Rubarubu #244

The Agility Shift:

Navigator bagi Dunia yang Makin Tidak Pasti

Bagian 1 dari 2

Katakanlah kita berdiri di atas panggung teater. Lampu redup, penonton hening, dan naskah yang kita pegang adalah sebuah rencana bisnis setebal buku telepon. Tiba-tiba, aktor utama jatuh sakit, properti panggung rusak, dan petir menyambar di luar gedung. Apa yang dilakukan sutradara yang baik? Ia tidak akan mati-matian memaksakan naskah lama. Ia akan berimprovisasi. Ia akan berkolaborasi dengan para aktor untuk menemukan jalan baru.

Atau ketika seorang pilot sedang menerbangkan pesawat. Ia mempunyai rencana penerbangan. Jalur sudah ditentukan. Ketinggian sudah dihitung. Bahan bakar sudah diperhitungkan. Cuaca sudah dipelajari. Lalu tiba-tiba sesuatu terjadi. Burung-burung menghantam kedua mesin.

Pesawat kehilangan daya. Dalam situasi seperti itu, pilot tidak mempunyai waktu untuk membuka manual strategi perusahaan, mengadakan rapat, meminta persetujuan atasan, atau menunggu prosedur baru.

Ia harus membaca keadaan, memahami pilihan, menggunakan seluruh sumber daya yang tersedia, mengambil keputusan, bertindak, dan terus belajar dari apa yang terjadi. Inilah salah satu kisah yang digunakan Pamela Meyer dalam The Agility Shift untuk menjelaskan hakikat agility. Kisah Captain Chesley “Sully” Sullenberger dan pendaratan darurat US Airways Flight 1549 di Sungai Hudson menjadi metafora yang kuat: keselamatan 155 orang bergantung bukan pada kemampuannya mengikuti rencana awal, melainkan pada kemampuannya mengubah rencana ketika kenyataan berubah. Sullenberger mengambil keputusan dalam hitungan menit berdasarkan puluhan tahun persiapan dan pengalaman.

Meyer kemudian mengajukan pertanyaan yang jauh lebih dekat dengan dunia bisnis: Bagaimana jika organisasi kita juga mengalami “bird strike” setiap hari? Perubahan teknologi.

Kompetitor baru. Krisis politik. Perubahan regulasi. Perubahan perilaku konsumen. Pandemi. Perang. Gangguan rantai pasok. Serangan siber. Perubahan iklim. Krisis reputasi. AI. Disinformasi. Dan bahkan perubahan nilai masyarakat.

Dalam keadaan seperti itu, masalah perusahaan bukan lagi apakah ia memiliki rencana yang baik. Masalahnya adalah: Apakah manusia di dalam organisasi mempunyai kapasitas untuk tetap efektif ketika rencana itu tidak lagi berlaku? Itulah pertanyaan utama The Agility Shift.

Inilah metafora yang dibawa Pamela Meyer, Ph.D., dalam bukunya The Agility Shift.  Meyer, yang membangun karirnya di dunia teater profesional sebelum terjun ke dunia pengembangan organisasi, memahami bahwa seni kolaborasi dan adaptasi adalah kunci untuk menciptakan sesuatu yang luar biasa di tengah ketidakpastian. Ia membantu organisasi di seluruh dunia untuk bekerja di kapasitas terbaik mereka, dengan menggabungkan strategi inovatif dari kolaborasi artistik dan riset manajemen mutakhir.

Buku ini membuka dengan sebuah pernyataan yang mungkin terasa menghujat bagi para perencana handal: “Perencanaan”—seperti yang kita pahami secara tradisional—bisa menjadi hal terburuk yang dapat dilakukan sebuah perusahaan. Cuaca ekstrem mengganggu rantai pasokan, ketegangan geopolitik menggagalkan proyek baru, kegagalan teknologi menghalangi peluang, dan pesaing tiba-tiba mengubah strategi mereka. Meyer dengan tegas menyatakan bahwa sebagian besar sekolah bisnis masih mempersiapkan manajer untuk bekerja di lingkungan yang stabil dan dapat diprediksi—kondisi yang, jika memang pernah ada, kini sudah lama hilang.

Buku ini adalah sebuah seruan untuk melepaskan ilusi kendali yang diajarkan di sebagian besar pelatihan manajemen dan praktik bisnis . Ini bukan tentang perencanaan yang dipercepat; ini tentang pergeseran pola pikir dan strategi yang radikal.

