membaca perubahan budaya dan perilaku manusia.
Mereka secara implisit memperingatkan bahwa bahaya terbesar organisasi bukan selalu kompetitor eksternal, tetapi kebutaan internal: ketika organisasi terlalu percaya pada keberhasilan masa lalu. Pandangan ini mengingatkan pada ucapan Peter Drucker: “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence—it is to act with yesterday’s logic.”
Dan dari kesadaran itulah lahir bagian Three Pillars of Organization and Leadership. Di sini Wollmann, Kühn, dan Kempf membangun kerangka utama buku: bahwa organisasi yang mampu bertahan di zaman disruptif harus berdiri di atas tiga pilar yang saling menopang.
Pilar pertama adalah organisasi itu sendiri: struktur, proses kerja, dan desain sistem yang harus cukup fleksibel menghadapi perubahan cepat.
Pilar kedua adalah kepemimpinan: kemampuan manusia mengarahkan, menginspirasi, dan menjaga orientasi moral organisasi. Sedangkan pilar ketiga adalah budaya dan dimensi manusia: nilai, hubungan sosial, kepercayaan, dan kemampuan belajar bersama.
Yang menarik, para editor tidak melihat ketiga pilar ini sebagai komponen terpisah. Mereka justru menekankan keterhubungan yang sangat dinamis di antara semuanya. Sebuah organisasi mungkin memiliki teknologi mutakhir, tetapi bila budaya kerjanya penuh ketakutan dan birokrasi, inovasi akan mati.
Sebaliknya, budaya kreatif tanpa struktur yang jelas dapat berubah menjadi kekacauan. Dan kepemimpinan visioner tanpa sistem pendukung yang sehat sering hanya menghasilkan retorika kosong.
Karena itu buku ini berulang kali menekankan pentingnya keseimbangan. Organisasi abad ke-21 harus cukup stabil untuk menjaga identitasnya, tetapi juga cukup fleksibel untuk berubah. Di sini pendekatan mereka terasa sangat sistemik dan bahkan filosofis. Organisasi dipandang bukan mesin, tetapi organisme hidup yang terus belajar dan berevolusi. Pandangan seperti ini sangat dekat dengan teori kompleksitas modern dan juga konsep learning organization dari Peter Senge.
Namun buku ini tidak berhenti pada teori abstrak. Pada bagian Model Testing via a Case Study, para editor mencoba memperlihatkan bagaimana model tiga pilar ini diterapkan dalam situasi nyata. Mereka menunjukkan bahwa transformasi organisasi bukan proses linier dan mudah. Perubahan sering memunculkan resistensi, ketakutan kehilangan posisi, dan konflik budaya internal. Di sinilah kualitas kepemimpinan diuji.
Pemimpin yang efektif bukan sekadar “agen perubahan” yang agresif, tetapi penerjemah perubahan: seseorang yang mampu membantu manusia memahami mengapa perubahan perlu dilakukan tanpa menghancurkan rasa aman psikologis mereka. Penulis memperlihatkan bahwa kegagalan transformasi organisasi sering terjadi bukan karena strateginya salah, tetapi karena manusia di dalam organisasi tidak merasa dilibatkan.
Karena itu komunikasi, partisipasi, dan budaya kepercayaan menjadi sangat penting. Mereka menolak pendekatan transformasi yang terlalu mekanistik dan top-down. Sebaliknya, organisasi yang berhasil biasanya membangun perubahan sebagai proses pembelajaran bersama. Dan di sini buku ini terasa sangat relevan bagi dunia hari ini.
Banyak perusahaan gagal bukan karena kekurangan teknologi, tetapi karena gagal mengelola dimensi manusia dalam perubahan. Pandangan ini sangat dekat dengan pemikiran Edgar H. Schein bahwa budaya organisasi sering menjadi faktor penentu keberhasilan atau kegagalan transformasi. Kemudian pada bagian Practice Clusters of This Book, Wollmann, Kühn, dan Kempf mulai memetakan bagaimana berbagai praktik kepemimpinan dan organisasi dapat dikelompokkan menjadi pola-pola pembelajaran yang lebih praktis.
