Rubarubu #244
The Agility Shift:
Navigator bagi Dunia yang Makin Tidak Pasti
Bagian 2 dari 2
HR Masa Depan: Jangan Hanya Merekrut Orang Pintar
Meyer kemudian membawa agility ke recruitment, reinforcement, recognition dan retention.
Jika organisasi ingin agile, maka ia harus merekrut manusia yang memiliki: curiosity, collaboration, problem-solving, resilience, resourcefulness, reflectiveness, dan emergent leadership.
Technical competence tetap penting. Tetapi tidak cukup. Seseorang yang sangat ahli tetapi tidak mau belajar dapat menjadi beban bagi organisasi. Sebaliknya, seseorang yang belum mengetahui semuanya tetapi memiliki rasa ingin tahu, kemampuan bekerja bersama dan kemampuan belajar dapat berkembang menjadi aset strategis.
Karena itu Meyer mendorong organisasi melihat agility in action, bukan hanya credential di atas kertas. Berbagai ringkasan dan materi pengembangan yang berbasis buku juga menekankan penggunaan simulasi, collaborative inquiry dan bahkan agility auditions untuk melihat bagaimana kandidat berperilaku dalam situasi nyata.
Karena maka performance management juga harus berubah. Di sinilah Meyer bertemu sangat dekat dengan Tim Baker. Performance management tradisional bertanya: “Apakah target tercapai?” Performance management agile bertanya: “Bagaimana orang tersebut merespons ketika keadaan berubah?” Apakah ia: mendeteksi masalah? mengambil inisiatif? menggunakan sumber daya? meminta bantuan? bekerja lintas fungsi? belajar dari kesalahan? menciptakan peluang? mengubah pendekatan? Karena itu evaluasi kinerja tidak boleh hanya melihat hasil akhir.
Ia juga harus melihat adaptive behavior. Seseorang mungkin gagal mencapai target karena kondisi eksternal berubah drastis, tetapi justru menunjukkan agility luar biasa. Sebaliknya, seseorang mungkin mencapai target karena kondisi berjalan persis sesuai rencana, tetapi tidak menunjukkan kemampuan adaptasi apa pun. Jika organisasi hanya menilai output masa lalu, ia mungkin memberikan penghargaan kepada orang yang paling baik dalam dunia yang sudah lewat.
Meyer menegaskan pula bahwa agility membutuhkan psychological safety. Tidak mungkin meminta orang agile jika organisasi menghukum setiap kesalahan. Tidak mungkin meminta inovasi jika orang takut ide mereka ditertawakan. Tidak mungkin meminta kabar buruk jika pembawa kabar buruk selalu disalahkan. Tidak mungkin meminta challenge jika mempertanya-kan atasan dianggap tidak loyal. Penelitian Edmondson memberikan dasar empiris penting: psychological safety berhubungan dengan perilaku belajar dan kinerja tim, terutama karena memungkinkan orang berbicara tentang kesalahan, bertanya, bereksperimen dan mencari feedback.
Maka pemimpin agile harus menciptakan suasana: “Kita boleh salah; kita tidak boleh gagal belajar.” Ini bukan permisif. Akuntabilitas tetap ada. Tetapi accountability diarahkan kepada:
learning + correction + responsibility, bukan sekadar punishment.
Ada hubungan menarik antara agility organisasi dan demokrasi. Demokrasi yang sehat membutuhkan kemampuan mendengar. Organisasi agile juga demikian. Demokrasi membutuh-kan: deliberation, informasi, feedback, koreksi, dan distribusi suara. Organisasi agile membutuhkan hal yang sama. Sebaliknya, sistem yang sangat sentralistik sering mempunyai satu kelemahan: ia cepat memutuskan tetapi lambat mengetahui bahwa keputusannya salah.
Ini menjadi sangat penting ketika dunia mengalami kemunduran demokrasi.
V-Dem dalam Democracy Report 2026 melaporkan 92 autokrasi dan 87 demokrasi pada akhir 2025, dengan sekitar 74% penduduk dunia hidup dalam autokrasi. Kebebasan berekspresi termasuk aspek demokrasi yang mengalami penurunan paling berat. Bagi organisasi, pelajarannya jelas: ketika suara kritis dibungkam, sistem kehilangan sensor. Dan organisasi tanpa sensor akan kehilangan agility.