Memahami “Pergeseran Kelincahan”

Inti dari buku ini adalah konsep “The Agility Shift” itu sendiri. Meyer mendefinisikannya sebagai “the ability to make an intentional shift in order to be effective in changing contexts.”  Ini bukan sekadar reaksi spontan, melainkan sebuah pergeseran yang disengaja dan sadar. Lebih dari itu, “Driving stakeholder value is a process, not an event,” tulis Meyer. “It requires organizations to make both a mind-set shift and a practice shift, in which everything from preparing to learning to innovating is continuous, engaged activity rather than simply moments in time” . Kelincahan adalah sebuah proses berkelanjutan, sebuah cara hidup, bukan sebuah proyek dengan tanggal mulai dan selesai.

Untuk melakukan pergeseran ini, Meyer mengajak kita untuk memahami “Lima Dinamika Pergeseran Kelincahan” yang menjadi fondasi bukunya. Dinamika-dinamika ini adalah prinsip-prinsip yang saling terkait yang memungkinkan organisasi untuk bergerak dari keadaan kaku menjadi lincah. Ini bukanlah sekadar daftar periksa, melainkan sebuah ekosistem yang hidup. Meyer juga menekankan pentingnya “Jaring Relasional untuk Kelincahan.” Kelincahan tidak terjadi dalam ruang hampa; ia lahir dari hubungan, kepercayaan, dan kolaborasi yang kuat di antara para anggota tim dan pemangku kepentingan.

Kelincahan di Semua Tingkat Sistem

Bagian kedua buku ini adalah panduan praktis tentang bagaimana menerapkan pergeseran ini di setiap tingkat organisasi. Meyer memulai dengan pemimpin, tetapi dengan definisi yang sangat berbeda dari biasanya. “An agile leader is anyone who effectively responds to the unexpected and unplanned and quickly turns challenges into opportunities” . Ini adalah demokratisasi kepemimpinan. Setiap orang, terlepas dari jabatannya, dapat menjadi pemimpin yang lincah jika mereka memiliki kapasitas untuk merespons dan beradaptasi.

Meyer berargumen bahwa “The agile mindset shift challenges our very understanding of the function of leadership” . Seorang pemimpin lincah tidak lagi menjadi komandan yang memberi perintah, tetapi seorang fasilitator yang memberdayakan orang lain untuk menjadi lincah. Mereka menciptakan lingkungan di mana tim dapat mengatur diri sendiri, bereksperimen, dan belajar dari kegagalan. Bab-bab selanjutnya, seperti “Membangun Tim Agile” dan “Menciptakan Bersama Organisasi Agile,” memberikan strategi konkret untuk membangun kapasitas kolaboratif ini. Meyer bahkan melampaui batas-batas organisasi, membahas bagaimana memaksimalkan kelincahan dalam ekosistem yang lebih luas—dengan pemasok, mitra, dan bahkan pelanggan.

Bagian ketiga dan terakhir dari buku ini adalah tentang bagaimana mewujudkan semua ini dalam operasi sehari-hari. Meyer menekankan bahwa untuk menjadi lincah, kita harus mengubah cara kita belajar dan berkembang. “Shifting to Agile Learning and Development” berarti meninggalkan program pelatihan tahunan yang kaku dan beralih ke pembelajaran yang berkelanjutan, relevan, dan “just-in-time.” Ini adalah tentang menciptakan budaya di mana setiap pengalaman—baik sukses maupun gagal—adalah peluang untuk belajar.

Lebih jauh, Meyer membahas bagaimana merekrut, memperkuat, mengakui, dan mempertahankan bakat lincah . Ini bukan lagi tentang menemukan kandidat dengan daftar keterampilan yang cocok dengan uraian tugas. Ini tentang menemukan orang-orang dengan pola pikir yang tepat: rasa ingin tahu, kemampuan beradaptasi, dan semangat kolaborasi. Sistem pengakuan dan penghargaan juga harus berubah. Daripada menghargai kepatuhan dan jam kerja lembur, organisasi harus menghargai dampak, inovasi, dan kontribusi terhadap pembelajaran kolektif.

Relevansi di Tengah Badai Global

Di dunia yang digambarkan oleh para pemikir sebagai VUCA—Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity—dan bahkan BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), pesan Meyer terasa sangat mendesak. Penelitian terkini tentang kepemimpinan lincah menegaskan bahwa transformasi digital, globalisasi, dan perubahan pasca-pandemi secara signifikan membentuk kelincahan kepemimpinan, dan faktor-faktor seperti kapabilitas dinamis dan pemikiran sistem meningkatkan kelincahan, mendorong kinerja berkelanjutan dan ketahanan organisasi.