Mereka tampaknya ingin memastikan bahwa buku ini tidak berhenti sebagai refleksi akademik, tetapi dapat digunakan sebagai panduan nyata bagi organisasi modern. Yang menarik, mereka tidak menawarkan satu resep universal. Sebaliknya, mereka mengakui bahwa setiap organisasi hidup dalam konteks budaya, sejarah, dan tantangan yang berbeda.
Karena itu praktik terbaik bukan soal meniru model perusahaan lain secara membabi buta, tetapi memahami prinsip-prinsip dasar yang dapat disesuaikan dengan konteks masing-masing organisasi. Di sini tampak kedewasaan pemikiran buku ini. Mereka sadar bahwa dunia modern terlalu kompleks untuk disederhanakan menjadi formula tunggal.
Namun di balik kompleksitas itu, ada prinsip-prinsip universal: pentingnya pembelajaran,
kepercayaan, adaptasi, kolaborasi, dan kepemimpinan yang manusiawi. Menariknya, seluruh kerangka buku ini memiliki resonansi kuat dengan tradisi kepemimpinan Islam.
Dalam Islam, masyarakat dibangun bukan hanya melalui aturan formal, tetapi juga keseimbang-an antara: struktur sosial, kepemimpinan amanah, dan budaya moral. Konsep shura (musyawarah), amanah, dan ukhuwwah menunjukkan bahwa organisasi yang sehat mem-butuhkan: partisipasi, kepercayaan, dan tanggung jawab kolektif.
Nabi Muhammad ﷺ sendiri membangun komunitas Madinah bukan sebagai sistem yang kaku, tetapi sebagai masyarakat belajar yang mampu beradaptasi dengan perubahan sosial dan politik besar. Karena itu pesan terdalam buku ini sebenarnya sangat universal: bahwa di tengah zaman paling disruptif sekalipun, organisasi hanya akan bertahan bila manusia di dalamnya tetap mampu: belajar bersama, membangun kepercayaan, dan menjaga nilai-nilai yang memberi arah moral bagi perubahan.
Dan mungkin di situlah kekuatan terbesar buku ini: ia mengingatkan bahwa masa depan organisasi tidak hanya ditentukan oleh teknologi tercanggih, tetapi oleh kualitas hubungan manusia dan budaya yang menopangnya.
Pada bagian Part II Practice Cluster: Leadership and Systems dalam Three Pillars of Organization and Leadership in Disruptive Times, para penulis mulai bergerak lebih jauh dari sekadar teori organisasi menuju wilayah yang lebih filosofis dan bahkan simbolik: bagaimana manusia memahami perjalanan organisasi di tengah dunia yang cair dan penuh disrupsi. Di bagian ini, kepemimpinan tidak lagi dipahami sekadar sebagai kemampuan mengontrol struktur, melain-kan sebagai seni menciptakan arah, keterhubungan, dan makna bersama dalam sistem yang terus berubah.
Pada pembahasan tentang The Concept of Purpose, Travelling, and Connectivity, Frank Kühn, Michael Kempf, dan James Chamberlain memperkenalkan gagasan yang sangat menarik: organisasi modern sebaiknya tidak lagi dipahami sebagai bangunan statis, tetapi sebagai perjalanan kolektif (travelling organization). Organisasi bergerak seperti manusia yang sedang menempuh perjalanan panjang dalam lanskap yang terus berubah. Karena itu yang paling penting bukan sekadar posisi saat ini, tetapi kemampuan terus bergerak sambil menjaga tujuan (purpose) dan konektivitas antar manusia.
Konsep purpose di sini bukan slogan pemasaran atau kalimat motivasi perusahaan. Para penulis melihatnya sebagai energi moral yang memberi arah bagi organisasi ketika dunia di sekeliling-nya berubah terlalu cepat. Tanpa purpose, organisasi mudah kehilangan orientasi dan hanya bergerak mengikuti tekanan pasar jangka pendek. Di tengah dunia digital yang hiperkompetitif, mereka memperingatkan bahaya organisasi yang sangat efisien tetapi kehilangan alasan keberadaannya.