Menariknya, jauh sebelum istilah agility muncul, Ibn Khaldun telah berusaha memahami pola perubahan dalam organisasi sosial dan politik. Muqaddimah-nya sering dipandang sebagai salah satu usaha awal untuk memahami pola perubahan dalam organisasi sosial dan politik manusia.
Salah satu pelajaran yang dapat kita tarik dari Ibn Khaldun adalah bahwa kekuatan sebuah kelompok tidak hanya berasal dari individu, tetapi dari ikatan sosial yang menyatukan mereka.
Di sinilah konsep Ibn Khaldun tentang asabiyyah dapat dibaca berdampingan secara konseptual dengan relational web Meyer—meskipun keduanya tentu berasal dari tradisi intelektual dan kerangka teoritik yang berbeda.
Keduanya sama-sama mengingatkan bahwa manusia tidak pernah berdiri sendiri.
Kapasitas kolektif lahir dari kualitas hubungan.
Organisasi Masa Depan Harus Memiliki “Collective Intelligence”
Dari seluruh gagasan Meyer kita dapat menarik sebuah kesimpulan baru. Agility bukan hanya individual intelligence. Bahkan bukan hanya team intelligence. Ia adalah: collective intelligence. Organisasi harus mampu mengetahui apa yang diketahuinya. Tetapi lebih penting:
organisasi harus mampu mengetahui apa yang tidak diketahuinya. Dan kemudian menemu-kan siapa yang mengetahuinya. Di sinilah Relational Web menjadi sangat strategis. Ia menjadi semacam sistem saraf organisasi. Informasi bergerak. Sinyal bergerak. Pengetahuan bergerak. Pertanyaan bergerak. Bantuan bergerak. Keputusan bergerak. Organisasi menjadi lebih hidup.
Namun demikian diingatkan ada bahaya dalam “Agility.” Meyer sangat kuat dalam menjelaskan bagaimana organisasi menjadi agile. Namun ada satu pertanyaan yang harus kita tambahkan pada 2026: Agile untuk apa? Sebuah perusahaan dapat agile dalam meningkatkan konsumsi. Agile dalam mengeksploitasi sumber daya. Agile dalam memanipulasi perhatian konsumen. Agile dalam melakukan greenwashing. Agile dalam menggunakan AI untuk surveillance. Agile dalam memindahkan produksi ke tempat dengan biaya sosial lebih murah.
Karena itu agility sendiri tidak mempunyai arah moral otomatis. Kita membutuhkan:
Agility + Ethics.
Agility + Sustainability.
Agility + Justice.
Agility + Human Dignity.
Agility + Ecological Responsibility.
Sehingga organisasi agile tidak memadai. Ia harus berubah dari agile organization ke responsible agile organization. Meyer berbicara tentang sustainability sebagai keberhasilan jangka panjang. Tetapi dalam konteks krisis planet, sustainability harus didefinisikan lebih jauh. Sebuah organisasi tidak sustainable hanya karena mampu bertahan 100 tahun. Perusahaan bisa bertahan lama sambil merusak sungai. Bisa menghasilkan profit selama puluhan tahun sambil menghilangkan hutan. Bisa berkembang sambil memperbesar ketimpangan. Bisa inovatif sambil menciptakan kecanduan digital. Maka pertanyaan agility masa depan harus menjadi: Apakah organisasi mampu beradaptasi tanpa menghancurkan fondasi ekologis dan sosial yang menopang keberadaannya?
Ini membawa kita dari: Agile Organization menuju: Regenerative Organization. Organisasi bukan hanya mengurangi kerusakan. Ia ikut memperbaiki sistem.
Apa yang Bisa Dipetik untuk Leadership?
Ada perubahan besar dalam definisi pemimpin.
Pemimpin lama: memberikan jawaban.
Pemimpin agile: menciptakan kondisi agar jawaban dapat ditemukan.
Pemimpin lama: mengendalikan informasi.
Pemimpin agile: menghubungkan informasi.
Pemimpin lama: meminimalkan penyimpangan.
Pemimpin agile: memanfaatkan sinyal dari penyimpangan.
Pemimpin lama: membuat rencana.