Buku ini adalah sebuah undangan untuk menerima kenyataan bahwa kita tidak dapat mengendalikan badai, tetapi kita dapat belajar untuk menari di tengah hujan. Ini adalah panggilan untuk membangun organisasi yang tidak hanya bertahan hidup, tetapi juga berkembang dalam menghadapi disrupsi. Pemikiran Meyer tentang pergeseran kelincahan ini adalah sebuah kontribusi berharga bagi siapa pun yang ingin memimpin perubahan di tengah dunia yang semakin kompleks dan tidak pasti.

The Agility Shift sebuah peta perubahan dari organisasi yang mengendalikan masa depan ke organisasi yang mampu menemukan masa depan

Agility bukan berarti bergerak lebih cepat. Salah satu kesalahpahaman terbesar mengenai agility adalah menganggapnya sebagai kecepatan. Padahal perusahaan bisa sangat cepat dan tetap tidak agile. Sebuah perusahaan bisa meluncurkan produk dengan cepat tetapi salah membaca pasar. Bisa mengambil keputusan dengan cepat tetapi berdasarkan informasi yang salah. Bisa melakukan restrukturisasi dengan cepat tetapi menghancurkan kemampuan organisasinya. Bisa melakukan ekspansi dengan cepat tetapi tidak melihat perubahan geopolitik. Bisa menggunakan AI dengan cepat tetapi tidak memahami konsekuensi sosial dan etikanya.

Karena itu Meyer memberikan definisi yang lebih dalam. Agility Shift adalah pengembangan secara sengaja atas competence, capacity, dan confidence untuk belajar, beradaptasi dan berinovasi dalam konteks yang berubah demi keberhasilan berkelanjutan. Tiga kata tersebut sangat penting. Competence berarti kita tahu bagaimana melakukan sesuatu. Capacity berarti kita mempunyai ruang, sumber daya dan kemampuan untuk merespons. Confidence berarti kita percaya bahwa kita dan orang-orang di sekitar kita mampu menghadapi situasi yang belum pernah terjadi.

Meyer menyebutnya sebagai Three Cs of the Agility Shift. Ketiganya saling terkait: kompetensi tanpa kapasitas tidak cukup; kapasitas tanpa kompetensi tidak berguna; dan keduanya dapat terhambat apabila manusia tidak memiliki keyakinan bahwa mereka mampu bertindak secara efektif. Maka agility bukan sebuah software. Bukan metodologi. Bukan sekadar Scrum. Bukan sekadar reorganisasi. Bukan pula sekadar mengubah struktur.

Agility adalah kapasitas manusia dan sistem untuk tetap efektif ketika kenyataan berubah.

Dari Planning ke Preparing

Di sinilah Meyer melakukan pembalikan paradigma yang sangat penting. Manajemen tradisional sangat menyukai planning. Kita membuat: strategic plan, business plan, annual plan, budget, work plan, risk plan, succession plan, dan berbagai macam roadmap. Semua itu penting.

Masalahnya bukan planning.

Masalahnya adalah ketika kita mengira planning dapat menghilangkan ketidakpastian. Meyer menyatakan secara eksplisit: “Agility is not simply accelerated planning.” Kalimat pendek ini merupakan salah satu inti buku. Dalam organisasi tradisional, kompetensi berarti kemampuan mengeksekusi rencana. Dalam organisasi agile, kompetensi berarti kemampuan mempersiap-kan manusia menghadapi sesuatu yang belum dapat direncanakan. Karena itu Meyer membedakan: planning dari preparing. Planning menghasilkan rencana. Preparing menghasil-kan readiness. Perbedaan ini sangat penting. Kita tidak mungkin mengetahui persis apa yang akan terjadi lima tahun dari sekarang. Tetapi kita dapat mempersiapkan manusia agar mampu berpikir ketika sesuatu yang tidak terduga terjadi.

Kisah Sullenberger menjadi ilustrasinya. Ia hanya membutuhkan 208 detik untuk menangani keadaan darurat, tetapi Meyer menunjukkan bahwa kemampuan itu dibangun melalui sekitar 42 tahun persiapan.