Di sini tampak pengaruh pemikiran eksistensial modern: manusia membutuhkan makna untuk bertahan dalam kompleksitas. Dan organisasi pun demikian. Karena itu perjalanan organisasi tidak hanya bersifat ekonomi, tetapi juga simbolik dan psikologis. Konsep travelling yang mereka gunakan terasa sangat menarik karena menggeser cara pandang lama tentang perusahaan. Organisasi tidak lagi dilihat sebagai piramida birokrasi yang kaku, tetapi seperti rombongan musafir yang harus: terus belajar, beradaptasi, dan menjaga kebersamaan dalam perjalanan panjang.
Pandangan ini mengingatkan pada pemikiran Zygmunt Bauman tentang dunia modern yang cair (liquid modernity), di mana stabilitas lama terus melebur dan manusia harus belajar hidup dalam perubahan permanen.
Namun para penulis tidak jatuh pada relativisme total. Karena itu mereka menambahkan konsep connectivity: hubungan manusia tetap menjadi fondasi organisasi yang sehat. Dalam dunia digital yang semakin otomatis, organisasi justru membutuhkan kualitas relasi manusia yang lebih dalam: kepercayaan, kolaborasi, dan rasa saling terhubung.
Dan di sinilah pembahasan Isabell Huschka tentang Leadership Creating Organizational, Interactional, and Individual Impact menjadi sangat penting. Huschka memperlihatkan bahwa kepemimpinan modern bekerja pada tiga lapisan sekaligus: struktur organisasi, hubungan interpersonal, dan perkembangan individu manusia.
Pemimpin tidak cukup hanya membuat sistem efisien. Ia juga harus memahami bagaimana setiap keputusan memengaruhi hubungan sosial dan kondisi psikologis individu. Di sini kepemimpinan dipahami sebagai proses menciptakan resonansi manusiawi di dalam organisasi.
Seorang pemimpin yang hanya fokus pada target sering gagal melihat luka emosional yang tumbuh di balik produktivitas tinggi: burnout, alienasi, dan hilangnya rasa memiliki.
Karena itu Huschka melihat kepemimpinan sebagai kemampuan menciptakan dampak yang utuh: organisasi bergerak, hubungan sosial sehat, dan manusia tetap berkembang sebagai pribadi.
Kemudian Fernando Sanabria dalam pembahasan Purpose, Journey Thinking, and Connectivity People to People in Global Companies membawa konsep ini ke konteks globalisasi modern. Ia menunjukkan bahwa perusahaan multinasional saat ini hidup dalam jaringan budaya yang sangat kompleks.
Perbedaan bahasa, nilai budaya, dan cara berpikir dapat menjadi kekuatan maupun sumber konflik. Karena itu kepemimpinan global tidak bisa lagi hanya mengandalkan kontrol administratif. Pemimpin harus mampu membangun “jembatan kemanusiaan” lintas budaya.
Di sini connectivity menjadi bukan sekadar koneksi digital, tetapi kemampuan manusia untuk merasa terhubung secara emosional dan moral meskipun berasal dari latar berbeda.
Sanabria memperlihatkan bahwa organisasi global yang berhasil biasanya memiliki: tujuan bersama yang jelas, budaya saling percaya, dan kemampuan mendengar berbagai perspektif budaya. Ini sangat relevan dalam dunia kerja jarak jauh dan organisasi global berbasis AI saat ini. Menariknya, bagian berikutnya oleh Reto Püringer tentang How Established Companies Can Move to the Next Level by Using the Three Pillar Model memperlihatkan sisi praktis transformasi organisasi.
Püringer menunjukkan bahwa banyak perusahaan lama sebenarnya gagal berubah bukan karena kekurangan teknologi, tetapi karena terlalu terikat pada identitas masa lalu mereka sendiri. Keberhasilan lama menciptakan rasa nyaman yang akhirnya berubah menjadi jebakan.
Karena itu transformasi organisasi membutuhkan keberanian psikologis: kesediaan meninggal-kan sebagian cara lama tanpa kehilangan inti nilai organisasi.
Di sini tampak bahwa perubahan bukan hanya persoalan strategi, tetapi juga proses emosional dan budaya. Dan salah satu bagian paling puitis dalam buku ini muncul ketika Peter Wollmann membahas The Art of Travelling in Films: The Road Movie. (Springer Chapter). Mengapa film perjalanan (road movie) dibahas dalam buku organisasi? Karena Wollmann melihat bahwa perjalanan dalam film sering merepresentasikan transformasi manusia.