Pemimpin agile: mempersiapkan manusia menghadapi kenyataan.
Pemimpin lama: memimpin dari atas.
Pemimpin agile: memimpin dari mana pun kontribusi diperlukan.
Dan pemimpin masa depan harus menambahkan: memastikan bahwa perubahan tidak mengorbankan manusia dan planet.
Pamela Meyer: Perempuan yang Membawa Teater ke Dunia Manajemen
Di sinilah perjalanan Pamela Meyer sendiri menjadi bagian dari argumen bukunya. Ia mempunyai lebih dari dua dekade pengalaman dalam organizational development dan bekerja dengan organisasi yang ingin menjadi lebih agile dan inovatif. Yang membuat pendekatannya berbeda adalah latar belakangnya dalam membangun creative teams di professional theater dan menggunakan prinsip kolaborasi artistik untuk memahami organisasi.
Sebelum The Agility Shift, ia telah menulis Quantum Creativity (2000), From Workplace to Playspace (2010), dan Permission (2011). Artinya, gagasan agility-nya tidak muncul tiba-tiba pada 2015. Ia merupakan hasil perjalanan panjang mengenai kreativitas, pembelajaran, perubahan dan hubungan manusia dalam organisasi. Ia juga mengajar business creativity, organizational change dan adult learning di DePaul University, dan pernah menjadi direktur Center to Advance Education for Adults.
Menariknya, ia tidak hanya berbicara tentang agility. Ia mempraktikkannya. Meyer mempertahankan agility personal melalui amateur ski racing, dan profil profesionalnya mencatat prestasi sebagai empat kali peraih medali emas nasional NASTAR. Ada semacam konsistensi simbolik di sana.
Seorang pemain ski tidak dapat mengendalikan gunung. Ia tidak dapat mengendalikan salju. Tidak dapat mengendalikan cuaca. Yang dapat ia kendalikan adalah: kesiapan tubuh, perhatian, keputusan dan kemampuannya menyesuaikan diri dengan medan. Begitu pula organisasi.
Catatan Akhir: Organisasi yang Mampu Menari dengan Ketidakpastian
Epilog buku Meyer berjudul Accepting the Invitation. Judul itu sebenarnya sangat tepat. Karena agility bukan sesuatu yang dapat diperintahkan. CEO tidak dapat berkata: “Mulai besok kita semua agile.” Agility harus diterima sebagai undangan untuk berubah. Undangan kepada pemimpin. Undangan kepada tim. Undangan kepada HR. Undangan kepada individu. Undangan kepada organisasi. Dan bahkan kepada ecosystem.
Pertanyaannya bukan lagi: “Apakah kita sudah agile?” Pertanyaannya: “Apakah kita bersedia terus melakukan agility shift?” Karena dunia tidak pernah selesai berubah.
Pelajaran terakhir: jangan mencoba mengendalikan dunia yang tidak bisa dikendalikan. Mungkin inilah pesan terdalam buku Meyer. Manajemen modern terlalu lama hidup dengan sebuah ilusi: bahwa jika kita membuat rencana yang cukup baik, mengumpulkan data yang cukup banyak, membuat struktur yang cukup kuat dan mengawasi orang dengan cukup ketat, maka masa depan dapat dikendalikan.
Meyer meminta kita melepaskan ilusi tersebut. Bukan berarti kita berhenti merencanakan.
Kita tetap membuat strategi. Tetap membuat anggaran. Tetap membuat sistem. Tetap membuat governance. Tetap mengukur kinerja. Tetapi kita mengakui: realitas selalu mempunyai suara terakhir. Karena itu organisasi harus mempersiapkan manusia, bukan hanya rencana.
Mungkin metafora terbaik untuk buku Pamela Meyer bukanlah mesin. Bukan pula komputer.
Melainkan penari. Penari tidak mengendalikan musik. Ia mendengarkan musik. Ia merasakan perubahan ritme. Ia bergerak. Ia menyesuaikan tubuh. Ia merespons pasangan. Ia mengubah langkah. Namun ia tidak kehilangan orientasi.