Dengan kata lain: kecepatan pada saat krisis merupakan hasil dari persiapan jauh sebelum krisis.

Relational Web: Infrastruktur Tak Terlihat dari Agility

Jika ada satu gagasan yang paling khas dalam buku Meyer, mungkin inilah: Relational Web.

Relational Web adalah jaringan hubungan yang menghubungkan seseorang dengan keterampilan, pengetahuan, talenta dan sumber daya yang dapat digunakan ketika muncul masalah atau peluang baru. Meyer menempatkan Relational Web sebagai pusat model agility. Penelitian dan pekerjaannya dengan berbagai organisasi menunjukkan bahwa ukuran dan keberagaman jaringan hubungan seseorang berkaitan dengan kapasitas agility-nya.

Bayangkan seseorang menghadapi masalah yang tidak pernah ia temui sebelumnya. Jika ia hanya mempunyai pengetahuan pribadi, pilihan jawabannya terbatas. Tetapi jika ia mempunyai jaringan: seorang ahli teknologi, seorang pelanggan, seorang kolega di finance, seorang teman di pemerintah, seorang ahli hukum, seorang akademisi, seorang praktisi lapangan, seorang mitra bisnis, seorang anggota masyarakat lokal, maka kapasitas responsnya jauh lebih besar.

Knowledge menjadi powerful ketika dapat dihubungkan dengan orang dan sumber daya.

Karena itu Meyer mengingatkan bahwa agility bukan hanya masalah apa yang kita tahu.

Agility juga bergantung pada: siapa yang kita kenal, siapa yang percaya kepada kita, siapa yang dapat kita hubungi, dan siapa yang bersedia membantu ketika keadaan berubah.

Relational web lebih penting di dunia yang kompleks. Dalam dunia sederhana, seorang ahli mungkin dapat menyelesaikan masalah. Dalam dunia kompleks, tidak ada satu orang yang mengetahui seluruh sistem. Masalah perubahan iklim misalnya tidak dapat diselesaikan hanya oleh ahli lingkungan. Ia membutuhkan ekonomi. Politik. Teknologi. Budaya. Perilaku. Keuangan. Hukum. Masyarakat. Pengetahuan lokal. Karena itu semakin kompleks persoalan, semakin penting relational intelligence.

Donella Meadows, pemikir systems thinking, mengingatkan bahwa dalam sistem kompleks perilaku sistem dapat menjadi mengejutkan dan bahwa intervensi sistem membutuhkan pemahaman yang lebih luas, bukan resep sederhana. Dalam bahasa Meyer: ketika kompleksitas meningkat, relational web harus ikut berkembang. Ini juga menjelaskan mengapa silo organisasi begitu berbahaya. Silo mengurangi relational web. Ia membuat manusia hanya mengetahui apa yang terjadi dalam wilayah kecilnya. Padahal agility membutuhkan kemampuan melihat hubungan.

Lima Dinamika Agility

Dari relational web tersebut Meyer membangun lima dinamika yang menjelaskan bagaimana agility bekerja: Relevant — Responsive — Resilient — Resourceful — Reflective.

Kelima dinamika ini tidak berdiri sendiri. Relational Web menjadi fondasi yang memungkinkan semuanya berfungsi. Meyer menyatakan bahwa pemimpin, tim dan organisasi yang paling agile tidak hanya memiliki jaringan hubungan yang kuat, tetapi mengembangkan mindset, strategi dan praktik yang membuat mereka relevan, responsif, tangguh, resourceful dan reflektif.

Kelima kata tersebut sebenarnya merupakan sebuah perjalanan.

Pertama: Relevant.  Apakah kita masih memahami dunia yang sedang kita hadapi?

Kemudian: Responsive. Apakah kita dapat merespons perubahan secara tepat waktu?

Lalu: Resilient. Ketika respons kita gagal, apakah kita mampu bangkit?

Berikutnya: Resourceful. Apakah kita mampu menggunakan apa yang tersedia dengan cara baru?

Dan akhirnya: Reflective. Apakah kita belajar dari pengalaman sehingga respons berikutnya menjadi lebih baik?

Dengan demikian agility bukan satu kemampuan. Ia adalah siklus hidup pembelajaran.