Perjalanan bukan sekadar perpindahan geografis, tetapi proses menemukan identitas baru.
Organisasi modern, menurutnya, juga sedang mengalami hal yang sama.
Mereka sedang “melakukan perjalanan” melalui ketidakpastian zaman digital. Dan seperti tokoh dalam road movie, organisasi harus belajar: menghadapi ketakutan, melepaskan masa lalu, dan menemukan cara baru memahami diri mereka sendiri.
Pendekatan ini membuat buku ini terasa jauh lebih humanistik daripada kebanyakan buku manajemen. Organisasi dipahami sebagai komunitas manusia yang sedang mencari arah dalam dunia yang berubah.
Akhirnya, pembahasan Modern Architecture Supporting Organization Design oleh Wollmann dan Mersida Ndrevatajmembawa diskusi ke ruang fisik organisasi itu sendiri. (Springer Chapter)
Mereka menunjukkan bahwa desain ruang kerja sebenarnya memengaruhi budaya dan perilaku organisasi.
Arsitektur bukan netral.
Ruang kantor yang tertutup dan hierarkis menciptakan pola komunikasi berbeda dibanding ruang terbuka dan kolaboratif. Karena itu desain fisik organisasi harus mendukung: interaksi, kreativitas, dan pembelajaran. Di era kerja hybrid dan digital sekarang, gagasan ini semakin penting. Pertanyaan organisasi modern bukan lagi sekadar: “bagaimana orang bekerja?” tetapi juga: “bagaimana ruang dan teknologi membentuk hubungan manusia?”
Bila seluruh bagian ini dirangkai bersama, tampak bahwa Practice Cluster: Leadership and Systems sebenarnya sedang membangun sebuah filsafat organisasi baru. Organisasi bukan mesin birokrasi. Ia adalah perjalanan manusia kolektif. Kepemimpinan bukan sekadar kontrol, tetapi kemampuan menjaga arah dan konektivitas di tengah perubahan. Dan teknologi hanya akan bermakna bila tetap menopang hubungan manusia yang sehat.
Menariknya, semua ini memiliki resonansi mendalam dengan tradisi Islam. Dalam Islam, kehidupan sendiri dipandang sebagai perjalanan (safar). Manusia adalah musafir yang bergerak menuju tujuan moral dan spiritual. Karena itu komunitas yang sehat membutuhkan:
arah (maqasid), musyawarah (shura), dan persaudaraan (ukhuwwah).
Nabi Muhammad ﷺ sendiri membangun masyarakat Madinah melalui konektivitas sosial yang sangat kuat, bukan sekadar struktur politik formal. Dan mungkin di situlah pesan terdalam bagian ini: bahwa dalam zaman disruptif sekalipun, organisasi yang bertahan bukan yang paling dingin dan mekanistik, melainkan yang paling mampu menjaga makna perjalanan manusia di dalamnya.
Pada bagian Part IV Practice Cluster: Humans and Enterprises dalam Three Pillars of Organization and Leadership in Disruptive Times, nuansa pembahasan berubah menjadi jauh lebih intim dan manusiawi. Jika bagian-bagian sebelumnya banyak berbicara tentang sistem, perubahan organisasi, dan disrupsi global, maka di sini fokus bergeser kepada pertanyaan yang lebih mendasar: apa yang sebenarnya membuat manusia tetap mampu bekerja bersama di tengah dunia yang semakin kompleks, digital, dan terfragmentasi?
Jawaban yang terus muncul dalam berbagai tulisan di bagian ini adalah satu kata: connectivity. Namun connectivity yang dimaksud para penulis bukan sekadar koneksi internet atau jaringan bisnis. Ia adalah keterhubungan manusia: secara psikologis, emosional, intelektual, dan moral.
Dan dari sinilah seluruh pembahasan bergerak. Dalam tulisan Connectivity and Personality, Hannspeter Schmidt memperlihatkan bahwa hubungan antarmanusia dalam organisasi tidak pernah netral. Setiap individu membawa kepribadian, luka, ambisi, ketakutan, dan cara berkomunikasi yang berbeda.