Begitulah organisasi agile. Ia tidak mengendalikan dunia. Ia membaca dunia. Ia tidak mengetahui semua jawaban. Ia tahu bagaimana menemukan jawaban. Ia tidak selalu berhasil. Ia tahu bagaimana belajar dari kegagalan. Ia tidak bekerja sendirian. Ia membangun relational web. Ia tidak hanya bertahan. Ia berubah dan berkembang. Tetapi untuk dunia kita sekarang, kita perlu menambahkan satu dimensi yang belum cukup eksplisit dalam buku Meyer: organisasi tidak boleh hanya agile terhadap perubahan pasar; ia harus agile terhadap penderitaan manusia dan perubahan planet.
Ketika perang meningkat, organisasi harus mampu merespons dampak kemanusiaan. Ketika demokrasi melemah, organisasi harus menjaga ruang bagi kebenaran dan dialog. Ketika AI berkembang, organisasi harus menjaga martabat manusia. Ketika biodiversitas runtuh, organisasi harus mengubah model bisnisnya. Ketika komunitas terpinggirkan, organisasi harus membuka relational web-nya kepada mereka. Ketika kolonialisme dalam bentuk baru muncul melalui penguasaan tanah, data, teknologi atau sumber daya, organisasi harus mampu mengenali relasi kuasa di balik apa yang disebut “innovation”.
Maka pada akhirnya kita dapat membawa gagasan Meyer satu langkah lebih jauh: The truly agile organization is not merely the organization that adapts fastest. It is the organization that learns fastest what it must change, who must be heard, what must be protected, and what kind of future is worth creating.
Dan mungkin itulah Agility Shift yang sesungguhnya. Bukan hanya shift in strategy. Bukan hanya shift in structure. Bukan hanya shift in leadership. Tetapi: shift in consciousness. Dari kontrol menuju kesiapan. Dari silo menuju jaringan. Dari kepastian menuju pembelajaran.
Dari “saya” menuju “kita”. Dari kompetisi semata menuju ekosistem. Dari mengejar pertumbuhan menuju menciptakan nilai.
Dan akhirnya: dari organisasi yang sekadar ingin survive menuju organisasi yang ikut membuat kehidupan menjadi lebih mungkin, lebih adil dan lebih berkelanjutan.
Berikut ini adalah matriks perubahan utama dalam pemikiran Pamela Meyer dalam The Agility Shift. Tabel ini menunjukkan bukan sekadar sebagai daftar konsep, tetapi sebagai pergeseran paradigma: dari cara organisasi lama bekerja menuju organisasi yang agile.
Matriks Perubahan — The Agility Shift Pamela Meyer
| Dimensi | Dari / Cara Lama | → | Menjadi / Agility Shift | Makna Perubahan |
| 1. Cara menghadapi masa depan | Planning — membuat rencana sedetail mungkin untuk mengendalikan masa depan | → | Preparing — membangun kesiapan menghadapi berbagai kemungkinan | Masa depan tidak selalu dapat diprediksi; yang penting bukan memiliki rencana sempurna, tetapi memiliki kapasitas untuk merespons ketika keadaan berubah. |
| 2. Cara memandang agility | Agility = bekerja lebih cepat | → | Agility = kemampuan belajar, beradaptasi, dan bertindak efektif | Kecepatan saja tidak cukup. Organisasi bisa bergerak cepat ke arah yang salah. |
| 3. Sumber kepemimpinan | Leadership berada pada orang yang memiliki jabatan | → | Everyone can lead | Kepemimpinan muncul dari siapa pun yang mampu mengenali masalah/peluang dan meresponsnya secara efektif. |
| 4. Gaya kepemimpinan | Command & control | → | Communication, coordination & collaboration | Pemimpin tidak lagi menjadi pusat semua keputusan, tetapi menciptakan kondisi agar orang lain mampu bertindak. |
| 5. Struktur kekuasaan | Hierarki dan otoritas formal | → | Distributed leadership | Pengetahuan dan kemampuan bertindak didistribusikan ke seluruh organisasi. |
| 6. Relasi organisasi | Bekerja terutama melalui struktur dan fungsi formal | → | Relational Web | Jaringan hubungan, kepercayaan, pengetahuan, kompetensi, dan sumber daya menjadi infrastruktur penting bagi agility. |
| 7. Informasi | Informasi dianggap sebagai sesuatu yang dimiliki/dikontrol | → | Interactions | Nilai informasi muncul melalui percakapan, pertukaran perspektif, dan hubungan antarmanusia. |