Relevant: Jangan sampai organisasi berhasil menjadi tidak relevan. Relevansi adalah kemampuan memahami perubahan kebutuhan pelanggan, tenaga kerja, teknologi dan lingkungan sehingga organisasi tetap bernilai dan kompetitif. Ini terdengar sederhana. Tetapi banyak organisasi mati bukan karena mereka tidak kompeten. Mereka mati karena kompetensi mereka menjadi tidak relevan. Kodak mengetahui fotografi. Nokia mengetahui telepon.

Banyak surat kabar mengetahui berita. Banyak perusahaan bahan bakar mengetahui energi.

Masalahnya bukan mereka tidak tahu bisnisnya.

Masalahnya adalah dunia berubah lebih cepat daripada cara mereka memahami bisnisnya.

Inilah bahaya terbesar keberhasilan: keberhasilan masa lalu menciptakan keyakinan bahwa cara lama akan terus berhasil. Meyer karena itu meminta pemimpin untuk memegang mental models secara lebih ringan, mempertanyakan asumsi, mencoba perspektif lain dan mengem-bangkan sikap inquiry. Di sini pemikiran John Dewey sangat relevan: “A problem well-put is half-solved.” Organisasi agile harus terus bertanya: Apakah masalah yang sedang kita pecahkan masih merupakan masalah yang paling penting?

Responsive: Antara Kecepatan dan Ketepatan. Relevansi saja tidak cukup. Organisasi dapat mengetahui bahwa dunia berubah tetapi tetap lambat bertindak. Responsiveness adalah kemampuan merespons secara tepat waktu dan efektif terhadap tantangan maupun peluang yang tidak terduga. Namun Meyer tidak menyamakan responsiveness dengan impulsiveness.

Ada perbedaan antara: reacting dan responding.  Reaction adalah tindakan otomatis. Response mengandung judgment. Dalam organisasi agile, manusia harus diberi ruang untuk mengguna-kan judgment.

Inilah mengapa Meyer mengatakan bahwa seorang agile leader bukan hanya seseorang yang mempunyai jabatan manajerial.

Ia bahkan memberikan definisi yang sangat demokratis: “An agile leader is anyone who spots a challenge or opportunity and effectively responds.” Dengan definisi ini, kepemimpinan berhenti menjadi monopoli orang yang berada di puncak organisasi. Seorang staf customer service dapat menjadi leader. Seorang teknisi dapat menjadi leader. Seorang supervisor dapat menjadi leader. Seorang junior consultant dapat menjadi leader. Bahkan pelanggan dapat menjadi sumber leadership karena ia dapat melihat perubahan yang belum terlihat dari dalam organisasi.

Resilient: Tidak Semua Eksperimen Akan Berhasil. Agility bukan kemampuan untuk selalu benar. Justru sebaliknya. Organisasi agile mengakui bahwa sebagian eksperimen akan gagal.

Yang membedakan organisasi agile dengan organisasi kaku adalah apa yang terjadi setelah kegagalan. Organisasi kaku mencari siapa yang salah. Organisasi belajar mencari:

Apa yang terjadi?

Mengapa terjadi?

Apa yang kita lewatkan?

Apa yang harus kita ubah?

Meyer menggunakan konsep resilience sebagai kemampuan untuk regroup, reorganize dan renew ketika sesuatu tidak berjalan sesuai rencana. Ini sangat dekat dengan penelitian Amy Edmondson mengenai psychological safety. Penelitian Edmondson terhadap tim menunjukkan bahwa psychological safety berkaitan dengan perilaku belajar; tim yang merasa aman untuk mengambil risiko interpersonal lebih mungkin membahas kesalahan, mencari feedback dan belajar.

Jadi resilience bukan hanya persoalan mental. Ia adalah arsitektur sosial. Organisasi yang membuat manusia takut berbicara akan menjadi organisasi yang tidak mengetahui kelemahannya sendiri.

Resourceful: Keterbatasan Memaksa Kreativitas.  Salah satu kekuatan gagasan Meyer adalah bahwa resourcefulness tidak berarti memiliki sumber daya sebanyak-banyaknya. Justru sebaliknya. Resourceful berarti mampu menggunakan sumber daya yang tersedia dengan cara yang optimal dan inovatif. Dalam situasi krisis, kita sering tidak mempunyai: cukup uang, cukup waktu, cukup orang, cukup informasi, cukup teknologi.

Namun orang agile bertanya:

Apa yang kita punya?

Siapa yang kita punya?

Apa yang dapat kita hubungkan?

Apa yang dapat kita lakukan sekarang?