Karena itu organisasi modern sebenarnya bukan hanya sistem kerja, tetapi ruang perjumpaan berbagai karakter manusia. Schmidt menunjukkan bahwa banyak konflik organisasi bukan berasal dari strategi yang salah, tetapi dari kegagalan memahami dinamika kepribadian dan relasi. Di era digital yang sangat cepat, manusia sering kehilangan kedalaman hubungan.
Komunikasi menjadi singkat, transaksional, dan mekanis. Padahal organisasi yang sehat membutuhkan kualitas hubungan yang lebih mendalam: kepercayaan, pengakuan, dan rasa dipahami. Schmidt tampaknya ingin mengingatkan bahwa produktivitas jangka panjang tidak bisa dipisahkan dari kesehatan relasi manusia.
Dan di sini organisasi dipahami bukan sebagai mesin ekonomi, tetapi sebagai ruang sosial yang sangat emosional. Gagasan ini kemudian diperluas oleh Bernadette Cass dalam pembahasan Developing Connectivity, Leadership, and Effective Team Working Using the Working Styles Model. Cass menunjukkan bahwa kerja tim yang efektif bukan lahir secara otomatis hanya karena orang-orang ditempatkan dalam satu struktur organisasi.
Kerja sama membutuhkan pemahaman tentang gaya kerja manusia yang berbeda-beda.
Ada individu yang bergerak cepat dan intuitif, ada yang analitis dan hati-hati, ada yang berorientasi relasi, dan ada yang sangat fokus pada hasil.
Masalah muncul ketika organisasi memaksa semua manusia bekerja dengan pola seragam.
Cass memperlihatkan bahwa kepemimpinan modern harus mampu membaca keragaman psikologis ini dan mengubahnya menjadi kekuatan kolektif. Di sini kepemimpinan tampak bukan sebagai dominasi, tetapi seni menyelaraskan perbedaan. Pendekatan ini terasa sangat dekat dengan gagasan psychological safety modern: bahwa manusia akan bekerja lebih kreatif ketika mereka merasa aman menjadi diri sendiri. Lalu pembahasan bergerak ke wilayah yang tampaknya sangat berbeda tetapi sebenarnya masih terkait erat: Angel Investing and Connectivity oleh Alberto Casagrande.
Casagrande menunjukkan bahwa investasi pada startup dan inovasi sebenarnya bukan hanya soal modal finansial.
Ekosistem inovasi hidup dari jaringan kepercayaan dan hubungan manusia. Investor malaikat (angel investor) yang baik bukan sekadar pemberi uang, tetapi mentor, penghubung, dan pembangun ekosistem. Di sini connectivity berubah menjadi modal sosial. Inovasi lahir ketika manusia dari berbagai latar belakang: bertemu, bertukar ide, dan saling mempercayai.
Pandangan ini sangat penting dalam ekonomi digital modern. Teknologi mungkin mempercepat inovasi, tetapi kreativitas tetap tumbuh dari hubungan manusia yang hidup. Kemudian Marie Schmidt dalam Connectivity Challenges in the Pharmaceutical Industry membawa diskusi ke konteks industri farmasi global.
Industri farmasi adalah contoh dunia modern yang sangat kompleks: regulasi ketat, riset ilmiah,
kepentingan bisnis, dan tanggung jawab sosial bertemu dalam satu ruang yang penuh tekanan.
Marie Schmidt menunjukkan bahwa tantangan terbesar bukan hanya soal teknologi medis, tetapi koordinasi manusia dan organisasi yang sangat rumit.
Di sinilah connectivity menjadi persoalan strategis. Ketika komunikasi antarbagian buruk,
ketika budaya organisasi terlalu hierarkis, atau ketika manusia kehilangan rasa saling percaya,
maka inovasi dan pelayanan publik dapat terganggu. Kasus ini memperlihatkan bahwa organisasi modern sangat bergantung pada kemampuan membangun konektivitas lintas disiplin dan lintas budaya.