| 8. Orientasi terhadap lingkungan | Organisasi melihat perubahan sebagai gangguan terhadap rencana | → | Relevant | Organisasi terus membaca perubahan kebutuhan pelanggan, masyarakat, tenaga kerja, teknologi, dan lingkungan. |
| 9. Respons terhadap kejutan | Mengikuti prosedur/rencana yang telah ditetapkan | → | Responsive | Mampu memberikan respons yang tepat dan cepat ketika muncul keadaan yang tidak direncanakan. |
| 10. Menghadapi kegagalan | Kegagalan = penyimpangan yang harus dihindari | → | Resilient | Ketika rencana gagal, organisasi mampu bangkit, menata ulang, dan bergerak kembali. |
| 11. Pemanfaatan sumber daya | Mengandalkan sumber daya yang sudah tersedia | → | Resourceful | Mampu menemukan cara kreatif menggunakan sumber daya yang terbatas atau tidak terduga. |
| 12. Pengalaman | Pengalaman terutama menjadi rekam jejak | → | Reflective | Pengalaman diproses menjadi pembelajaran dan digunakan untuk memperbaiki tindakan berikutnya. |
| 13. Pembelajaran | Training → competence | → | Learning through experience | Pembelajaran terjadi melalui pengalaman, eksperimen, interaksi, refleksi, dan penerapan. |
| 14. Pengembangan manusia | Mengembangkan individu berdasarkan kebutuhan jabatan | → | Building capacity for change | Orang dikembangkan agar mampu menghadapi situasi baru yang belum tentu diketahui sebelumnya. |
| 15. Kompetensi | Kompetensi = menguasai pekerjaan tertentu | → | Competence + Capacity + Confidence | Agility membutuhkan kemampuan, kapasitas untuk bertindak, dan keyakinan untuk bertindak dalam situasi baru. |
| 16. Tim | Tim sebagai kumpulan orang dengan tugas masing-masing | → | Agile team | Tim menjadi ruang komunikasi, koordinasi, kolaborasi, improvisasi, dan pemecahan masalah bersama. |
| 17. Spesialisasi | Setiap orang terutama bekerja dalam wilayah keahliannya | → | Cross-functional capability | Batas-batas fungsi menjadi lebih cair agar masalah dapat diselesaikan secara menyeluruh. |
| 18. Budaya organisasi | Budaya sebagai nilai dan aturan yang dirumuskan | → | Culture as behavior under uncertainty | Budaya paling terlihat ketika rencana gagal: bagaimana orang benar-benar bertindak ketika menghadapi ketidakpastian. |
| 19. Pengambilan keputusan | Keputusan bergerak naik melalui hierarki | → | Decision-making closer to the situation | Keputusan diberikan kepada pihak yang paling dekat dengan informasi dan masalah. |
| 20. Perencanaan strategis | Strategi sebagai rencana jangka panjang yang relatif stabil | → | Continuous adaptation | Strategi menjadi proses belajar dan penyesuaian terus-menerus. |
| 21. Rekrutmen | Mencari orang yang memenuhi persyaratan pekerjaan | → | Mencari agile talent | Curiosity, kemampuan belajar, kolaborasi, kreativitas, resilience, dan problem-solving menjadi sama pentingnya dengan keahlian teknis. |
| 22. Retensi karyawan | Mempertahankan orang agar organisasi stabil | → | Mempertahankan orang yang mampu berkembang bersama perubahan | Retensi bukan sekadar mempertahankan orang, tetapi mempertahankan kapasitas organisasi untuk beradaptasi. |
| 23. Organisasi | Organisasi sebagai mesin yang harus dikendalikan | → | Organisasi sebagai sistem yang hidup dan berinteraksi | Organisasi dipahami sebagai sistem sosial yang terus beradaptasi terhadap lingkungannya. |
| 24. Batas organisasi | Organisasi = batas legal perusahaan | → | Ecosystem | Agility juga bergantung pada pelanggan, pemasok, pemerintah, komunitas, regulator, mitra, bahkan kompetitor. |
| 25. Stakeholder | Stakeholder sebagai pihak yang perlu dikelola | → | Stakeholder sebagai bagian dari relational ecosystem | Hubungan stakeholder menjadi sumber pengetahuan, kemampuan adaptasi, dan inovasi. |