Ini menjelaskan mengapa Meyer sangat tertarik pada improvisasi. Latar belakangnya di dunia teater profesional bukan kebetulan. Dalam teater improvisasi, pemain tidak mempunyai skrip lengkap untuk setiap kemungkinan. Mereka harus mendengarkan. Menerima tawaran pemain lain. Mengembangkan adegan. Menyesuaikan diri. Dan terus menciptakan sesuatu bersama.

Organisasi yang agile membutuhkan kualitas serupa.

Reflective: Pengalaman Tidak Otomatis Menjadi Pembelajaran. Ada perbedaan besar antara mengalami sesuatu dan belajar dari pengalaman. Sebuah perusahaan dapat mengalami krisis besar tetapi mengulang kesalahan yang sama lima tahun kemudian. Itu bukan learning organization. Itu hanya organisasi yang mempunyai banyak pengalaman. Meyer menempat-kan reflective sebagai kemampuan belajar dari pengalaman dan menerapkan pelajaran tersebut secara sadar pada situasi baru.

Inilah titik pertemuan Meyer dengan Peter Senge. Senge menjelaskan learning organization sebagai organisasi yang terus memperluas kapasitas untuk menciptakan hasil yang diinginkan, mengembangkan pola berpikir baru dan belajar bagaimana belajar bersama. Ia juga menekan-kan bahwa semakin kompleks dan saling terhubung dunia, semakin tidak mungkin organisasi bergantung pada satu “grand strategist” di puncak.

Maka: reflection bukan aktivitas setelah pekerjaan selesai. Reflection adalah bagian dari pekerjaan.

Maka perlu ada perubahan radikal dari command and control ke communication, coordination and collaboration.  Di sinilah buku Meyer menjadi sangat penting bagi leadership. Dalam model lama: pemimpin berpikir → bawahan melaksanakan.

Dalam model Meyer: semua orang membaca situasi → semua orang dapat memimpin → keputusan terjadi dekat dengan tempat masalah muncul.

Meyer secara eksplisit mengusulkan pergeseran dari command-and-control menuju communication, coordination and collaboration. Ini bukan berarti hierarki harus dihapus.

Hierarki tetap berguna untuk governance, akuntabilitas dan pengambilan keputusan strategis.

Yang harus diubah adalah asumsi bahwa informasi dan kecerdasan hanya berada di atas.

Di dunia kompleks, informasi tersebar. Pelanggan mengetahui sesuatu yang tidak diketahui CEO. Teknisi mengetahui sesuatu yang tidak diketahui direktur. Orang lapangan mengetahui sesuatu yang tidak diketahui kantor pusat. Karena itu organisasi agile harus mampu mendis-tribusikan intelligence.

Agile Leader: Pemimpin yang Tahu Kapan Harus Memimpin dan Kapan Harus Mengikuti

Meyer memberikan analogi yang sangat indah melalui jazz. Dalam jazz ensemble, tidak ada satu pemain yang terus-menerus mendominasi. Seorang pemain dapat memimpin satu momen. Kemudian mengikuti pemain lain. Mendengarkan. Merespons. Memberi ruang. Masuk kembali.

Menciptakan sesuatu bersama. Leadership menjadi relational, bukan hanya positional. Pemimpin agile karena itu bukan orang yang selalu berada di depan.

Kadang ia berada di belakang. Kadang di samping. Kadang memberi jalan. Kadang mengambil alih ketika keadaan membutuhkan. Dengan demikian, kepemimpinan menjadi situational contribution.

Agile Team: Bukan Sekadar Sekumpulan Orang Pintar

Meyer kemudian membawa agility ke tingkat tim. Tim agile bukan sekadar tim dengan anggota yang kompeten. Ia adalah tim yang mampu: berkomunikasi, berkoordinasi, berkolaborasi, berimprovisasi, menggunakan relational web, mengambil keputusan, bereksperimen, dan belajar bersama. Dalam situasi yang berubah cepat, tim yang sangat terspesialisasi tetapi tidak dapat bekerja lintas batas justru dapat menjadi lambat.

Sebaliknya, tim yang memiliki generalizing specialists—orang yang memiliki keahlian tetapi juga mampu bekerja lintas disiplin—lebih mudah beradaptasi. Meyer mengaitkan gagasan ini dengan Scott Ambler. Ini merupakan perubahan dari:

“Saya ahli dalam bidang saya.”

menjadi:

“Saya ahli dalam bidang saya dan mampu bekerja bersama orang lain untuk menyelesaikan masalah yang lebih besar.”