Selanjutnya, dalam tulisan Purpose, Journey Thinking, and Connectivity in Large Global Consultancies, Nicole Hoenig de Locarnini memperlihatkan bagaimana perusahaan konsultan global menghadapi tantangan identitas di tengah dunia yang sangat cair. Perusahaan global sering sangat efisien secara teknis tetapi menghadapi risiko kehilangan makna kolektif. Orang-orang bekerja lintas negara, lintas budaya, dan sering berpindah proyek dengan cepat.
Dalam situasi seperti itu, organisasi mudah berubah menjadi sekadar jaringan profesional tanpa ikatan emosional. Karena itu Nicole menekankan pentingnya: purpose, journey thinking,
dan connectivity.
Manusia ingin merasa bahwa pekerjaan mereka memiliki arti lebih besar daripada sekadar target finansial. Dan organisasi yang mampu bertahan biasanya adalah yang berhasil menciptakan rasa perjalanan bersama: bahwa seluruh anggota organisasi sedang bergerak menuju sesuatu yang bernilai. Di sini organisasi tampak hampir seperti komunitas makna.
Bagian terakhir oleh Sharon Lalla tentang Revisiting Shared Governance at a Community College in the USA memperlihatkan bentuk lain dari konektivitas: partisipasi kolektif dalam pengambil-an keputusan.
Lalla menunjukkan bahwa institusi pendidikan yang sehat tidak dapat bertahan dengan model kepemimpinan yang terlalu otoriter dan sentralistik. Komunitas akademik membutuhkan:
dialog, partisipasi, dan rasa memiliki bersama. Karena itu konsep shared governance menjadi penting: kepemimpinan dibangun melalui keterlibatan kolektif, bukan sekadar perintah dari atas. Ini sangat relevan dengan organisasi modern yang semakin membutuhkan kolaborasi lintas fungsi dan lintas generasi.
Bila seluruh bagian ini disatukan, tampak jelas bahwa Part IV sebenarnya sedang menyampai-kan pesan besar: bahwa masa depan organisasi tidak terutama bergantung pada teknologi tercanggih, tetapi pada kualitas hubungan manusia. Disrupsi digital justru membuat kebutuhan akan: kepercayaan, empati, kolaborasi, dan makna bersama menjadi semakin penting.
Menariknya, seluruh gagasan ini memiliki resonansi sangat kuat dengan tradisi Islam. Dalam Islam, masyarakat yang sehat dibangun di atas: ukhuwwah (persaudaraan), shura (musyawarah), dan amanah (kepercayaan moral).
Nabi Muhammad ﷺ sendiri membangun komunitas bukan pertama-tama melalui struktur birokrasi, tetapi melalui hubungan sosial yang kuat dan rasa keterhubungan antar manusia.
Karena itu bagian ini pada akhirnya berbicara tentang sesuatu yang sangat universal: bahwa manusia tidak bisa hidup hanya dengan sistem dan teknologi.
Mereka membutuhkan hubungan, pengakuan, dan rasa bahwa perjalanan hidup serta pekerja-an mereka memiliki makna bersama. Dan mungkin di tengah dunia AI, otomatisasi, dan organi-sasi digital yang semakin dingin, pesan inilah yang justru menjadi semakin penting untuk masa depan kepemimpinan dan bisnis yang berkelanjutan.
Pada bagian akhir Three Pillars of Organization and Leadership in Disruptive Times, nuansa pembahasan berubah menjadi semakin reflektif dan futuristik. Setelah sebelumnya buku ini berbicara tentang sistem, kepemimpinan, konektivitas, dan dinamika manusia, kini fokus diarahkan pada pertanyaan yang jauh lebih mendasar untuk abad ke-21: kemampuan apa yang sebenarnya dibutuhkan manusia dan organisasi untuk bertahan dalam dunia yang terus berubah?
Dan jawaban yang terus muncul adalah: kemampuan belajar, kemampuan beradaptasi,
dan kemampuan melakukan perjalanan mental maupun sosial di tengah ketidakpastian.
Pada bagian Learning and Development in the Organizations of the Future, Bob Dignen dan Tim Burmeistermenggambarkan organisasi masa depan sebagai ruang pembelajaran permanen.