| 26. Kontrol | Kontrol menghasilkan kepastian | → | Trust + capabilitymenghasilkan agility | Dalam kompleksitas tinggi, terlalu banyak kontrol justru dapat memperlambat respons. |
| 27. Kesalahan | Kesalahan harus disembunyikan/dihukum | → | Kesalahan menjadi sumber pembelajaran | Syaratnya adalah adanya ruang aman untuk berbicara dan melakukan refleksi. |
| 28. Masa depan organisasi | Berusaha memprediksimasa depan | → | Berusaha mempersiapkan kemampuan menghadapi masa depan | Ini mungkin merupakan perubahan filosofis paling penting dalam buku Meyer. |
Jika dipadatkan menjadi satu matriks paradigma
| Dari | → | Ke |
| Planning | → | Preparing |
| Speed | → | Agility |
| Command | → | Communication |
| Control | → | Coordination & collaboration |
| Hierarchy | → | Distributed leadership |
| Individual expertise | → | Collective capability |
| Information | → | Interaction |
| Fixed roles | → | Fluid capabilities |
| Predictability | → | Readiness for uncertainty |
| Stability | → | Adaptability |
| Procedure | → | Judgment |
| Compliance | → | Responsiveness |
| Failure avoidance | → | Resilience & learning |
| Resource ownership | → | Resourcefulness |
| Experience | → | Reflection |
| Training | → | Continuous learning |
| Job competence | → | Competence + capacity + confidence |
| Functional teams | → | Cross-functional teams |
| Organization as a machine | → | Organization as a living system |
| Company boundaries | → | Ecosystem |
| Stakeholder management | → | Relational ecosystem |
| Employee as executor | → | Employee as co-creator |
| Leader as decision maker | → | Everyone as potential leader |
| Strategy as fixed plan | → | Strategy as continuous adaptation |
Inti perubahan yang ditawarkan Meyer sebenarnya sangat sederhana tetapi radikal: Dari organisasi yang berusaha mengendalikan perubahan → menjadi organisasi yang memiliki kemampuan untuk hidup, belajar, dan berkembang di tengah perubahan. Dan di sinilah konsep Relational Web menjadi sangat penting. Agility bukan hanya atribut individu. Ia menjadi kapabilitas kolektif yang muncul dari kualitas hubungan antarorang, antarunit, dan antara organisasi dengan ekosistemnya.
Bogor, 3 September 2026
Dwi Rahmad Muhtaman
Daftar Pustaka
Dewey, J. (1938). Logic: The theory of inquiry. Henry Holt.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Ibn Khaldun. (1958). The Muqaddimah: An introduction to history (F. Rosenthal, Trans.). Princeton University Press. (Original work published 1377)
Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
Meyer, P. (2000). Quantum creativity: Nine principles to transform the way you work. McGraw/Contemporary.
Meyer, P. (2010). From workplace to playspace: Innovating, learning and changing through dynamic engagement. Jossey-Bass.
Meyer, P. (2011). Permission: A guide to generating more ideas, being more of yourself and having more fun at work. Playspace Press.
Meyer, P. (2015). The agility shift: Creating agile and effective leaders, teams, and organizations. Bibliomotion. https://doi.org/10.4324/9781315230559
Meyer, P. (2021). Leadership agility coaching. Meyer Agile Innovation.
Meyer, P. (n.d.-a). Agility shift quotes. Goodreads.
Meyer, P. (n.d.-b). Leading the agility shift: Slowing down to go fast.
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
Syamsir, S., Saputra, N., & Mulia, R. A. (2025). Leadership agility in a VUCA world: A systematic review, conceptual insights, and research directions. Cogent Business & Management, 12(1). https://doi.org/10.1080/23311975.2025.2482022
United Nations Environment Programme. (2026). Sustainable development goals and the triple planetary crisis. UNEP.
V-Dem Institute. (2026). Democracy report 2026: Unraveling the democratic transformation. University of Gothenburg.
World Economic Forum. (2026). The global risks report 2026. World Economic Forum.
The Qur’an
The Qur’an. (n.d.). Surah Al-Hujurat 49:6. Quran.com.