Co-Creating the Agile Organization

Ketika agility sudah berkembang dalam individu dan tim, pertanyaan berikutnya adalah:

Bagaimana organisasi menciptakan kondisi agar agility itu tidak mati? Meyer menggunakan istilah co-creating. Organisasi tidak semata-mata “dirancang” oleh para eksekutif. Organisasi terus diciptakan melalui interaksi orang-orang di dalamnya. Budaya bukan slogan yang ditempel di dinding. Budaya adalah apa yang terjadi ketika: seorang junior menyampaikan kabar buruk;

seorang pelanggan mengeluh; seorang manager melakukan kesalahan; seorang karyawan mengusulkan sesuatu yang berbeda; atau seseorang mempertanyakan keputusan CEO.

Edgar Schein mendefinisikan budaya sebagai pola asumsi dasar yang berkembang ketika kelompok belajar menghadapi persoalan adaptasi eksternal dan integrasi internal. Maka budaya agile bukan: “Kami mengatakan bahwa kami agile.” Tetapi: “Begitulah cara kami bertindak ketika keadaan tidak berjalan sesuai rencana.”

Playspace: Mengapa Bermain Justru Serius

Di sinilah latar belakang Meyer sebagai orang teater menjadi sangat penting. Sebelum menulis The Agility Shift, Meyer telah menulis From Workplace to Playspace, sebuah buku mengenai inovasi, pembelajaran dan perubahan melalui dynamic engagement. Ia membawa pengalaman dari dunia seni pertunjukan ke dalam dunia organisasi. Mengapa?

Karena dunia teater memahami sesuatu yang sering dilupakan bisnis: manusia belajar melaku-kan sesuatu dengan melakukannya. Improvisasi tidak lahir dari membaca buku tentang improvisasi. Ia lahir dari latihan. Begitu pula agility. Meyer menganjurkan penggunaan permainan, improvisasi, simulasi, eksperimen dan pengalaman langsung sebagai cara membangun kemampuan menghadapi situasi tak terduga. Ia bahkan membandingkan organisasi dengan atlet: fleksibilitas tidak dipertahankan dengan sekali latihan, melainkan melalui latihan berkelanjutan.

Maka:

agility adalah otot.

Kalau tidak digunakan, ia melemah.

Ecosystem: Tidak Ada Lagi Organisasi yang Berdiri Sendiri

Meyer kemudian membawa konsep agility keluar dari batas organisasi. Bab tentang ecosystem sangat penting karena organisasi modern tidak lagi bekerja sebagai entitas yang berdiri sendiri.

Ia berada dalam jaringan: supplier, customer, government, competitor, technology provider, community, investor, regulator, NGO, universitas, media, dan masyarakat.

Jika organisasi agile tetapi ecosystem-nya tidak agile, maka responsnya dapat tetap terhambat.

Karena itu relational web harus meluas dari personal network menjadi organizational ecosystem.

Perusahaan yang mampu membangun hubungan dengan banyak pihak memiliki lebih banyak kemungkinan untuk: mendeteksi perubahan, mendapatkan informasi, mengakses sumber daya,menciptakan inovasi, dan merespons krisis.

Inilah Relevansinya bagi Dunia 2026

Di sinilah buku Meyer terasa hampir seperti ditulis untuk zaman sekarang. World Economic Forum dalam Global Risks Report 2026 menggambarkan dunia yang semakin tidak stabil: geoeconomic confrontation menjadi risiko global nomor satu, konflik antarnegara nomor dua, sementara misinformation/disinformation termasuk risiko utama. Separuh responden memperkirakan dua tahun ke depan akan “turbulent” atau “stormy”; untuk sepuluh tahun ke depan angkanya mencapai 57%.

Lebih menarik lagi, WEF melihat hubungan antara risiko-risiko tersebut. Perang memengaruhi perdagangan. Perdagangan memengaruhi rantai pasok. Rantai pasok memengaruhi harga.

Harga memengaruhi masyarakat. Ketidakpuasan sosial memperkuat polarisasi. Polarisasi memperkuat disinformasi. Disinformasi mengganggu kemampuan masyarakat mengambil keputusan.

Inilah dunia yang Meyer sebut sebagai konteks yang membutuhkan agility. Tidak ada lagi batas yang jelas antara: business risk, political risk, social risk, technology risk, dan environmental risk. Semua saling terhubung.