Mereka memperlihatkan bahwa dunia kerja modern tidak lagi memberi manusia kemewahan untuk berhenti belajar setelah pendidikan formal selesai. Pengetahuan berubah terlalu cepat.
Teknologi berkembang terlalu cepat. Model bisnis lahir dan mati terlalu cepat. Karena itu organisasi yang bertahan bukan yang paling besar atau paling kaya, tetapi yang paling mampu belajar secara kolektif.
Namun Dignen dan Burmeister tidak memahami pembelajaran hanya sebagai pelatihan teknis.
Mereka melihatnya sebagai transformasi cara berpikir. Organisasi masa depan membutuhkan manusia yang: mampu merefleksikan diri, mau meninggalkan asumsi lama, dan cukup rendah hati untuk terus belajar dari perubahan.
Di sini pembelajaran menjadi semacam budaya hidup. Kesalahan tidak dipandang sekadar kegagalan, tetapi sumber pengetahuan. Dan pemimpin tidak lagi diposisikan sebagai orang yang “paling tahu,” melainkan fasilitator pembelajaran bersama.
Pandangan ini terasa sangat dekat dengan konsep learning organization dari Peter Senge, tetapi para penulis memberi nuansa yang lebih eksistensial: belajar bukan sekadar alat kompetisi bisnis, melainkan syarat bertahan hidup manusia modern. Kemudian pembahasan bergerak ke bagian Training of Journey Capabilities oleh Volker Hische.
Di sini muncul salah satu konsep paling menarik dalam keseluruhan buku: journey capabilities. Hische tampaknya ingin mengatakan bahwa dunia modern menuntut manusia menjadi “pengelana” yang mampu bergerak melalui ketidakpastian tanpa kehilangan arah. Kemampuan perjalanan (journey capability) bukan sekadar mobilitas fisik atau profesional, tetapi kemampu-an psikologis dan sosial untuk: menghadapi perubahan, menerima ambiguitas, membangun hubungan baru, dan terus menemukan makna di tengah situasi yang berubah.
Dalam dunia lama, organisasi menghargai stabilitas dan spesialisasi sempit. Namun di dunia disruptif, manusia dituntut menjadi lebih lentur: mampu berpindah peran, berkolaborasi lintas budaya, dan belajar dari konteks baru.
Hische memperlihatkan bahwa banyak organisasi sebenarnya gagal bukan karena kurang cerdas, tetapi karena manusia di dalamnya terlalu takut meninggalkan zona nyaman. Karena itu pelatihan masa depan bukan hanya soal keterampilan teknis, tetapi pembentukan kapasitas mental dan emosional menghadapi perubahan. Pandangan ini sangat relevan di era AI dan otomatisasi saat ini. Teknologi mungkin menggantikan banyak pekerjaan rutin, tetapi kemampuan manusia untuk: beradaptasi, membangun relasi, dan memahami makna sosial
justru menjadi semakin penting.
Lalu hadir bagian yang sangat unik dan simbolik: A Striking Analogy: Journey Thinking, Connectivity and Wine, Spirits and Special Pairings oleh Christal Lalla. Mengapa buku kepemimpinan membahas anggur dan pairing?
Karena Christal Lalla menggunakan dunia wine dan kuliner sebagai metafora tentang organisasi dan konektivitas manusia. Seperti anggur yang membutuhkan waktu, lingkungan, dan keseim-bangan rasa, organisasi juga berkembang melalui proses panjang yang tidak instan. Tidak semua unsur harus seragam untuk menciptakan harmoni.
Justru kombinasi karakter yang berbeda dapat menghasilkan kualitas yang lebih kaya bila dipadukan dengan tepat. Metafora ini sangat menarik karena menunjukkan bahwa organisasi yang sehat bukan organisasi yang sepenuhnya homogen. Keberagaman manusia, budaya, dan perspektif dapat menciptakan kedalaman bila dihubungkan dengan baik. Lalla tampaknya ingin memperlihatkan bahwa kepemimpinan modern membutuhkan sensitivitas artistik, bukan sekadar logika mekanistik.
Pemimpin harus mampu “merasakan” hubungan antar manusia seperti seorang sommelier memahami perpaduan rasa. Pendekatan ini membuat buku ini terasa sangat humanistik.
Organisasi tidak lagi dipahami seperti mesin industri, tetapi seperti ekosistem budaya yang hidup dan terus berkembang.
Catatan Akhir: organisasi yang hidup, yang terus berubah.
Akhirnya, pada bagian penutup How the Three-Pillar Model Can Be Applied in Practice, Peter Wollmann, Frank Kühn, dan Michael Kempf menyatukan seluruh gagasan buku menjadi sebuah kerangka praktis.
Mereka menegaskan kembali bahwa organisasi abad ke-21 tidak bisa lagi hanya bertumpu pada: efisiensi struktural, kepemimpinan karismatik, atau teknologi canggih semata.
Ketiga pilar—organisasi, kepemimpinan, dan manusia— harus berkembang secara seimbang.
Bila satu pilar terlalu dominan dan yang lain diabaikan, organisasi akan kehilangan daya tahan jangka panjang. Mereka juga menekankan bahwa model ini bukan resep universal yang kaku.
Setiap organisasi harus menyesuaikan penerapannya dengan budaya, konteks sosial, dan tantangan masing-masing.
Namun prinsip dasarnya tetap sama:
- organisasi harus memiliki tujuan yang jelas,
- manusia harus merasa terhubung,
- dan kepemimpinan harus membantu organisasi terus belajar dalam perjalanan panjangnya.
Di titik ini buku ini terasa seperti gabungan: manajemen, filsafat, psikologi, dan bahkan seni memahami manusia. Dan yang menarik, seluruh kerangka journey thinking dan connectivity ini memiliki resonansi yang sangat kuat dengan tradisi Islam.
Dalam Islam, hidup sendiri dipahami sebagai perjalanan (safar). Manusia adalah musafir yang terus bergerak menuju tujuan moral dan spiritual. Karena itu pembelajaran (‘ilm) dipandang sebagai proses seumur hidup.
Nabi Muhammad ﷺ bersabda: “Tuntutlah ilmu dari buaian hingga liang lahad.” Konsep ukhuwwah (persaudaraan), shura (musyawarah), dan amanah juga sangat sejalan dengan gagasan konektivitas dan pembelajaran kolektif yang diangkat buku ini.
Bahkan gagasan tentang organisasi sebagai perjalanan bersama sangat dekat dengan konsep umat dalam Islam: komunitas manusia yang bergerak bersama menuju tujuan yang lebih bermakna daripada sekadar keuntungan material. Dan mungkin di situlah pesan terdalam bagian penutup buku ini: bahwa masa depan organisasi tidak terutama ditentukan oleh siapa yang paling kuat atau paling cepat, tetapi oleh siapa yang paling mampu: belajar, beradaptasi, menjaga hubungan manusia, dan mempertahankan makna bersama di tengah dunia yang terus berubah.
Three Pillars of Organization and Leadership in Disruptive Times pada akhirnya adalah refleksi tentang bagaimana manusia membangun organisasi yang mampu hidup di tengah dunia yang terus berubah.
Buku ini mengingatkan bahwa teknologi memang penting, tetapi organisasi tidak pernah hanya tentang teknologi. Ia selalu tentang manusia: tentang bagaimana manusia bekerja sama,
membangun makna, menghadapi ketidakpastian, dan menciptakan budaya yang memungkinkan mereka tetap bertumbuh.
Dan mungkin di situlah pesan terdalam buku ini: bahwa dalam zaman paling disruptif sekalipun, masa depan organisasi tetap bergantung pada kualitas hubungan manusia dan nilai yang menopangnya.
Klaten, 19 Mei 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Referensi
Springer – Three Pillars of Organization and Leadership in Disruptive Times
Springer Chapter – Why and How the Three-Pillar Model Has Become a Reality
Britannica – Zygmunt Bauman
MIT Sloan – Edgar Schein
Quran 42:38
Quran 4:58
Wollmann, P., Kühn, F., & Kempf, M. (Eds.). (2020). Three pillars of organization and leadership in disruptive times: Navigating your company successfully through the 21st century business world. Springer.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Bauman, Z. (2000). Liquid modernity. Polity Press.
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
George, B. (2007). True north: Discover your authentic leadership. Jossey-Bass.