Dalam dunia multipolar, perusahaan tidak dapat hanya membaca pasar. Ia harus membaca geopolitik. Perubahan tarif. Sanksi. Perang dagang. Kontrol teknologi. Embargo. Perubahan rezim. Kebijakan energi. National security. Semua dapat mengubah model bisnis. WEF bahkan menyatakan bahwa instrumen ekonomi—perdagangan, investasi, regulasi, pembatasan modal dan supply chain—semakin digunakan sebagai instrumen geopolitik.

Maka Relational Web perusahaan masa depan tidak cukup hanya terdiri dari customer dan supplier. Ia harus mencakup: policy network, knowledge network, community network, technology network, environmental network dan social network.

Agility dan Krisis Ekologi

Di sinilah saya kira Meyer dapat dibawa lebih jauh daripada maksud awal bukunya. Organisasi agile harus mampu membaca perubahan lingkungan. Tetapi “environment” tidak boleh hanya berarti pasar. Planet juga merupakan environment. UNEP menggambarkan triple planetary crisis sebagai keterkaitan antara climate change, nature and biodiversity loss, serta pollution and waste. Krisis tersebut mengancam pangan, udara, air dan sumber daya yang menopang masyarakat.

Jika demikian, organisasi yang benar-benar agile harus mempunyai kemampuan membaca:

perubahan iklim, ketersediaan air, degradasi tanah, biodiversity loss, perubahan ekosistem, perubahan regulasi lingkungan, dan perubahan ekspektasi masyarakat. Sebuah perusahaan perkebunan, kehutanan, pertambangan atau pangan yang mengabaikan perubahan ekologis bukanlah perusahaan agile.

Ia mungkin efisien. Mungkin profitable. Tetapi tidak future-ready.

Dari Customer-Centric ke Stakeholder-Centric

Meyer banyak berbicara tentang pelanggan. Tetapi dunia keberlanjutan memaksa kita memperluas gagasan tersebut. Pelanggan bukan satu-satunya penerima dampak.

Ada: pekerja, masyarakat lokal, masyarakat adat, supplier, pemerintah, generasi mendatang, dan alam. Maka customer responsiveness harus berkembang menjadi: stakeholder responsiveness. Dan pada tingkat yang lebih tinggi: societal responsiveness. Bahkan:

ecological responsiveness. Agility tidak lagi hanya bertanya: “Apa yang diinginkan pasar?” Tetapi: “Apa yang sedang berubah dalam sistem kehidupan yang memungkinkan pasar itu ada?”

Agility dan Kolonialisme

Konsep Meyer tentang ecosystem juga dapat dipakai untuk membaca persoalan kolonialisme secara lebih kritis. Jaringan hubungan tidak selalu setara. Sebuah perusahaan global mungkin mempunyai relational web yang sangat luas, tetapi masyarakat lokal tidak memiliki kekuatan yang sama. Maka networking saja tidak cukup. Agility membutuhkan quality of relationships.

Apakah hubungan tersebut dialogis? Apakah pengetahuan lokal dianggap valid? Apakah keputusan dibuat bersama? Apakah masyarakat hanya menjadi objek konsultasi? Ataukah mereka menjadi co-creators?

Di sinilah gagasan co-creating organization Meyer dapat dikembangkan menjadi decolonial agility. Organisasi tidak hanya belajar dari orang yang memiliki kekuasaan. Ia juga belajar dari mereka yang selama ini tidak mempunyai suara. Ini sangat relevan dalam pengelolaan hutan, pertambangan, perkebunan, energi dan proyek konservasi.

Agile Learning: Belajar Tidak Lagi Menunggu Training

Bab Meyer tentang Learning and Development adalah salah satu bagian paling penting bagi masa depan HR.

Model tradisional:

training → competence → performance.

Meyer menggesernya menjadi:

experience → interaction → reflection → experimentation → learning → adaptation.

Ia menekankan bahwa learning agility harus dibangun melalui pengalaman langsung, interaksi, improvisasi dan latihan menghadapi situasi tak terduga. Ia bahkan mengusulkan pergeseran dari planning to preparing dan dari sekadar information to interactions.

Artinya, learning bukan lagi acara.

Bukan:

“Hari Jumat ada training.”

Learning menjadi:

cara organisasi bekerja setiap hari.

 

….

Bogor, 3 September 2026

Dwi Rahmad Muhtaman

—–Bersambung ke Bagian 2 dari 2—-